Smart Working - La nostra proposta

Transcript

1 Smart Working - La nostra proposta Come, dove e quando lavorare flessibilità e innovazione Milano 07 Luglio 2014 WELFARE FABI BPM

2 Premessa Che cos è lo Smart Working Cosa stanno facendo le istituzioni Le leve dello Smart Working in azienda I Benefici dello Smart Working Il piano Organizzativo Alcune realtà - L esperienza in BPM Conclusioni WELFARE FABI BPM 2

3 La crisi economica ha richiesto una riflessione obbligata intorno al tema della competitività, della produttività, della capacità di innovazione delle imprese. Occorre anche ripensare a dei modelli che si occupino del benessere dei dipendenti, coordinando gli obiettivi di business alle esigenze individuali. Questo tra l altro è il motivo principale per cui Google è il miglior posto al mondo dove lavorare, secondo la classifica stilata dal Great Place to Work Institute. Con il diffondersi del concetto di economia della conoscenza e di knowledge work la creazione di valore per un impresa non è più legata esclusivamente alla presenza fisica dei lavoratori in un determinato luogo e per un certo periodo di tempo, bensì alla loro capacità di generare innovazione e di svolgere il proprio lavoro indipendentemente dall orario e dal luogo in cui si trovano. Dall esperienza di Microsoft Italia : Le persone fanno la differenza. Lo dicono tutti, sembra un cliché, ma noi l abbiamo messo in pratica. Attraverso politiche di ascolto, abbiamo capito che le esigenze sono molto diverse rispetto a pochi anni fa: oggi ci chiedono flessibilità, fiducia, responsabilizzazione, modalità di organizzazione personale. Questo crea un maggior senso di appartenenza e fa sì che le persone mettano nel lavoro quel qualcosa in più che non può essere scritto in nessuna job description WELFARE FABI BPM 3

4 Lo Smart Working è una modalità di lavoro innovativa basata su un forte elemento di flessibilità, in modo particolare di orari e di sede. Perché definire e disciplinare in via legislativa una nuova modalità di flessibilità del lavoro quando non solo ne esiste già una il telelavoro ma è anche nella stragrande maggioranza dei casi inattuata o comunque fortemente sottoutilizzata? Esattamente per questa ragione. Modelli organizzativi non convenzionali caratterizzati da maggiore, flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari di lavoro e degli strumenti da utilizzare a fronte di una crescente responsabilizzazione sui risultati FOCUS Un alternativa al Telelavoro WELFARE FABI BPM 4

5 Più tempo per sé, più qualità della vita, più produttività, meno stress e meno inquinamento. Con questi obiettivi il Comune di Milano lancia la Giornata del lavoro agile. Un esperimento del nuovo Piano territoriale degli orari per promuovere un organizzazione del lavoro che segua le trasformazioni della città. Il lavoro agile non richiede una postazione fissa in ufficio; consente di svolgere i propri compiti ovunque, da casa, dal bar, dal parco, dalla palestra o da una postazione in coworking. E' una modalità che soddisfa chi lavora e rende le imprese più competitive. Ridurre i tempi di spostamento per lavoratori e lavoratrici e ridurre la rigidità degli orari abbassa lo stress e aumenta i momenti da dedicare a se stessi: sulla città ciò induce una potenziale riduzione dei momenti di congestione del traffico e delle sostanze inquinanti dovute ai mezzi di trasporto. La Giornata del lavoro agile è stata realizzata a Milano e nell hinterland il 6 febbraio FOCUS Un alternativa al Telelavoro WELFARE FABI BPM 5

6 E stata depositata il 29 gennaio la una proposta di legge che regolamenta lo Smart Working ( Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e semplificate di telelavoro ) nei CCNL (contratti collettivi di lavoro di qualsiasi livello), con specifico accordo economico, strumenti informatici e obblighi di sicurezza su misura. Di seguito i primi due articoli della proposta Art. 1 (Oggetto e finalità) 1. La presente legge promuove forme flessibili e semplificate di lavoro da remoto (Smart Working), diverse dal telelavoro di cui all'accordo Quadro Europeo del 16 luglio 2002 recepito dall'accordo Interconfederale del 9 giugno 2004, allo scopo di incrementare la produttività del lavoro e agevolare la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro. 2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di lavoro subordinato che si svolge con le seguenti modalità: a) esecuzione della prestazione lavorativa al di fuori dei locali aziendali, per un orario medio annuale inferiore al 50 per cento dell'orario di lavoro normale, se non diversamente pattuito; b) eventuale utilizzo di strumenti informatici e/o telematici per lo svolgimento dell attività lavorativa; c) assenza dell'obbligo di utilizzare una postazione fissa durante i periodi di lavoro svolti al di fuori dei locali aziendali. Art. 2 (Volontarietà, durata e recesso) 1. La svolgimento della prestazione lavorativa in regime di Smart Working è disciplinato da un accordo scritto tra lavoratore e datore di lavoro, nel quale sono definite le modalità di esecuzione della prestazione resa fuori dai locali aziendali, gli strumenti telematici utilizzati dal lavoratore, e le modalità di organizzazione dei tempi della prestazione lavorativa. 2 L'accordo di cui al comma 1 può essere a tempo indeterminato o a termine, ed in tal caso avere una durata massima di due anni. L'accordo disciplinerà altresì le modalità di recesso (con preavviso o anticipato) e l'eventuale proroga o rinnovo. Art. 3 (Diritti del lavoratore).. FOCUS la politica può aiutare i lavoratori.. in quale modo? WELFARE FABI BPM 6

7 I pilastri della nuova Bozza di proposta Contratto Lo svolgimento della prestazione è regolamentato da un accordo scritto fra lavoratore e datore di lavoro, che definisce: modalità di esecuzione del lavoro fuori dai locali aziendali; strumenti utilizzati; organizzazione dei tempi; modalità di recesso (es.. in materia di preavviso o scioglimento anticipato del contratto) ed eventuale proroga o rinnovo. L accordo, infatti, può essere a tempo indeterminato o a termine (massimo per due anni). Retribuzione Il trattamento economico non può essere inferiore a quello previsto per gli altri lavoratori subordinati, a parità di mansioni. Il diritto alla parità di trattamento retributivo e normativo si estende a tutte le condizioni di lavoro e occupazione. Ad esempio, in termini di scatti di carriera, aumenti in busta paga, formazione, diritti sindacali, incentivi fiscali e premi di produzione, che spettano anche sulle quote di retribuzione pagate agli smart worker, comprese quelle con paga oraria. Strumenti ICT Gli strumenti informatici e o telematici usati dal lavoratore in remoto devono di norma essere forniti dal datore di lavoro (inviando informativa alla Direzione Territoriale del Lavoro competente, descrivendone le caratteristiche tecniche), ma è possibile accordarsi anche affinché si usino quelli del lavoratore stesso. La DTL verifica proporzionalità e pertinenza e, se rileva incongruenze, chiede chiarimenti nell arco di 30 giorni, chiedendo risposta entro 15 giorni. Dopo 45 giorni dall informativa la procedura si intende positivamente conclusa con silenzio-assenso. Sicurezza Tale procedura può non servire in presenza di accordi con le rappresentanze aziendali. Spetta al datore di lavoro garantire la protezione dei dati utilizzati ed elaborati dallo smart worker. Il lavoratore, dal canto suo, deve custodire con diligenza le informazioni aziendali ricevute, anche tramite strumenti informatici o telematici eventualmente utilizzati. L obbligo riguarda anche le apparecchiature eventualmente fornite dal datore di lavoro, custodite in modo tale da evitare danneggiamento o smarrimento. Il datore di lavoro garantisce salute e sicurezza sul lavoro al lavoratore in smart working, adottando le seguenti misure: informativa sui rischi generali e specifici connessi allo svolgimento della prestazione strumenti ICT conformi ai migliori standard tecnici e normativi e in costante aggiornamento monitoraggio delle condizioni di lavoro mediante colloquio annuale sulla prevenzione dei rischi legati al lavoro in remoto. WELFARE FABI BPM 7

8 In queste slide si evidenziano i Principi, le Leve per la progettazione dello S.W. le Regole ed i Benefici per la definizione di questo. Su un campione di 58 Direttori del personale emerge che i maggiori ostacoli sono dovuti agli investimenti per la riallocazione degli spazi ma anche all inadeguatezze delle strutture presenti attualmente Ridefinizione spazi Su un campione di 58 Direttori del personale emerge che i benefici della ridefinizione degli spazi producono maggiore efficienza e riduzione di costi delle strutture presenti ora Barriere alla riprogettazione spazi * Fonte : Dati Osservatorio ICT e Management - Politecnico di Milano * Fonte : Dati Osservatorio ICT e Management - Politecnico di Milano

9 Cavalcare l'innovazione digitale anche in tema di consumerizzazione è un passo necessario per colmare il forte gap attuale fra le aspettative dei lavoratori italiani sulle tecnologie ICT e quello che le aziende invece offrono loro: nel 2013 il 92% dei lavoratori non è completamente soddisfatto dei propri strumenti e dispositivi informatici e il 64% ritiene di avere dispositivi informatici personali migliori di quelli forniti dall azienda. Social Computing per la fruizione di applicazioni, piattaforme e risorse infrastrutturali in modo scalabile e flessibile a seconda delle esigenze e utilizzando un provider esterno Cloud Computing Per la fruizione di applicazioni, piattaforme e risorse infrastrutturali in modo scalabile e flessibile a seconda delle esigenze e utilizzando un provider esterno. Mobile Workspace Per la realizzazione di applicazioni e soluzioni utilizzabili da device mobile e che permettano l accesso a contenuti e applicazioni aziendali Unified Communication & Collaboration Per la gestione integrata della comunicazione e collaborazione interna ed esterna all impresa

10 Da questi dati si evince che : nell anno 2012 solo circa il 5% dei Direttori HR coinvolti nella rilevazione indicava che tutti i lavoratori potevano scegliere come ripartire il proprio tempo lavorativo tra le diverse sedi di lavoro (casa, ufficio, presso i clienti, ecc.), mentre nel 38% dei casi questa possibilità è prevista solo per particolari tipologie di dipendenti In particolare, il telelavoro (lavoro presso la propria abitazione) viene praticato da meno del 10% della popolazione aziendale. * Fonte : Osservatorio ICT e Management - Politecnico di Milano dati 2012 Come si nota dal grafico i motivi delle limitata flessibilità del telelavoro, a detta dei Direttori HR, sono da ricercarsi non tanto nella tecnologia e nella normativa, quanto nella cultura aziendale, in particolare nelle difficoltà di coordinamento e collaborazione tra i dipendenti (56%), nel timore di perdita di controllo da parte di un management poco orientato alla delega e al lavoro per obiettivi (50%) e nel rischio legato al timore di isolamento e alienamento delle persone (47%).

11 Nei casi in cui la Direzione HR è riuscita a farsi promotrice di questo rinnovamento nei sistemi organizzativi e di gestione delle risorse umane, i benefici rilevati dalle aziende sono notevoli per quanto riguarda il miglioramento della motivazione e il miglior equilibrio tra lavoro e vita familiare dei dipendenti (84%), la riduzione del tasso di assenteismo (55%) e l incremento delle prestazioni lavorative e della produttività delle persone (48%). Rilevanti anche i benefici in termini di riduzione dei costi aziendali (proprietà immobiliari, gestione spazi fisici, ) che si ottengono, però, solo quando il telelavoro viene associato a iniziative di revisione dello spazio fisico, come ad esempio la creazione di postazioni non riservate alle singole persone (es. desk sharing, booking system,...). La maggior flessibilità del lavoro quindi non deve essere considerata un vantaggio esclusivo per il dipendente, ma può essere valorizzata anche a livello aziendale, in particolare per le organizzazioni che cercano nuovi modi di crescere nonostante il difficile panorama economico. * Fonte : Osservatorio ICT e Management - Politecnico di Milano dati 2012 La totalità dei Responsabili di funzione sente l esigenza di migliorare le condizioni di lavoro per facilitare il raggiungimento degli obiettivi della propria funzione. Per migliorare le condizioni di lavoro i Responsabili ritengono che sia prioritario agire sulla cultura del management che, sebbene dimostri un certo commitment sui temi legati allo Smart Working, ha ancora difficoltà nel favorire la condivisione di informazioni aziendali e nell incentivare e premiare il contributo innovativo delle persone;

12 Una recente ricerca prodotta dall Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano stima che l adozione di pratiche di Smart Working in Italia potrebbe significare 27 miliardi in più di produttività e circa 10 miliardi in meno di costi fissi. Le slides sotto riportate dimostrano che i benefici sono concreti. Diverse ricerche dimostrano che chi lavora fuori dell azienda è mediamente più produttivo dei dipendenti che sono in ufficio (grandi aziende internazionali riportano un aumento di produttività del 35-40%), si assenta meno (circa il 63% di assenteismo in meno). La motivazione e la soddisfazione lavorativa riducono le possibilità che si decida di lasciare l azienda, costringendo quest ultima a investire risorse nella formazione di una nuova persona. WELFARE FABI BPM 12 1

13 .negli esempi sotto riportati sempre secondo la ricerca prodotta dall Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano vengono ulteriormente evidenziati i benefici. In questa slide viene evidenziata in percentuale l aumento di produttività per addetto applicata alla tipologia lavorativa In questa slide vengono evidenziati i benefici per l ambiente in termini di emissioni di anidride carbonica WELFARE FABI BPM 13

14 Riportiamo di seguito alcuni degli step che secondo l osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano si potrebbero attuare per un corretto piano di S.W.. WELFARE FABI BPM 14 1

15 ..i fattori chiave del piano di S.W. mettono al centro di questo le esigenze ed il coinvolgimento delle persone WELFARE FABI BPM 15 1

16 Tutte queste trasformazioni vanno di pari passo con il riassetto immobiliare dell'istituto bancario, che ha permesso un importante taglio dei costi, ben 200 milioni di euro fino a oggi, e altri 200 milioni nei prossimi quattro anni. La riorganizzazione degli immobili ha così permesso non solo di ottimizzare le risorse, ma anche di ripensare gli spazi di lavoro secondo il modello di Smart Working. SMART CITY HUB L'obiettivo del gruppo è di mettere nelle condizioni i 20 mila dipendenti delle dieci principali direzioni generali (tra cui quelle italiane di Milano, Torino, Verona e Bologna), entro il 2018: cioè un quarto di tutto il personale Unicredit.

17 In Unicredit il progetto S.W. è già partito da circa 6 anni, oggi, all'unicredit Tower di piazza Gae Aulenti si sta già gradualmente passando alla "modalità smart working": niente uffici singoli, ben il 40% di aree comuni e spazi pensati per favorire diversi stili di lavoro. E, infine, mobilità estrema grazie all'ausilio della tecnologia

18 Spazi fisici Edificio intelligente, funzionale, trasparente e flessibile rispetto l organizzazione che cambia Building automation Possibilità per i dipendenti di di lavorare fuori dall ufficio Autonomia nel definire i turni e gli orari anche per gli operai Autocertificazione degli straordinari Tecnologia Dotazione di PC portatili per la quasi totalità dei dipendenti PC muletto e chiavetta UMTS disponibili su prenotazione in reception a seconda delle esigenze Comportamenti e stili di leadership Attività di comunicazione e promozione Formazione di gruppi di lavoro e lancio di pilota * Fonte : Osservatorio ICT e Management - Politecnico di Milano

19 Barilla, ha recentemente concluso la seconda fase nel suo progetto di promozione del lavoro a distanza. Dopo aver lanciato a marzo 2013 tre gruppi di lavoro che si sono occupati della dotazione tecnologica necessaria, dei corsi di formazione per il management e di capire la predisposizione dei dipendenti ad adottare nuovi modelli di lavoro, al gruppo italiano che ha oltre 8mila dipendenti in tutto il mondo sono arrivate le prime conclusioni. «Un migliore equilibrio tra l attività professionale e la vita privata, minori tempi di trasferimento, più tempo per la riflessione e la pianificazione». 20% di tempo al mese in modalità Smart Working Valorizzazione degli spazi open air per meeting e concentration Target: personale timbrante e non timbrante Sperimentazione nel 2013 su 300 persone in Italia e Francia appartenenti a diverse Business Unit Allargamento a tutta la popolazione di ufficio nel 2014 Applicazioni dello S.W su alcune Business Unit Ricerca e Sviluppo 20% attività di analisi e reporting realizzabile in smart working Marketing Attività progettuali con necessità di numerose interazioni e meeting svolti sia in virtuale che in presenza Procurement Attività amministrative ripetitive e ben definite Finance & Control Attività amministrative ripetitive e ben definite * Fonte : Osservatorio ICT e Management - Politecnico di Milano

20 Nella Piattaforma CCNL che è stata presentata durante le assemblee ai lavoratori si ribadisce che: Il Welfare aziendale non deve essere confinato negli ambiti pensionistici ricreativi e sanitari, ma essere strumento per la creazione di condizioni di migliore gestione delle problematiche familiari (Worklife balance) Nel Piano Industriale si fa esplicitamente riferimento a consentire: uno sviluppo del welfare in termini di maggiore equilibrio tra tempi di lavoro e di vita Nella Piano industriale a Pag 43 relativamente alla valorizzazione del patrimonio immobiliare si accenna alla: collaborazione con un partner industriale per valorizzare gli immobili di proprietà della Banca in modo da finanziare le azioni di razionalizzazione e incidere sui costi di conduzione. In occasione della giornata del Lavoro Agile lo scorso 6 febbraio 2014 circa 20 colleghi hanno aderito a tale iniziativa effettuando la prestazione lavorativa in modalità S.W. FOCUS lo Smart Working potrebbe aiutare le azioni manageriali aziendali per il raggiungimento degli obiettivi di piano

21 Sede di lavoro Filiale Filiale più vicina Casa Grazie allo Smart Working, ove è possibile applicarlo, bisognerebbe cambiare la progettazione degli uffici assegnando ai dipendenti solo gli strumenti ICT (pc, cellulari, smartphone, ),lasciando loro libertà nella scelta del luogo in cui svolgere le attività lavorative (HUB,SPOKE o da casa) e assecondando le loro esigenze e preferenze personali. Alla luce di questo cambiamento muta il concetto di postazione fissa : le scrivanie e le attrezzature sono condivise e vengono spostate o riconfigurate a seconda delle esigenze delle persone. Parallelamente gli ambienti di lavoro si arricchiscono di spazi e servizi che hanno l obiettivo di migliorare il work life balance delle persone. WELFARE FABI BPM 21

22 Il lavoro flessibile (telelavoro a domicilio, flessibilità oraria e gestione del tempo) deve essere incentivato e non penalizzato dal Management attraverso policy organizzative in cui il dipendente è responsabilizzato ma anche valorizzato. Si basa su un rapporto di fiducia e rispetto reciproci e richiede una maggiore e più efficace comunicazione bidirezionale ed è sostenuto da chiarezza sulla strategia organizzativa e da fattori di successo a livello individuale L approccio manageriale deve privilegiare il controllo dei risultati rispetto alla presenza delle persone in ufficio, il lavoro ed i percorsi di carriera vengono gestiti sulla base del raggiungimento di obiettivi quantificabili. Lo Smart Working è più che altro un investimento sulle persone ed i talenti. Se ben applicato e condiviso, permette all azienda di valorizzare i propri dipendenti: da un lato facendo sentire loro la fiducia del gruppo, dall altro permettendo loro di regolarsi con orari e trasferte e, quindi, migliorandone il tempo libero. Due fattori che aumentano la produttività dei dipendenti e il clima in azienda. E un azienda che costruisce un organizzazione di lavoro su misura dei propri dipendenti ha maggiori possibilità di attirare nuovi talenti, o di tenersi stretti quelli che ha già. Ovviamente quanto esposto non è applicabile a tutta la Banca, ma laddove la tipologia di lavoro lo consenta auspichiamo prevalga la lungimiranza di proseguire l esperienza che può trasformare il termine flessibilità, spesso associato a quello di precarietà, in un elemento che superando un organizzazione gerarchica rigida, apre ad nuovo e più virtuoso modello La FABI come sempre farà la propria parte sostenendo tutte le soluzioni che aiutano a migliorare il clima aziendale, convinta com è che la produttività, vero Mantra ormai anche della nostra azienda, può essere ricercata e incrementata anche attraverso la responsabilizzazione dei Colleghi. WELFARE FABI BPM 22