Leadership strategica. Nuovi orizzonti per una guida propositiva nel contesto della vita

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1 Leadership strategica Nuovi orizzonti per una guida propositiva nel contesto della vita consacrata 1

2 La leadership strategica tiene conto della capacità di apprendimento delle persone dalla capacità di cambiamento e di trasformazione dalla capacità avere una visione saggia e prospettica della cose 2

3 La leadership strategica chiarisce il rapporto tra appello profetico e guida alle nuove istanze per un servizio ii che non è tanto esecuzione di direttive, ma comprende comportamenti di autosupporto, partecipazione, responsabilità e collaborazione, attuazione spontanea e condivisa di iniziative creative, nonché modalità relazionali orientate all acquisizioneacquisizione di competenze utili alla costruzione di solide motivazioni che sono condivise all interno del gruppo * 3

4 Leadership strategica in azione 4

5 Elementi strategici per una leadership efficace 1. le abilità organizzative 2. le caratteristiche ti individuali che aiutano a raggiungere g l obiettivo A. Strategicamente orientata B. Traduce le strategie in azioni C. Allinea sui valori Entrambi gli aspetti trovano riscontro in una leadership motivata da spinta ideale D. Determina interventi effettivi Modello strategico di leadership F. Non si accontenta G. Assimila nuove opportunità H. Capacità di adattamento E. Lavoro di squadra I. Saggezza strategica 5

6 Abilità dell organizzazione (sinistra) A. Strategicamente F. Non si accontenta orientata B. Traduce le strategie in azioni C. Allinea sui valori D. Determina interventi effettivi Modello o strategico di leadershi ip G. Assimila il nuove opportunità H. Capacità di adattamento E. Lavoro di squadra I. Saggezza strategica 6

7 Outward-looking L organizzazione è strategicamente orientata, ha cioè la capacità di guardare in prospettiva p La visione profetica richiede creatività di ognuno per poter cogliere le tante opportunità presenti nell ambiente in cui si opera* 7

8 Tradurre le strategie in azione La leadership strategica comporta la capacità di tradurre le strategie in azione: articolare e riconoscere le caratteristiche dell organizzazione in cui si trova a lavorare, riconoscerne l architettura per impostare eventuali novità indica il collegamento tra le diverse azioni, così come una struttura architettonica comporta il legame armonico e adattivo tra le diverse parti 8

9 Metafora dell architettura La leadership strategica è capace di adattarsi alle esigenze delle persone, 1. è consapevole di ciò che non è funzionale a tale architettura, 2. sa cogliere il momento in cui emerge una nuova operatività, con delle intenzioni esplicite e con delle risorse individuate, 3. è capace di dare forma a una nuova architettura che sia un quadro di riferimento armonico, a un nuovo modo di essere propositivi nel contesto dell organizzazione. 9

10 Allineare le persone Un altra abilità della leadership strategica è quella di allineare le persone con l organizzazione Le persone sono invitate a condividere e a partecipare dei comuni valori di vita Comporta che il leader sia lui stesso portatore di valori riscoperti nel corso della sua storia di vita 10

11 Per allineare occorre: Comprendere il legame tra visione strategica e azione per il cambiamento, Lettura ed analisi dei vari contesti micro e macro sociali dell organizzazione: Trattare le informazioni disponibili; preparare piani d azione con chiari obiettivi; coltivare competenze sul piano operativo-cognitivo ed emotivo; armonizzare i valori della identità che i membri vivono e il tempo richiesto dalle attività; creare un clima favorevole per la condivisione e la corresponsabilità; individuare degli spazi di riflessione per promuovere lo sviluppo di nuove 11 visioni più idonee ai segni dei tempi

12 Determina interventi effettivi Il leader strategico propone p interventi effettivi Sono opportunità strategiche t che vengono offerte a tutto il gruppo e che comportano un approfondita conoscenza non solo dei contenuti (cosa fare) strategici ma anche dei tempi opportuni (quando farlo) 12

13 Fare squadra Sviluppare la capacità di saper lavorare insieme attraverso gli episodi della vita quotidiana E la fase in cui si impara a collaborare, a creare squadra non tanto perché si è simpatici o perché ci si tollera reciprocamente, ma perché ci sono delle cose di valore da raggiungere insieme i e a cui tutti contribuiscono* 13

14 Caratteristiche personali (destra) A. Strategicamente F. Non si accontenta orientata B. Traduce le strategie in azioni C. Allinea sui valori D. Determina interventi effettivi Modello o strategico di leadershi ip G. Assimila il nuove opportunità H. Capacità di adattamento E. Lavoro di squadra I. Saggezza strategica 14

15 Il leader strategico non si accontenta: guarda in avanti vede con chiarezza le situazioni condivide gioie e speranze e sollecita a procedere verso gli obiettivi i i è capace di prevedere i passi in avanti che l organizzazione può fare permette a tutti di avanzare senza paura delle novità è aperto alle novità senza peraltro rinnegare la tradizione del gruppo 15

16 Assimila nuove informazioni Il leader strategico sa assimilare nuove informazioni ioni provenienti dal contesto dell organizzazione anche quando sono fonte di ambiguità per le tante esigenze e differenze presenti E presente nel gruppo ma sa aprirsi a nuovi contesti 16

17 Ha capacità di adattamento Sa adeguarsi ai cambiamenti proposti e attivati, guidato dalla motivazione prospettica dell organizzazione Questa flessibilità strategica t permette di cogliere le opportunità provenienti dall ambiente in cui vivono come realtà di valore, ed includerle nella prospettiva con cui è possibile intravedere una nuova configurazione 17

18 E capace di saggezza La saggezza del leader come competenza insita nella persona che cresce, si sviluppa, affronta le situazioni e impara dal processo di maturazione ad essere sempre più se stessa e a rapportarsi autenticamente con gli altri* La saggezza viene associata ad una intelligenza pratica, analitica, emotiva ed in particolare quella relazionale l il leader saggio sa comprendere i rapporti in modo nuovo e coinvolgente 18

19 Leadership a servizio del cambiamento proattivo del gruppo 19

20 La leadership per il cambiamento: Tiene conto del livello di sviluppo tra gruppo e leader, nella percezione della visione prospettica Tiene conto del modo di perseguire gli obiettivi Essa non si iinteressa soltanto unilateralmente l alle savoir faire del leader, ma presta attenzione al consenso e alla partecipazione motivata dei follower attraverso la loro collaborazione alla prospettiva di cambiamento del gruppo e dell organizzazione Egli integra la visione che ha di ciò che succede nel gruppo con la prospettiva di una comune congruenza con i valori dei membri 20

21 Una tensione verso delle novità di senso 21

22 Una tensione verso il senso e i valori La leadership è contestualizzata in un insieme i di azioni i che tendono verso una prospettiva p condivisa nel gruppo verso un futuro che comprenda le trasformazioni i funzionali ad un cambiamento coinvolgente ed operante, che richiede nuove energie, un nuovo modo di pensare e di stare insieme 22

23 Leadership che guida al cambiamento Questo cambiamento passa attraverso le diverse fasi della crescita del gruppo dove agisce E una guida che motiva, affinché il cambiamento sia parte del comune coinvolgimento ad essere segno concreto del progetto condiviso E un appello a costruire e proporre novità, attraverso l esplorazione di nuove condizioni di vita, di nuovi stimoli, di nuovi campi di azione 23

24 Le sfide al cambiamento Una sfida verso i processi di trasformazione perché dinanzi al cambiamento dei tempi il leader sappia riconoscere i segni della novità e procedere verso una migliore testimonianza attraverso le nuove condizioni in cui si vengono a trovare Una sfida che aiuti ad una visione unitaria Occorre cioè che la leadership sappia proporre una visione ideale del cammino che le persone stanno facendo in tutto il gruppo 24

25 Le sfide al cambiamento Una sfida per la collaborazione tra le persone e l organizzazione Promuovere ciò un clima di fiducia reciproca con cui le persone si sentono parte di un comune cammino Una sfida per orientare le persone a procedere Attraverso dei nuovi atteggiamenti da mettere in atto con modi di pensare e di essere rinnovati dal significato del lavoro che si fa Infine, una sfida che non lascia le persone nelle loro condizioni ma le incoraggia i a migliorare, a riscoprire i continuamente le proprie risorse 25

26 La leadership proattiva Il leader propositivo fa emergere ciò che c è ed è parte del cammino di maturazione di ciascuno abilita le persone a continuare a lavorare per questo cammino, puntando a rendere straordinario ciò che ordinariamente fa parte del vissuto di ognuno 26

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28 Grazie della vostra attenzione 28