Offrire servizi di qualità grazie ad un attenta pianificazione di Giampaolo Calori e Nicoletta Perego Eulogos Consulenti di Direzione Srl La programmazione dell attività ricopre senza dubbio un ruolo basilare per l attività di un impresa, anche nel caso in cui essa operi nel settore dei servizi. È difatti indispensabile stabilire con il dovuto anticipo l effettiva disponibilità delle risorse e i reali fabbisogni periodo per periodo, al fine di fare fronte agli alti e bassi della domanda e non trovarsi incapaci di offrire prestazioni di livello adeguato, o al contrario sprecare mezzi inutilmente. Tutto questo anche in ottica di competitività e «ritorno di immagine» sul mercato. 34 Le aziende di servizi I temi inerenti la programmazione della «produzione» sono sostanzialmente gli stessi attraverso la numerosità dei settori economici e la diversità delle tecnologie utilizzate: in estrema sintesi, riguardano l utilizzo efficiente delle risorse interne ed esterne per rispondere alle richieste del mercato con un livello di servizio adeguato. In particolare nelle aziende di servizi la capacità produttiva è più marcatamente legata alla disponibilità delle risorse, soprattutto quelle umane, rispetto alle aziende industriali. Esiste caso mai una similitudine tra aziende di servizi ed aziende industriali che lavorano per commessa: in entrambi i casi, infatti, ciò che caratterizza l azienda è la necessità di soddisfare la richiesta del cliente svolgendo attività ogni volta specifiche e difficilmente ripetitive, ponendo particolare attenzione alla pianificazione a breve dei carichi di lavoro. L attività può essere, perciò, vista come l assommarsi di una serie di progetti, con obiettivi e vincoli distinti, che devono vivere contemporaneamente. Storicamente, le aziende di servizi hanno cominciato più tardi ad interessarsi allo sviluppo e all implementazione di strumenti di programmazione e controllo, principalmente per due motivi: 1. la difficoltà nella valutazione della performance: nelle aziende di servizi è sicuramente più difficile misurare la rispondenza dei servizi offerti rispetto a quanto richiesto dal mercato, essendo il risultato della «produzione» un bene immateriale; 2. la pressione competitiva meno marcata: la competitività nei settori dei servizi si è sviluppata meno velocemente rispetto a quella dei settori industriali, in quanto è sempre stato più facile differenziare il prodotto, consentendo spesso il mantenimento di posizioni monopolistiche o oligopolistiche. Un attenta programmazione delle risorse e il contemporaneo indirizzamento ad una valutazione più puntuale dell efficienza nel loro utilizzo ha portato alla necessità di usare strumenti di pianificazione e controllo anche in questo ambito, con lo scopo di ottenere una maggior competitività neicostiedun innalzamento del livello di servizio offerto, frequentemente compromesso dalla indisponibilità di risorse. La programmazione delle attività In questo contesto, la programmazione delle attività ha lo scopo di fornire, giorno per giorno, le informazioni necessarie alla realizzazione di tali obiettivi. Essa, tuttavia, non può prescindere dall analisi di una serie di fattori che influenzano significativamente la definizione di un piano ottimale, quali la variabilità e la complessità dei servizi resi, le limitazione delle risorse disponibili, il volume dei dati e delle informazioni da trattare. Riprendendo la similitudine con le aziende industriali che lavorano per commessa, si può progettare un sistema di pianificazione e controllo ipotizzando di assimilare la produzione di un servizio alla realizzazione di una commessa o di un progetto: per questo nel seguito utilizzeremo il termine «progetto» per identificare la produzione di un servizio. A seconda della complessità della commessa può essere opportuno controllare solamente lo sviluppo delle attività, come nei casi più semplici, o può diven-
tare necessario verificare anche la disponibilità delle risorse ed il loro grado di utilizzo. La pianificazione di un progetto sulla base delle sole informazioni relative alle attività presuppone che le risorse siano sempre disponibili, o siano comunque sovradimensionate rispetto al fabbisogno; in questo caso è la durata di ogni attività che riveste un ruolo cruciale, perché è solo in base alla definizione del tempo necessario per il suo completamento che si può stimare la durata complessiva del progetto. Questo metodo di pianificazione, definibile a «capacità infinita», viene normalmente utilizzato nella produzione dei servizi più semplici, dove è necessario contenere il tempo dedicato alla programmazione ed al controllo, o in quei progetti dove le risorse sono dedicate a specifiche attività e non costituiscono un «fattore scarso». La pianificazione di un progetto sulla base delle risorse (a «capacità finita») presuppone, per contro, che le risorse non siano sempre disponibili oppure che si possano verificare conflitti dovuti alla circostanza che diverse attività devono essere eseguite nello stesso tempo dalla medesima risorsa. La programmazione deve, quindi, essere realizzata soprattutto focalizzando l attenzione sulle risorse, che rappresentano il fattore scarso in base al quale viene calcolata la durata del progetto. In questa fase di pianificazione occorre considerare tutti i costi direttamente attribuibili alle attività del progetto e distinguere se sono fissi o variabili, in modo da poter stilare un budget di progetto. I costi di progetto sono costituiti dai compensi erogati alle persone coinvolte nel progetto, che normalmente rappresentano una buona percentuale dei costi complessivi, e dagli altri investimenti appositamente realizzati. La pianificazione dei costi è un momento importante, in quanto molto spesso sono i limiti di budget a condizionare i tempi e gli obiettivi di un progetto. Una volta definito il metodo di pianificazione che meglio si adatta alla propria realtà aziendale, è possibile procedere alla strutturazione della fase di programmazione, che può essere articolata nel seguente modo (1): identificazione delle attività da svolgere: è sicuramente il momento più importante e delicato, perché definisce gli oggetti principali su cui si esercitano gli sforzi di programmazione e controllo. Il primo passo da compiere è quello di scomporre le macroattività in attività sempre più limitate, fino a giungere a quelle elementari, quelle cioè non ulteriormente scomponibili: le relazioni tra attività riepilogative ed attività elementari sono realizzate mediante la creazione di una struttura gerarchica; definizione della sequenza con cui svolgere le attività: è necessario definire le logiche di sequenzialità tra le diverse attività, in quanto lo svolgimento delle attività deve seguire un percorso che definisca criteri di dipendenza nel tempo, in modo da realizzare prima quelle la cui conclusione è una condicio sine qua non per lo sviluppo delle successive; definizione dei vincoli temporali nell esecuzione delle attività: in alcuni casi si ha la necessità di iniziare o terminare alcune attività entro date precise già prestabilite. A tal fine può essere necessario impostare vincoli di tipo flessibile, in base ai quali l attività viene eseguita «al più presto possibile» o «al più tardi possibile», con flessibilità moderata, per cui viene impedito che l inizio o la fine di un attività si verifichi prima o dopo una data impostata come vincolo, o di tipo non flessibile, per cui si ignorano eventuali relazioni tra attività e si stabilisce la data esatta di inizio o di completamento dell attività stessa; disponibilità di calendario: è necessario definire il calendario lavorativo dove esplicitare i periodi lavorativi e non lavorativi; è, infatti, in base a tale impostazione che viene definita la durata effettiva del progetto in funzione dell orario lavorativo impostato, dei giorni di ferie, dei giorni di chiusura, dei giorni di festività, ecc; individuazione delle attività critiche: per il rispetto dei tempi di completamento, è importante conoscere quali attività è possibile spostare senza che venga influenzata la data di fine lavori e la dimensione dello spostamento massimo che possono subire (margine di flessibilità). Al contrario le attività che non possono subire alcun ritardo, senza che ciò comporti un spostamento della data di fine progetto, sono definite «attività critiche»; per questo sono particolarmente importanti per il controllo del rispetto dei tempi e su di esse si deve soprattutto agire qualora si renda necessaria una riduzione della durata totale del progetto; definizione delle risorse disponibili: è necessario identificare le risorse - persone, attrezzature, spazi e strutture - necessarie per la realizzazione del progetto. A tal fine è opportuno specificare tutti i costi ad esse associati, sia variabili (rappresentati dal costo orario, ordinario e straordinario) sia fissi, nel caso in cui vi sia un impegno costante per la risorsa indipendente dal tempo dedicato all attività (spese di viaggio, commissioni per mancato utilizzo, ecc.) o un estensione a risorse di struttura (ammortamento edificio, affitto, canone di manutenzione, ecc.); attribuzione delle risorse alle attività: le risorse individuate devono essere assegnate alle attività previste. È importante sottolineare che se la programmazione è basata sul metodo della capacità infinita, lo sviluppo del progetto viene elaborato esclusivamente sulla base della durata delle attività, che può essere a sua volta condizionata dai vincoli di programmazione e dalle relazioni tra le diverse attività. Procedendo, invece, con il metodo della capacità finita, le attività Nota: (1) Per ulteriori approfondimenti: «Lavorare per progetti per gestire l innovazione», Amministrazione & Finanza n. 11/2001, «Strumenti di project management per condurre il cambiamento», n. 13/2001. 35
36 vengono programmate tenendo in considerazione anche la disponibilità effettiva delle risorse, in funzione del calendario lavorativo impostato. La gestione delle risorse è sicuramente un momento molto critico, in quanto in sede di assegnazione si possono verificare conflitti tra le attività, soprattutto nel caso in cui una risorsa risulti essere programmata per svolgere più lavoro di quello che è in grado di eseguire nell orario disponibile. Questi conflitti possono essere risolti apportando una serie di aggiustamenti al piano. In particolare gli interventi di riprogrammazione possono essere attuati sulle attività, attraverso, ad esempio, operazioni di riduzione della durata delle singole attività, in particolare focalizzando l attenzione sulle attività critiche. Altre tipologie di intervento possono riguardare la portata del progetto, attraverso la rimozione di alcune attività, o la riprogrammazione di alcune di esse in modo che possano iniziare prima (ad esempio modificando la sequenza di svolgimento, suddividendo un attività ampia in microattività più circoscritte, impostando un tempo di anticipo per l inizio dell attività, modificando il tipo di collegamento, il tipo di vincolo e il tipo di attività, ecc.). Nel caso in cui questi interventi si rivelino essere non sufficienti è possibile intervenire modificando il numero di risorse assegnate, nel caso in cui siano disponibili. In alternativa si possono aggiungere ore straordinarie, in modo da abbreviare la durata dell attività. In questo caso è necessario calcolare l impatto di questo maggior costo sul budget di progetto. Infine può essere necessario sostituire la risorsa sovrassegnata con una sottoassegnata, purché la risorsa aggiuntiva sia disponibile in quello specifico periodo. Lo sviluppo concettuale dei passi proposti può essere facilmente ipotizzato anche con l utilizzo di strumenti generici, quali la carta e la matita o il foglio elettronico. In pratica, anche nei casi più semplici, è molto difficile svolgere questa attività senza l ausilio di uno strumento specifico: la necessità di eseguire frequenti aggiornamenti dei dati e ricalcoli del piano rende molto oneroso un approccio che impieghi strumenti non specialistici, che costringono il programmatore a dedicare troppo tempo alla produzione delle informazioni, limitando quello destinato alla loro analisi. Il caso: Studio Associato Alfa Lo Studio Associato Alfa, fondato su un esperienza decennale, è attivo nei seguenti settori: 1. consulenza fiscale: viene svolta sia la tradizionale attività di consulenza fiscale (dichiarazioni, contenziosi) sia una attività di pianificazione nazionale ed internazionale; 2. consulenza societaria: abbraccia tutte le problematiche inerenti l ordinaria gestione aziendale, le operazioni straordinarie (costituzione, fusione, scissione, trasformazione, liquidazioni), le operazioni di ristrutturazione e valutazione d azienda; 3. consulenza contabile: tenuta della contabilità di terzi presso la sede, tenuta e stampa registri; 4. consulenza del lavoro: cura gli aspetti contrattuali, giuridici, contributivi, fiscali ed amministrati, dalla elaborazione di paghe e contributi alla gestione di tutte le problematiche inerenti i rapporti tra azienda e personale dipendente. La crescita dello Studio e delle persone che vi lavorano è avvenuta, negli ultimi anni, senza la necessità di un intervento di pianificazione formalizzata. Le dimensioni raggiunte rendono indispensabile affrontare in modo più strutturato il processo di programmazione del lavoro, in modo da non disperdere energie e da non compromettere la qualità del servizio reso, con incrementi dei tempi di attesa dei clienti. Attualmente la struttura organizzativa prevede tre professionisti responsabili delle quattro aree di business, secondo quanto riportato in Tavola 1. Le risorse impiegate nell area fiscale sono tre, mentre nelle aree societaria, lavoro e contabile sono due. Per quanto concerne l area contabile, il numero delle risorse può, tuttavia, variare a seconda delle esigenze derivanti dalla programmazione delle attività. Sulla base dei dati di consuntivo relativi all anno precedente, è stato possibile stimare il numero dei clienti per ciascuna area: contabile: 50 società, di cui a una quindicina è tenuta direttamente la contabilità; fiscale: 100 contribuenti; lavoro: 15 società a cui gestire elaborazioni paghe e contributi. Per quel che riguarda l area societaria, la definizione della consistenza delle attività difficilmente può essere realizzata sulla base dei dati di consuntivo del precedente esercizio, perché dipende molto più dalle condizioni economiche generali e di andamento dei mercati che non da obblighi normativi. Nell ultimo anno sono state gestite 20 pratiche (dieci costituzioni, tre trasformazioni, due fusioni, tre cessioni, due acquisizioni). Le uniche attività certe, che partiranno nell esercizio oggetto di pianificazione, sono strettamente collegate a tre progetti in tema di acquisizioni societarie. Il piano delle attività è stato dapprima suddiviso in macroattività, che nel caso specifico sono rappresentate dalle 4 aree funzionali in cui opera lo studio, e successivamente in attività sempre più ridotte fino a giungere ad identificare le attività elementari, così come riportato in Tavola 2. Per verificare la fattibilità del piano di attività individuato, si decide di realizzare la pianificazione con le logiche di gestione dei progetti, utilizzando Microsoft Project come strumento di calcolo e di valutazione degli stati di avanzamento dei lavori. La disponibilità delle risorse è un vincolo importante nella realizzazione del piano: per questo si opta per un utilizzo del software in modo da pianificare con capacità finita. Prima di realizzare l attività di pianificazione è stato
impostato il calendario lavorativo, che tiene conto della chiusura estiva prevista nel periodo compreso tra il 9 ed il 29 agosto e di quella natalizia. Nel dettaglio, analizziamo, come esempio, la programmazione delle attività nell area contabile e nell area societaria. Le attività relative all area contabile sono ad esempio programmate nel seguente modo: elaborazione dei dati contabili: sono stimati quindici giorni al mese (mediamente un giorno per ogni società) per l attività di inserimento dei dati relativi alla contabilità di terzi tenuta presso lo studio. Per il mese di luglio e per il mese di settembre i giorni sono aumentati al fine di recuperare la chiusura dello studio prevista dal 9 al 27 agosto; calcolo delle liquidazione Iva dei contribuenti mensili: sono stati stimati cinque giorni al mese per il calcolo delle liquidazioni Iva, comprendendo non solo le società per le quali si gestisce direttamente la contabilità ma anche altre venti società che provvedono ad inviare, entro il giorno 10 di ogni mese, il riepilogo delle operazioni attive e passive di competenza del periodo di riferimento; calcolo delle liquidazione Iva dei contribuenti trimestrali: sono stati stimati mediamente due giorni al mese da dedicare alle liquidazioni trimestrali di circa una quindicina società, che provvedono ad inviare la Tavola 1 Struttura organizzativa documentazione entro il mese successivo a quello di chiusura del trimestre di riferimento; predisposizione bilancio civilistico + allegati: la maggior parte del lavoro è prevista a partire da metà marzo e fino alla fine di maggio (circa 50 giorni), data ultima per il deposito del bilancio anno contabile coincidente con l anno solare. È altresì prevista un attività aggiuntiva per quelle società che posticipano i termini per l approvazione del bilancio al 30 giugno e, in alternativa, che chiudono il bilancio al 30 giugno ed al 30 settembre; predisposizione dati per dichiarazione Iva: sono stimati circa una decina di giorni a fine febbraio, per la predisposizione della dichiarazione Iva in via autonoma, e circa 1 settimana nel mese di aprile; predisposizione bilanci trimestrali società quotate: per tre società quotate è obbligatorio predisporre i bilanci trimestrali e/o semestrali. A tal fine sono stimati mediamente dieci giorni di lavoro nei mesi di aprile e ottobre/novembre, e cinque giorni nel mese di settembre; verifica dei dati contabili: ogni mese si stima di impiegare mediamente dai tre ai cinque giorni per la verifica dei dati contabili inseriti; stampa dei libri contabili: vengono dedicati dai tre ai cinque giorni al mese per la stampa dei libri contabili. Tra maggio e giugno sono, inoltre, previsti circa 37
38 una ventina di giorni per la stampa del libro giornale e del libro inventari; verifica trimestrale dell andamento delle aziende clienti: viene eseguita collegialmente dai tre responsabili di area e mediamente vengono dedicati mediamente due giorni ogni trimestre; altri servizi di contabilità: attività che difficilmente può essere programmata, in quanto strettamente collegata a particolari esigenze della clientela. Sulla base dei dati relativi al precedente esercizio si stima che possano essere impiegati circa 24 giorni in tutto l anno. Il metodo di programmazione utilizzato è il diagramma di Gantt o diagramma a barre, che rappresenta su scala temporale le attività di progetto ed il cui vantaggio consiste nell immediata visualizzazione e quindi nell estrema facilità di lettura. Sulla base dei dati esplicitati, il piano relativo all area contabile prevede complessivi 235 giorni di lavoro, così come evidenziato in Tavola 3. Le attività di elaborazione dei dati contabili (183 giorni) e di predisposizione dei bilanci civilistici (98 giorni) sono quelle che assorbono maggiormente le risorse dello Studio. Da una prima analisi sembra che le due risorse disponibili siano in grado di garantire la realizzazione di tutte le attività. In realtà andando ad osservare nello specifico l assegnazione delle attività alle risorse, così come esplicitato in Tavola 4, è possibile rilevare che in alcuni periodi dell anno lo Studio deve ricorrere ad una risorsa aggiuntiva al fine di sopperire al maggior fabbisogno di ore che viene a crearsi nei due periodi dell anno in cui istituzionalmente si lavora di più, in quanto si concentrano tutte le scadenze civilistiche-fiscali (tra marzo e giugno, novembre e dicembre). A tal fine i tre responsabili decidono di rivolgersi ad un professionista esterno free- lance, stipulando un contratto di collaborazione limitato ai sei mesi di fabbisogno e con un buon grado di flessibilità. Tavola 2 Piano delle attività Area contabile Elaborazione dati contabili Calcolo liquidazione Iva contribuenti mensili Calcolo liquidazione Iva contribuenti trimestrali Predisposizione bilancio civilistico + allegati Predisposizione dati per dichiarazione Iva Predisposizione bilanci trimestrali società quotate Verifica dati contabili Stampa libri contabili (libri Iva, libro giornale, libri cespiti, inventario) Stampa bilancino contabile Verifica trimestrale andamento attività Prestazioni accessorie contabili Area fiscale Calcolo imposte Predisposizione dichiarazioni dei redditi (UNICO) Predisposizione dichiarazioni ICI Predisposizione dichiarazioni annuali IVA (no UNICO) Invio dichiarazioni telematiche Predisposizione documentazione contenziosi Ricorsi presso Commissioni tributarie Consulenza tributaria continuativa o specifica Area societaria Assistenza e consulenza per costituzione società e/o associazioni Assistenza e consulenza per trasformazioni societarie Assistenza e consulenza per cessioni societarie Assistenza e consulenza per acquisizioni societarie Assistenza societaria continuativa e generica Assistenza e consulenza per variazioni statutarie Assistenza e consulenza per valutazioni d azienda Assistenza per redazione verbali e relazioni Tenuta e stampa libri sociali (soci, assemblee, consiglio d amministrazione) Visure camerali e protesti, certificati e ricerche Depositi atti Area lavoro Elaborazione paghe e contributi Predisposizione dichiarazioni sostituti d imposta Gestione e dichiarazione INAIL Assistenza e consulenza continuativa Tavola 3 Programmazione attività area contabile
Per quanto concerne l area societaria, sono state pianificate le attività focalizzando l attenzione sui tre progetti di acquisizione. In particolare: a. il progetto 1, assegnato al responsabile di area, deve obbligatoriamente finire entro il 23 gennaio, data ultima per la società committente per poter esercitare l opzione di acquisto; b. il progetto 3, in questo caso assegnato a due professionisti, deve terminare entro il 30 gennaio; c. il progetto 2 ha sicuramente più flessibilità: la sua scadenza è stata prevista, in prima battuta, nel periodo tra il 2 febbraio ed il 13 febbraio, ma non esistono vincoli che ne impediscano, nel caso in cui sia necessario, un suo posticipo. Appare evidente che le attività così pianificate comportano una sovrassegnazione del responsabile dell area societaria per il mese di gennaio (vedi Tavola 5), in particolare nel periodo compreso tra l 11 gennaio ed il 20 gennaio. Per contro nel periodo di riferimento si evidenzia una sottoutilizzazione del responsabile dell area fiscale (Tavola 6). Per tale ragione sarebbe opportuno verificare se sia possibile riassegnare in modo più equilibrato i due progetti al fine di ripartire il lavoro tra i due professionisti. Grazie ad una simile pianificazione, il responsabile dell area ha individuato alcuni periodi di tempo, ad Tavola 4 Visualizzazione utilizzo risorse area contabile esempio quello compreso tra il 9 ed il 18 febbraio, che possono essere utilizzati per le ore obbligatorie di aggiornamento professionale, per lo studio, per la messa a punto di nuovi servizi da offrire alla clientela, per rivedere e sistematizzare il know-how accumulato anche al fine di trasmetterlo alle altre persone della struttura (Tavola 7). Da queste esemplificazioni appare evidente come la fase di programmazione delle attività ha consentito allo Studio di individuare per tempo il numero di risorse esterne necessarie per garantire la realizzazione di tutte le attività, in modo da studiare l alternativa più conveniente, che nel caso specifico, è quella di rivolgersi ad un professionista esterno mediante un contratto di collaborazione occasionale. In secondo luogo, andando ad analizzare la suddivisione dei tre progetti dell area societaria, è stato possibile modificare per tempo la suddivisione delle risorse, risolvendo il problema di sovrassegnazione del responsabile dell area attraverso la ridistribuzione dei progetti tra le risorse che nello stesso periodo risultano sottoutilizzate. Le varie forme di visualizzazione grafica dell impegno delle risorse sulle attività hanno consentito lo sviluppo del lavoro di pianificazione anche a persone che non avevano una conoscenza diretta delle metodologie usualmente utilizzate. 39
Tavola 5 Utilizzo responsabile area societaria 40 Tavola 6 Utilizzo responsabile area fiscale
Tavola 7 Disponibilità Responsabile Area societaria NOVITÀ MANUALE DEL CONTROLLO DI GESTIONE Analisi dei costi, budget, reporting, ERP, balanced scorecard: applicazioni e soluzioni innovative a cura di Giorgio Donna e Angelo Riccaboni Ipsoa Editore, 2003, E 65,00 pagg. 881 41 Fare uso del controllo di gestione significa pianificare e misurare le performance interne, definire schemi di reporting direzionale e responsabilizzare il personale agli obiettivi aziendali. Per poter essere competitivi occorre disporre anche di adeguati strumenti di dominio delle dinamiche interne all impresa. Questo implica, in termini operativi, l esigenza di prestare attenzione ad una serie di strumenti e meccanismi che nel loro complesso formano il supporto tecnico-contabile, la mappa delle responsabilità e il processo d implementazione del controllo. Il Manuale del controllo di gestione affronta ed approfondisce tali temi in modo pratico e operativo fornendo, oltre ad agili strumenti, esempi e casi aziendali, le necessarie basi teoriche e la rigorosità di metodo. Dopo un analisi dei sistemi, dei comportamenti e della cultura aziendale legata al controllo viene esaminata la dimensione materiale o visibile del controllo: contabilità analitica, indicatori di performance, centri di responsabilità, budget, analisi degli scostamenti, modelli di reporting e altri meccanismi di incentivazione). Viene poi affrontata la dimensione immateriale del controllo e quei fattori soft che influenzano le decisioni e l operatività del controllo stesso. L ultima parte del Manuale trasferisce nella realtà di settori aziendali specifici le tecniche e le modalità del controllo: la grande distribuzione, i servizi, il settore della net-economy, la P.A. Per richiedere informazioni: Redazione ammin.fin@ipsoa.it Servizio Informazioni Commerciali Ipsoa Tel.02.82476.794 - fax 02.82476.403 Agenzia Ipsoa di zona www.ipsoa.it