I luoghi di passaggio, nuova opportunità di business La possibilità di valorizzare il tempo trascorso dai viaggiatori all interno dei luoghi di aggregazione e passaggio puntando sull acquisto ad impulso crea nuove opportunità di business per tutti i soggetti coinvolti nella loro gestione RI diversi luoghi di aggregazione e passaggio (stazioni, aeroporti, aree di servizio e porti) possono contare ogni anno su di un bacino di utenza pari a circa un miliardo di viaggiatori solo in Italia. Questi viaggiatori si trovano di norma a trascorrere in queste aree in condizione obbligata una quantità di tempo spesso non marginale. L opportunità di valorizzare il tempo che il viaggiatore ha a sua disposizione come occasione d acquisto di prodotti e servizi, sfruttando le opportunità di attivare acquisti d impulso, incrementa radicalmente le potenzialità di business di queste aree. Di ciò possono avvantaggiarsi in primo luogo i proprietari e i gestori degli immobili. Tali soggetti, allo scopo di incrementare i propri ricavi, negli ultimi anni hanno progressivamente abbandonato il ruolo passivo, limitato all affitto degli spazi commerciali, per rivestire un ruolo più attivo, di partner dei locatari. 8 8
I luoghi di passaggio, nuova opportunità di business Come attuare nel concreto questa nuova strategia di gestione dei luoghi di aggregazione e passaggio? Quali sono gli strumenti a supporto oggi disponibili? Tutto questo è possibile passando da una logica a ricavo fisso ad una legata ai risultati di business: diversificando l offerta creando così un maggior numero di occasioni di acquisto, allo scopo di sfruttare appieno il tempo perso in questi centri; verificando continuativamente la redditività di ogni singolo business. Ciò è ottenibile agevolmente grazie a strumenti di conoscenza del business, sia a priori (stima del potenziale di vendita dell attività commerciale) sia nel corso della gestione (customer profiling). Il tempo del viaggiatore è un opportunità di business Ogni anno le necessità di spostamento portano oltre 900 milioni di persone, tra uomini d affari, pendolari, operatori commerciali, turisti e viaggiatori occasionali, a transitare nelle circa 250 aree di servizio, nelle 2.700 stazioni ferroviarie, nei 42 aeroporti civili e 27 porti commerciali italiani 1. La possibilità di sfruttare questo enorme bacino di utenza in ottica commerciale ha portato a modificare il modo di concepire i punti di aggregazione e passaggio (l insieme di stazioni, aeroporti, aree di servizio e porti) ed a trasformarli da zone di confine, dove i viaggiatori transitano e sostavano malvolentieri, a veri e propri centri commerciali in cui è possibile trascorrere piacevolmente del tempo avendo a disposizione bar, edicole, supermercati, profumerie, gioiellerie, negozi di pelletteria, boutique di abbigliamento e ristoranti a tema. Alla base di questa mutazione dei luoghi di aggregazione e passaggio vi è l opportunità di valorizzare il tempo che i viaggiatori devono obbligatoriamente trascorrere in questi luoghi in attesa dello svolgimento delle pratiche di imbarco o aspettando la partenza di mezzi di trasporto spesso in ritardo. 1 In particolare, ogni anno, si possono contare 600 milioni di transiti nelle 13 principali stazioni italiane (fonte Grandi Stazioni S.p.A. - 2003), 45 milioni di transiti nei principali porti commerciali (fonte Ministero Affari Esteri - 2003), 240 milioni di ingressi nelle aree di servizio della rete autostradale (fonte Autostrade per l Italia - 2001) e oltre 50 milioni di transiti negli aeroporti di Roma e Milano (fonte Aeroporti di Roma - 2002 e SEA - 2003). 9
CARTESIO In tali condizioni tendono a venire meno alcune delle fasi che caratterizzano un tradizionale processo di acquisto. Nella sua configurazione tradizionale questo processo è normalmente composto da quattro fasi principali: la percezione del bisogno, ovvero l identificazione del bisogno che deve essere soddisfatto con l acquisto; l accettazione del concetto, ovvero l identificazione del concetto di soluzione su cui proseguire il processo di selezione; la ricerca attiva, ovvero l identificazione delle alternative concrete di acquisto; la scelta e l acquisto, ovvero il confronto tra le alternative identificate che, con differenti percezioni di qualità e di prezzo soddisfano i requisiti e il successivo atto di acquisto. Processo di acquisto tradizionale e processo di acquisto d impulso Processo di acquisto tradizionale Percezione del bisogno Accettazione del concetto Ricerca attiva Scelta ed acquisto Processo di acquisto d impulso Percezione del bisogno Scelta ed acquisto Il processo di acquisto dei soggetti che transitano nei luoghi di aggregazione e passaggio si caratterizza per il collasso delle ultime tre fasi, dato il limitato tempo disponibile, la mancanza di un numero elevato di alternative, la presenza frequente di percezioni distorte di prezzo, quali il tax-free o le promozioni ed infine, non marginale, il desiderio di compiacere con un regalo chi si andrà a trovare. In questa situazione i clienti affiancano ad acquisti di tipo semi-razionale acquisti di tipo emotivo ed impulsivo, effettuando così una spesa spesso superiore alle effettive necessità. 10
I luoghi di passaggio, nuova opportunità di business Composizione di razionalità ed emotività nell acquisto di alcuni prodotti ACQUISTO RAGIONATO ACQUISTO D IMPULSO nucleo funzionale (think) alone espressivo (feel) forno a microonde telefono mobile abito profumo Valorizzando il tempo, peraltro crescente, trascorso dai viaggiatori nei luoghi di aggregazione e passaggio e facendo leva sul particolare processo di acquisto che spesso li caratterizza, è possibile cogliere promettenti opportunità di business creando al contempo valore per: i clienti, che possono fruire dei punti vendita e dei servizi in ottica di one-stopshopping utilizzando i tempi morti come occasione di spesa; i gestori delle attività commerciali, che possono sfruttare commercialmente un bacino di utenza ad elevate potenzialità; i proprietari degli immobili, che possono applicare nuove politiche di ricavo su incrementati volumi di affari; soggetti terzi, quali le compagnie aeree, che possono così ridefinire radicalmente il loro business model trovandosi ad essere proprietarie di una quota rilevante di questo valore potenziale. 11
CARTESIO Dove e come investire? Come si è detto, il poco tempo a disposizione del viaggiatore e la mancanza di un numero ampio di alternative tra cui scegliere, oltre a motivazioni più tipicamente emozionali, portano a modificare il processo di acquisto: si passa da un acquisto razionale ad uno emotivo/impulsivo. Verificata questa tendenza, la si può valorizzare. Un nuovo approccio strategico sta guidando i diversi gestori delle stazioni, degli aeroporti, delle aree di servizio e dei porti. I proprietari dei punti di aggregazione e passaggio, nel tentativo di cogliere a pieno i vantaggi derivanti dalle nuove modalità di acquisto, hanno via via abbandonato il ruolo passivo di semplici locatori degli spazi a favore di un ruolo più attivo di partner dei gestori dell attività commerciale e dei vettori che sui quei punti di passaggio fanno convergere i flussi in transito. Questa evoluzione di ruolo, accompagnata da una nuova politica di ricavo basata sul percepimento non più soltanto di un canone di affitto ma anche di una percentuale del giro d affari generato, comporta però che il proprietario stesso si occupi di nuove attività, quali l identificazione dei punti di aggregazione e passaggio su cui investire, la definizione del mix ottimale dei negozi da rendere disponibili nei centri, la gestione delle relazioni con i vettori ed in genere con i soggetti che generano i flussi di clientela. Da una parte quindi può risultare antieconomico rinnovare aeroporti e stazioni caratterizzati da transiti limitati, dall altra non tutti i prodotti si prestano ad un acquisto di impulso. In quest ottica devono essere allora interpretate la costituzione da parte di Trenitalia della società Grandi Stazioni per la riqualificazione commerciale delle 13 stazioni italiane più grandi, e la creazione da parte di Autostrade per l Italia della funzione Pianificazione e Sviluppo Aree di Servizio, focalizzata sull identificazione delle potenzialità delle singole aree. I temi che i proprietari/gestori degli immobili devono affrontare e risolvere sono principalmente tre: la scelta delle localizzazioni su cui investire; la definizione del mix ottimale di punti vendita; la definizione di politiche di relazione con i vettori. 12
I luoghi di passaggio, nuova opportunità di business La scelta delle localizzazioni su cui investire è direttamente correlata al loro potenziale di vendita. Tale potenziale è rappresentato dalla sommatoria del fatturato annuale che ogni punto vendita potrebbe conseguire. Il suo calcolo prevede l individuazione delle variabili fondamentali del business, ovvero quelle che condizionano maggiormente il fatturato del singolo negozio, e la successiva definizione di un modello di correlazione che, legando tali variabili al fatturato potenziale, possa quantificarne preventivamente il valore. Ad esempio, nel caso delle stazioni ferroviarie le variabili che influenzano il fatturato e quindi da tenere in considerazione nell analisi del potenziale sono costituite dal numero dei passeggeri che transitano in ingresso e in uscita, dal numero dei treni a lunga e a media percorrenza disponibili, dal numero dei treni giornalieri. Nel caso delle aree di servizio vanno viceversa valutati il numero degli ingressi nelle aree, la distanza tra le diverse aree, la quantità dei parcheggi disponibili. Una volta individuate le localizzazioni migliori, il proprietario/gestore degli immobili si troverà a dover identificare anche il mix ottimale dei punti di vendita. Questa scelta non può prescindere dall analisi di due variabili: il tempo a disposizione dei viaggiatori; le categorie di viaggiatori presenti nei diversi centri. Il tempo a disposizione varia infatti a seconda del tipo di luogo di aggregazione e passaggio. Il tempo perso all interno delle stazioni e dei porti per l acquisto del biglietto e in attesa della partenza è ad esempio generalmente inferiore a quello trascorso in aeroporto per effettuare il checkin e in attesa dell imbarco. Il tempo passato all interno delle aree di servizio può essere invece molto variabile, a seconda del motivo della sosta (solo per rifornimento, per consumare un pasto ecc.), ma comunque risulta mediamente superiore a quello trascorso nelle stazioni e nei porti ed inferiore a quello passato in aeroporto. In merito poi alle categorie di clientela che transitano nei diversi luoghi di aggregazione e passaggio, possono essere identificate alcune differenze legate alla capacità di spesa: coloro che viaggiano in aereo, possiedono mediamente una disponibilità economica superiore rispetto a coloro che utilizzano il treno o la nave; coloro che viaggiano in autostrada e che quindi frequentano le aree di servizio risultano abbastanza eterogenei, ma comunque con una disponibilità econo- 13
CARTESIO mica mediamente inferiore rispetto a coloro che viaggiano in aereo. La matrice di classificazione dei centri di acquisto 2 in base alla disponibilità media di tempo e alla tipologia di clientela permette di identificare il mix ottimale di offerta per i diversi luoghi di aggregazione e passaggio. Classificazione dei centri di acquisto per classe di clientela e disponibilità di tempo Classi di clientela Basso spendenti Alto spendenti Porto Stazione Aeroporto Area di Servizio Boutique Centro Commerciale Supermercato bassa Disponibilità di tempo alta In particolare, ai tradizionali bar ed edicole potrebbero essere affiancati: nelle stazioni, caratterizzate da una clientela eterogenea con una disponibilità di tempo limitata, negozi dove acquistare prodotti non costosi o già noti ai clienti perché di acquisto corrente e non problematico (supermarket, videoteche, librerie) come anche negozi dove si verificano acquisti emotivi (abbigliamento, articoli da regalo); nei porti, la cui clientela mostra una propensione media alla spesa ed un tempo di passaggio simile a quello trascorso nelle stazioni ferroviarie, i negozi con prodotti dai prezzi medi caratterizzati da un acquisto prettamente emotivo trovano la loro migliore collocazione. Tipici esempi sono costituiti dai negozi di abbigliamento sportivo e accessori; 2 In questa categoria vengono compresi, oltre ai luoghi di aggregazione e passaggio, le localizzazioni tradizionali di acquisto: supermercati, centri commerciali e boutique. 14
I luoghi di passaggio, nuova opportunità di business negli aeroporti, che presentano una clientela alto-spendente e con una maggiore quantità di tempo a disposizione, trovano la loro migliore collocazione negozi per la vendita di prodotti di lusso caratterizzati da un acquisto fortemente emotivo (gioiellerie, profumerie, negozi di pelletteria, di giocattoli, e di accessori per l uomo d affari); nelle aree di servizio, caratterizzate da una clientela eterogenea in termini di disponibilità economica, trovano la loro collocazione negozi sia di prodotti dai prezzi elevati (su tratte a traffico business e per vacanze) sia dai prezzi bassi (su tratte a traffico pendolare e di autotrasportatori). Il modello di business si arricchisce di attività Nella nuova prospettiva di gestione dei luoghi di aggregazione, passando da un rapporto di affitto ad uno di partnership tra locatario e proprietario/gestore dell immobile, quest ultimo deve occuparsi non solo dell individuazione a priori delle localizzazioni ottimali e della selezione del mix d offerta, ma anche della verifica continua dell andamento di ogni area d affari. Tale incremento nel numero di attività si traduce per il proprietario/gestore degli immobili in un ampliamento della catena del valore. Macroattività di gestione dei punti di aggregazione e passaggio Macro-attività della gestione per affitto nei centri di aggregazione e passaggio Stipula contratto affitto Riscossione affitto Cessazione contratto Macro-attività della gestione per partnership nei centri di aggregazione e passaggio Comarketing Pianificazione e sviluppo PdV Stipula contratto Analisi risultati Monitoraggio qualità Gestione Straordinaria Cessazione contratto Gestione incassi Gestione ordinaria 15
CARTESIO In particolare, la nuova catena del valore comporta, per i proprietari/gestori degli immobili, l introduzione di attività di gestione ordinaria e straordinaria. Tra le attività di gestione ordinaria figurano le iniziative di co-marketing, l analisi dei risultati commerciali conseguiti dal locatario, il monitoraggio del grado di qualità erogata all interno del centro e la gestione degli incassi. Le attività di co-marketing, come il lancio di programmi a punti, le campagne di comunicazione, la realizzazione di iniziative ludiche presso i centri sono finalizzate all incremento della fidelizzazione della clientela e della redditività degli esercizi commerciali. L analisi dei risultati, in accordo con la nuova logica di partnership, consiste in un costante monitoraggio dei risultati economici conseguiti da ogni esercizio commerciale. Queste attività consentirebbero, in caso di mancata remunerazione del singolo negozio, di intervenire tempestivamente proponendo azioni promozionali, di direct marketing o anche il ridisegno completo dell offerta. Le attività di monitoraggio della qualità, effettuate attraverso sopralluoghi diretti all interno delle strutture ed interviste ai clienti, hanno l obiettivo di verificare le modalità di erogazione del servizio e il grado di soddisfazione della clientela. Per gestione straordinaria si intendono gli interventi eccezionali sulle strutture, necessari per riorientare il livello dell attività commerciale ai risultati di qualità ed economici prefissati. Per il corretto svolgimento di tutte le attività sopra descritte appare essenziale dotarsi di strumenti che permettano di mantenere sotto continua osservazione l andamento del business e il livello di qualità del servizio fornito dai locatari, strumenti che permettano, quindi, il tempestivo intervento nella gestione. Risulta pertanto fondamentale predisporre un sistema di customer profiling dei singoli punti vendita, a partire da un insieme di indicatori da costruire in funzione delle esigenze specifiche e delle attività da monitorare. Tra i possibili indicatori di profiling possono essere individuati: per il co-marketing, l efficacia delle singole azioni, in termini di fatturato, di margine e di numero vendite, oltre che l incremento del numero di visitatori; per l analisi dei risultati, lo scostamento tra il fatturato potenziale e il fatturato reale e la redditività per metro quadrato; per il monitoraggio qualità, la valutazione della qualità percepita dai clienti e lo scostamento tra qualità erogata ed obiettivi. 16
I luoghi di passaggio, nuova opportunità di business Vantaggi e svantaggi della gestione per partnership dei luoghi di aggregazione e passaggio SOGGETTI COINVOLTI Proprietari/gestori degli immobili Locatari (dettaglianti tradizionali o grandi catene distributive) Clienti finali VANTAGGI Incremento dei ricavi legati allo sviluppo del business dei locatari (royalty) Incremento volume di affari per ampliamento numero servizi/negozi Disponibilità di leve commerciali (es. co-marketing) per agire sul business dei locatari Valorizzazione degli immobili del luogo di aggregazione e passaggio Valorizzaz. commerciale di un bacino di utenza ad elevate potenzialità Maggiori transiti legati all incrementato appeal del luogo di aggregazione Riduzione del rischio di impresa per compartecipazione al rischio da parte del locatore Fruizione attività propedeutiche all affidamento e di gestione operativa (soprattutto per i dettaglianti tradizionali) Incremento gamma servizi/negozi disponibili Possibilità di valorizzare il tempo perso o trascorso nei luoghi di aggregazione e passaggio Incremento appeal del luogo aggregazione e passaggio Incremento della sicurezza dell area SVANTAGGI Investimenti per riqualificazione dell area Incremento attività di competenza (analisi del potenziale e gestione operativa) Compartecipazione al rischio di impresa con i locatari Costi crescenti (royalty) legati allo sviluppo del business Maggiore concorrenza per la presenza di più esercizi commerciali nel luogo di aggregazione Possibili disagi in fase transitoria di riqualificazione delle aree Due casi, Grandi Stazioni e Autostrade per l Italia Tra le aziende che per prime hanno voluto cogliere le opportunità commerciali legate ai luoghi di aggregazione e passaggio c è Ferrovie dello Stato che, attraverso la società Grandi Stazioni, ha avviato le attività di riqualificazione e gestione delle 13 maggiori stazioni ferroviarie italiane. Si tratta di un circuito commerciale di grandi potenzialità, dal momento che ogni anno vi transitano oltre 600 milioni di persone e che il giro d affari complessivo è oggi superiore ai 350 milioni di euro. Il programma è iniziato in fase sperimentale con la riqualificazione della stazione di Roma Termini in occasione del Giubileo, ed ha ottenuto un notevole successo, testimoniato da un incremento del 19% delle presenze all interno della 17
CARTESIO stazione oltre che dalla duplicazione del volume di affari annuo, passato da 75 a 150 milioni di euro a conclusione dei lavori. Visti i positivi risultati ottenuti, è stato avviato il processo di riqualificazione delle altre 12 stazioni. In particolare, è stato lanciato il progetto Carta Bianca, aderendo al quale i partner commerciali possono ottenere supporto sia nelle attività preliminari di progettazione strategica e di analisi dei target di clientela sia in quelle di vendita e manutenzione degli spazi. A testimonianza del perseguimento della strategia di valorizzazione di questi spazi, nel 2003 sono stati stanziati ulteriori 370 milioni di euro per la loro ristrutturazione. Anche Autostrade per l Italia ha di recente sposato la logica del commercio in viaggio, proponendosi di incrementare la permanenza media dei visitatori nelle aree di servizio e la loro spesa pro capite. La strategia di Autostrade mira a trasformare il pieno di benzina da ragione della sosta dei viaggiatori ad ultima spesa cui dedicarsi, disegnando una gamma di offerta di prodotti e servizi ampia e competitiva, in grado di soddisfare le aspettative di tutti i segmenti di clientela: in vacanza, autotrasportatori, pendolari ed operatori commerciali 3. Nel 2003, in concomitanza con la scadenza di gran parte degli accordi di concessione dei servizi nelle diverse aree, Autostrade ha avviato, sulla base di un attento studio del territorio di riferimento delle singole aree e delle caratteristiche dei loro clienti, una strategia di diversificazione dell offerta. Tale scelta avrà come risultato: nelle tratte ad elevata percorrenza di clienti in vacanza e pendolari, la creazione di terminal shopping mall, gallerie commerciali a pochi metri dalla carreggiata, all interno delle quali saranno disponibili servizi di ogni tipo (dalle farmacie alle sale giochi); nelle tratte ad elevata percorrenza di autotrasportatori, la creazione di aree di servizio con parcheggi per mezzi pesanti e servizi dedicati a questo segmento di clientela (docce e zone relax); nelle aree ad elevata percorrenza di uomini d affari, la realizzazione di aree con servizi multimediali e sale riunioni. 18 3 Da uno studio condotto nel 2001, finalizzato alla classificazione della clientela autostradale italiana in base ai comportamenti di utilizzo del servizio, è emerso che su 24 milioni di clienti circa 18 milioni sono persone in vacanza, 5 milioni operatori commerciali, 500 mila autotrasportatori e altri 500.000 pendolari.
I luoghi di passaggio, nuova opportunità di business Conclusioni La prospettiva di sviluppo di redditività e margini ha portato i diversi soggetti coinvolti nella gestione dei luoghi di aggregazione e passaggio a mettere in campo una serie di iniziative per coglierne a pieno le opportunità di business. Tale tendenza ha come presupposto la valorizzazione del tempo, più o meno lungo, che il viaggiatore si trova a trascorrere in uno spazio delimitato, trasformandolo da tempo perso nell attesa a tempo impiegato in acquisti di tipo impulsivo ed emotivo. Tale strategia per essere correttamente applicata richiede sia un analisi a priori delle aree sulle quali investire, attraverso il calcolo del potenziale di vendita, sia uno studio del mix ottimale di prodotti/servizi da proporre, in funzione della tipologia di clienti e del tempo a loro disposizione per gli acquisti. Secondo questo nuovo approccio cambia il ruolo del proprietario/gestore degli immobili, il quale può impostare il rapporto con il locatario in termini di compartecipazione all attività commerciale. Ma, se da una parte il nuovo approccio consente al proprietario/gestore di incrementare i suoi ricavi, legati ora al fatturato generato dall attività commerciale, dall altra richiede che egli si faccia carico di una serie di attività aggiuntive rispetto al passato, volte in particolare a supportare il business, a monitorare la qualità del servizio e a fidelizzare la clientela. In quest ottica è fondamentale per il proprietario/gestore dotarsi di strumenti di customer profiling di ogni punto vendita, che gli consentano di intervenire tempestivamente qualora i risultati economici conseguiti dalle attività commerciali non siano in linea con il potenziale di vendita stimato. 19