Rinascimento della Manifattura Bolognese

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1 Bologna, 28/03/2013 Rinascimento della Manifattura Bolognese Progetto UNINDUSTRIA-CNA con il contributo di 0

2 Agenda: Apertura dei Lavori Mauro Ferri - Presidente PROTESA SpA Presentazione dei risultati Nunzio Cardarelli - Consulente PROTESA SpA Domande & Risposte 1

3 Progetto Rinascimento della Manifattura Bolognese: obiettivi Metodologia: Assessment Risultati Considerazioni Finali Prossimi passi 2

4 Premessa R. Silvi Lean Accounting «La redditività operativa per le imprese italiane è in costante calo, dal 5,4% del 2007 al 2,6% del 2009» 3

5 Progetto Rinascimento della Manifattura Bolognese: obiettivi Il Progetto RINASCIMENTO della MANIFATTURA BOLOGNESE, sviluppato in collaborazione con il Gruppo Sacmi, si rivolge alle aziende associate a Unindustria e CNA con l obiettivo di incentivare la realizzazione di progetti di miglioramento: Perseguendo obiettivi di riduzione tempi, riduzione costi, aumento qualità; Puntando ad aumentare il livello di integrazione della singola Azienda nella Catena del Valore di cui fa parte. L attività di verifica iniziale (Assessment) delle opportunità di miglioramento e la definizione dei Progetti sono state svolte da PROTESA S.p.A. società del Gruppo Sacmi, che si avvale dell esperienza metodologica maturata nel corso dei Programmi di Lean Transformation sviluppati dal 2008 ad oggi. 4

6 Progetto Rinascimento della Manifattura Bolognese : obiettivi Metodologia: Assessment Risultati Considerazioni Finali Prossimi passi 5

7 Fasi Progetto Il Progetto RINASCIMENTO della MANIFATTURA BOLOGNESE si compone di due fasi: I fase di assessment e relazione di sintesi con indicati i risultati della ricerca. (da novembre 2012 a febbraio 2013) L attività di assessment si suddivide in: - mezza giornata di visita in azienda: assessment - mezza giornata di redazione/presentazione dell assessment - redazione della relazione finale II fase costituita da singoli progetti di miglioramento e relazione di sintesi con indicati i risultati metodologici ed analitici dell attività. (da febbraio a giugno 2013) 6

8 Aree di valutazione PERFORMANCE VS CLIENTE -Livello Qualità -Puntualità di Consegna -Lead Time PERFORMANCE INTERNE -Scorte (materiali, WIP, finiti) - Efficienza Produzione - Scarti e Non Conformità -Capacità Produttiva -Consumi Energetici -Gestione e miglioramento del lead time -Flusso della produzione -Flusso delle operazioni -Flusso dei materiali in stabilimento -Flusso dei materiali in ingresso -Flusso delle informazioni -Miglioramento della Value Streamestesa - Daily Management - Problem Solving -Identificazione e prevenzione dei difetti - Cultura del miglioramento continuo - Operatori formati e multi-skilled - Posti di lavoro organizzati - Utilizzo diffuso dei controlli visivi -"Lavoro Standardizzato" - Eccellenza nella Manutenzione - Setup Rapidi 7

9 Report Assessment: sintesi 8

10 Determinazione del campione di aziende DATA PRESENTAZIONE INVITATI ALLA PRESENTAZIONE PRESENTI ALLA PRESENTAZIONE 19/07/ Fornitori Sacmi (prov. BO) 7 partecipanti 25/10/ aziende Associate CNA e Unindustria e fornitori Sacmi 12 aziende Associate CNA non fornitori Sacmi 25 partecipanti Ottobre 2012 / Gennaio aziende coinvolte nella presentazione del progetto 25 Assessments 9

11 Caratteristiche aziende campione Aziende sottoposte ad Assessment Fatturato medio [k ] N dipendenti medio % 80% 60% 40% 20% 0% 16% 16% 68% Distribuzione Lavorazioni Elettriche Lavorazioni Meccaniche 10

12 Criteri di valutazione Punteggio da 1 a 5: 1. Gestione inesistente o sporadica 2. Gestione presente ma incompleta 3. Gestione completa ma poco standardizzata e/o poco diffusa 4. Gestione completa, ampiamente diffusa e standardizzata 5. Gestione eccellente e sostenuta nel tempo Nei grafici: Linea Verde: Soglia di eccellenza aziendale (livello da mantenere nel tempo) Linea Rossa: Soglia di Emergenza (consigliati interventi a breve termine) 11

14 Risultati Assessment 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 2,26 2,31 Media Assessment Media Performance Media Assessment Media Performance 5,00 5,00 4,00 4,00 3,00 3,00 2,00 1,00 2,56 2,69 2,08 2,00 1,00 2,78 2,81 2,07 Distribuzione Lavorazioni Elettriche Lavorazioni Meccaniche 13

15 Focus Assessment: Punteggio medio 5,00 Media Assessment - Meccaniche 4,00 Punteggio 3,00 2,00 1,00 0, N dipendenti 5,00 4,00 Media Assessment - Elettriche Media Assessment - Distribuzione 5,00 4,00 Punteggio 3,00 2,00 Punteggio 3,00 2,00 1,00 1,00 0, N dipendenti 0, N dipendenti 14

16 Punteggi per macro aree PERFORMANCE VS CLIENTE 2,29 PERFORMANCE INTERNE: 2,30 2,21 2,26 2,05 2,59 15

17 Analisi di settore: Assessment (1/4) 5,0 Personale motivato 4,0 3,0 2,0 1,0 2,7 2,6 Cultura del miglioramento continuo Operatori formati e multi-skilled 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 3,3 3,8 3,0 2,4 2,8 2,2 Cultura del miglioramento continuo Operatori formati e multi-skilled Formazione e job rotationsviluppate soprattutto in aziende del settore elettrico a causa delle norme particolarmente esigenti Distribuzione Lavorazioni Elettriche Lavorazioni Meccaniche 16

18 Analisi di settore: Assessment (2/4) 5,0 Fondamenta della stabilità operativa 4,0 3,0 2,0 1,0 2,3 1,5 Posti di lavoro organizzati Utliizzo diffuso dei controlli visivi 2,3 2,4 "Lavoro Standardizzato" Eccellenza nella Manutenzione 1,9 Setup Rapidi 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 3,0 2,5 2,0 2,3 2,3 1,8 1,8 2,5 2,8 2,2 2,1 1,3 2,0 1,7 Posti di lavoro organizzati Utliizzo diffuso dei controlli "Lavoro Standardizzato" Eccellenza nella Setup Rapidi visivi Manutenzione 3,3 Distribuzione Lavorazioni Elettriche Lavorazioni Meccaniche 17

19 Analisi di settore: Assessment (3/4) 5,0 Flussi snelli in ottica Lean 4,0 3,0 2,0 1,0 1,7 2,4 2,0 2,5 2,6 2,6 2,1 Gestione e miglioramento del lead time Flusso della produzione (Layout) Flusso delle operazioni (fasi) Flusso dei materiali in stabilimento Flusso dei materiali in ingresso Flusso delle informazioni Miglioramento della Value Stream estesa 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 2,3 2,5 2,3 2,8 2,0 2,5 2,1 2,0 3,0 2,8 3,3 3,3 1,5 1,9 2,1 2,2 2,4 3,3 3,3 2,1 1,3 Gestione e miglioramento del lead time Flusso della produzione (Layout) Flusso delle operazioni (fasi) Flusso dei materiali in stabilimento Flusso dei materiali in ingresso Flusso delle informazioni Miglioramento della Value Stream estesa Distribuzione Lavorazioni Elettriche Lavorazioni Meccaniche 18

20 Analisi di settore: Assessment (4/4) 5,0 Built in quality 4,0 3,0 2,0 1,0 1,8 2,1 2,9 Daily Management Problem Solving Identificazione e prevenzione dei difetti 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 2,5 2,0 2,8 2,5 1,7 1,9 Daily Management Problem Solving Identificazione e prevenzione dei difetti 2,8 3,8 2,7 Distribuzione Lavorazioni Elettriche Lavorazioni Meccaniche 19

21 Analisi di settore: Performance Performance Vs. clienti Performance interne 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 2,9 Livello Qualità 2,2 1,9 Puntualità di Consegna Lead Time Performance: valutati sia la modalità e frequenza dei controlli, sia i miglioramenti delle Performance nel tempo 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 2,8 Scorte (materiali, WIP, finiti) 1,6 Efficienza Produzione 2,5 2,4 2,3 Scarti e Non Conformità Capacità Produttiva Consumi Energetici 5,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 3,5 3,0 3,0 3,0 2,7 2,82,3 1,6 1,5 Livello Qualità Puntualità di Consegna Lead Time Consumi energetici: parametro non critico per gran parte delle aziende 4,0 3,0 2,0 1,0 4,03,3 2,4 Scorte (materiali, WIP, finiti) 2,3 1,81,5 Efficienza Produzione 3,5 2,8 2,8 2,5 2,2 2,1 2,2 Scarti e Non Conformità Capacità Produttiva 1,3 3,3 Consumi Energetici 20

23 Considerazioni finali Qualità Gli sforzi generalmente messi in campo in ambito PERDONO parte della loro efficacia PERCHE non specificamente orientati a migliorare Investimenti (infrastrutture, macchinari, sistemi informativi) Puntualità consegne Lead Time e non ancora supportati a sufficienza da Standard operativi Misurazione performance Coinvolgimento dei lavoratori 22

24 Non è la più forte delle specie che sopravvive, né la più intelligente, ma quella più reattiva ai cambiamenti Charles Darwin 23

25 Considerazioni finali Qualità Criteri MEDIE Distribuzione Lavorazioni Elettriche Lavorazioni Meccaniche Identificazione e prevenzione dei difetti 2,9 2,8 3,8 2,7 Cultura del miglioramento continuo 2,7 3,3 3,0 2,4 Problem Solving 2,2 2,8 2,5 1,9 "Lavoro Standardizzato" 2,3 2,5 2,8 2,1 Flusso delle informazioni 2,6 3,3 3,3 2,3 Eccellenza nella Manutenzione 2,4 2,3 3,3 2,1 Livello Qualità 2,9 3,5 3,0 2,7 Scarti e Non Conformità 2,5 2,8 3,5 2,1 I punti di forza sono in genere il sistema di identificazione preventiva dei difetti, l inclinazione a migliorare (anche se non sempre calata stabilmente nell organizzazione) e il flusso interno delle informazioni. In pochi hanno perfezionato la standardizzazione del know-how aziendale. Si fa ricorso sporadico e non consapevole a metodologie strutturate di Problem Solving 24

26 Considerazioni finali Criteri MEDIE Distribuzione Lavorazioni Elettriche Lavorazioni Meccaniche Gestione e miglioramento del lead time 1,7 2,3 2,0 1,5 Flusso delle operazioni (fasi) 2,0 2,3 2,0 2,0 Flusso della produzione (Layout) 2,4 2,5 2,5 2,3 Investimenti (infrastrutture, macchinari, sistemi informativi) Flusso delle informazioni 2,6 3,3 3,3 2,3 Setup Rapidi 1,9 2,3 2,0 1,8 Efficienza Produzione 1,6 2,3 1,8 1,5 Capacità Produttiva 2,4 2,8 2,5 2,2 In generale si riscontra una buona propensione e disponibilità ad investire in macchinari, infrastrutture e sistemi. Raramente però gli sforzi sono indirizzati consapevolmente e con metodo alla riduzione del lead-time complessivo. Vengono scelti macchinari più performanti in termini di qualità e di tempi di lavorazione, magari puntando a ridurre il numero complessivo di piazzamenti, più raramente riesce ad aggredire gli sprechi derivanti da elevati tempi di Setup. L efficienza e la capacità produttiva non sono dati sistematicamente rilevati e non possono dunque essere utilizzati a supporto delle scelte operative o strategiche. 25

27 Considerazioni finali Gestione e miglioramento del lead time 1,7 2,3 2,0 1,5 Miglioramento della Value Stream estesa 2,1 1,3 2,8 2,2 Daily Management 1,8 2,5 2,0 1,6 Utilizzo diffuso dei controlli visivi 1,5 1,8 1,8 1,3 Setup Rapidi 1,9 2,3 2,0 1,8 Flusso delle informazioni 2,6 3,3 3,3 2,3 Flusso dei materiali in ingresso 2,6 3,3 3,3 2,3 Flusso dei materiali in stabilimento 2,4 3,0 2,8 2,2 Molte aziende giudicano critici questi temi e necessario un miglioramento. Poche finora, soprattutto nella categoria delle aziende meccaniche, sono riuscite a ottenerne di significativi. Quasi nessuno fa ricorso a tecniche di analisi dei flussi (es. VSM), nè a sistemi visivi e/o regolarmente cadenzati di controllo della performance. Se da una parte si riscontra un buon livello di monitoraggio sulle scorte, si rileva anche come il Setup non sia generalmente considerato un fattore di spreco da aggredire sistematicamente (dato che induce all aumento non necessario delle quantità prodotte e a pianificazioni non centrate sulle effettive necessità dei clienti). Lead Time Puntualità consegne Lead Time 1,9 2,8 2,3 1,5 Puntualità di Consegna 2,1 3,0 3,0 1,6 26

28 Considerazioni finali Standard operativi Coinvolgimento dei lavoratori Misurazione performance Su questi temi gran parte delle aziende visitate si posiziona «a metà del guado». Fatta eccezione per alcune realtà eccellenti, si riscontra in genere poca inclinazione a oggettivare il know-how aziendale in procedure e istruzioni operative. Pari difficoltà, o superiori, si riscontrano nella definizione e nel sistematico rilievo delle performance chiave, dati essenziali per decidere e sostenere le politiche di miglioramento. La spiegazione è probabilmente in due fattori: bassa disponibilità di risorse e scarsa attitudine ad un approccio ai problemi basato sulla misurazione. In queste condizioni risulta difficile ottenere un efficace coinvolgimento dei livelli operativi. 27

29 Considerazioni finali Posti di lavoro organizzati 2,3 3,0 2,5 2,1 Utilizzo diffuso dei controlli visivi 1,5 1,8 1,8 1,3 "Lavoro Standardizzato" 2,3 2,5 2,8 2,1 Setup Rapidi 1,9 2,3 2,0 1,8 Flusso delle operazioni (fasi) 2,0 2,3 2,0 2,0 Operatori formati e multiskilled 2,6 2,8 3,8 2,2 Problem Solving 2,2 2,8 2,5 1,9 Standard operativi Misurazione performance Coinvolgimento dei lavoratori 28

30 Considerazioni finali Livello Qualità 2,9 3,5 3,0 2,7 Puntualità di Consegna 2,1 3,0 3,0 1,6 Lead Time 1,9 2,8 2,3 1,5 Scorte (materiali, WIP, finiti) 2,8 4,0 3,3 2,4 Efficienza Produzione 1,6 2,3 1,8 1,5 Scarti e Non Conformità 2,5 2,8 3,5 2,1 Capacità Produttiva 2,4 2,8 2,5 2,2 Consumi Energetici 2,3 1,3 3,3 2,2 Daily Management 1,8 2,5 2,0 1,6 Cultura del miglioramento continuo 2,7 3,3 3,0 2,4 Standard operativi Misurazione performance Coinvolgimento dei lavoratori 29

31 Considerazioni finali Posti di lavoro organizzati 2,3 3,0 2,5 2,1 Utilizzo diffuso dei controlli visivi 1,5 1,8 1,8 1,3 Eccellenza nella Manutenzione 2,4 2,3 3,3 2,1 Cultura del miglioramento continuo 2,7 3,3 3,0 2,4 Operatori formati e multiskilled 2,6 2,8 3,8 2,2 Daily Management 1,8 2,5 2,0 1,6 Standard operativi Problem Solving 2,2 2,8 2,5 1,9 Misurazione performance Coinvolgimento dei lavoratori 30

32 Aspettative di miglioramento Top driver di miglioramento espressi dalle aziende prima dell assessment Ridurre i lead time di consegna 37% Aumentare livello di servizio delle consegne (puntualità) 47% Ridurre i costi di produzione 37% Correlazione diretta ad attività e tecniche Lean Aumentare la Qualità Ridurre capitale circolante e scorte Ridurre i costi di trasporto e movimentazione Ridurre tempi di progettazione e sviluppo nuovi prodotti Ridurre i costi del prodotto Maggiore innovazione di prodotto/servizio 11% 26% 26% 26% 37% 42% Ridurre i costi dei processi amministrativi e di supporto 16% Vantaggi competitivi sul servizio 21% Vantaggi competitivi sui prezzi 37% Ridurre i costi generali 53% Ridurre i prezzi di vendita 5% Aumentare la redditività 68% Incrementare il fatturato 74% Altro 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 31

33 Percorsi preferenziali di miglioramento Progetti presentati dopo l'assessment VSM 17 Cruscotto indicatori 11 5S 8 Scheduling Standardizzazione delle operazioni 5 5 Calcolo efficienza OEE - OLE 3 Miglioramento Setup Miglioramento Catena del valore 2 2 Messa a flusso della produzione Analisi scorte di magazzino Analisi carichi lavoro a personale indiretto

34 Caso reale: Mappatura VSM A3 Report Mappa Stato Attuale Riflessione (Hansei) Piano di Azione 33

35 Caso reale: Progetto 5S 4 +5 Standardizzare +Sostenere 1 - Selezionare 3 - Pulire 2 - Ordinare 34

37 Prossimi passi Sviluppo progetti di miglioramento: 2 completati (2012) 2 in corso 19 presentati, in fase di valutazione dal fornitore Apertura ad altri fornitori Presentazione risultati fase II : ottobre

38 Finanziamento progetti I costi delle attività di assessment (I fase) sono stati interamente coperti dal finanziamento CCIAA I costi dei progetti (II fase) sono a carico delle Aziende. Ogni progetto beneficerà di un ulteriore contributo, traducibile in almeno 3 giornate/progetto. Ulteriori giornate di consulenza potranno essere abbonate in funzione del numero e della durata dei progetti che verranno effettivamente intrapresi. Data limite per apertura progetti: 30 aprile 2013 Data limite per conclusione progetti: 15 settembre

39 Riferimenti Presidente Protesa Mauro Ing. Ferri Amministratore Delegato Protesa Francesco Ing. Carati Riferimenti Operativi Nunzio Ing. Cardarelli Cell Agnese Dott.ssa Pelliconi Cell Elena Dott.ssa Cortesi Cell

40 Grazie per l attenzione 39