VALUTAZIONE DELLA FATTIBILITÀ D'IMPRESA

Marco Curti Marketing, Vendita & Commercio Internazionale VALUTAZIONE DELLA FATTIBILITÀ D'IMPRESA BUSINESS PLANNING PER LO START-UP D IMPRESA (Aspetti qualitativi) Il presente documento è una ampia ri-elaborazione di un documento redatto dall amico e collega Andrea Parmeggiani 1

Indice dei contenuti EXECUTIVE SUMMARY CAPITOLO 1 - COSA È UN BUSINESS PLAN (BP) E A COSA SERVE 1.1PREMESSA 1.2 PERCHÉ BUSINESS PLANNING E PERCHÉ SCRIVERE IL TUTTO IN UN BUSINESS PLAN 1.3 LE FINALITA DEL BUSINESS PLAN 1.4 I VANTAGGI DELLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN 1.5 GUIDA ALLA STESURA DEL BUSINESS PLAN CAPITOLO 2 LA CONFIGURAZIONE DELL IDEA D IMPRESA 2.1 L IDEA D IMPRESA E LA MISSION AZIENDALE 2.2 MISSION E STRATEGIA 2.2.1 Analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 2.2.2 Competenze Distintive principali 2.2.3 Sistema Competitivo e dei Fattori Critici di Successo (F.C.S.) 2.2.4 Vantaggio Competitivo (V.C) 2.3 INNOVATIVITA DELL IDEA D IMPRESA CAPITOLO 3 ANALISI DI MERCATO 3.1 ANALISI DEI PRODOTTI SERVIZI 3.2 ANALISI DEL VANTAGGIO TECNOLOGICO 3.3 ANALISI DELLA CLIENTELA OBIETTIVO 3.4 ANALISI DELLA CONCORRENZA 3.5 POSIZIONAMENTO 3.6 DESCRIZIONE E ANALISI DEI PARTNERS CAPITOLO 4 SVILUPPO DELL IDEA D IMPRESA 4.1 LA MESSA A PUNTO DEL PRODOTTO-SERVIZIO 4.2 L ACCESSO AL MERCATO: LE OPERATIONS 4.3 L ACCESSO AL MERCATO: COMMERCIALE E MARKETING 4.4 TUTELA E VALORIZZAZIONE DELLA PROPRIETA INTELLETTUALE 4.5 ANALISI DEI RISCHI 4.6 COMPAGINE E ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA 4.7 COSA CHIEDONO I POTENZIALI FINANZIATORI 2

EXECUTIVE SUMMARY L argomento centrale è il Business Plan (BP) per la fase di Start Up 1 di una nuova impresa, ovvero il documento che raccoglie, riassume e analizza le idee, i progetti e gli obiettivi della nuova iniziativa imprenditoriale, come tale indispensabile per le valutazioni di fattibilità dell impresa. La dispensa tratterà e approfondirà tutti i passi necessari all elaborazione di tale documento, prendendo tuttavia in considerazione esclusivamente gli aspetti qualitativi relativi al Business Plan 2 nonché il suo processo di redazione. Obiettivi L obiettivo principale è quello di spiegare le principali nozioni e metodologie connesse alla redazione di un Business Plan per Start Up d Impresa onde permettere ai potenziali imprenditori di acquisire le conoscenze e le capacità per elaborare e redigere la parte qualitativa detto documento. Il modulo aiuterà a comprendere l importanza di un Business Plan e ad analizzare con spirito critico l'idea d'impresa in termini di innovatività, vantaggio competitivo e competenze del team imprenditoriale. Inoltre, l analisi del Business Plan e delle sue caratteristiche aiuterà l imprenditore a considerare, valutare e quindi minimizzare i fattori di rischio legati alla nuova impresa che intende sviluppare ( De-risking your business ). 1 In realtà il Business Plan è il documento tendenzialmente necessario alla pianificazione di ogni nuova attività di business, dove per nuova attività se può intendere lo start-up dell impresa o lo start-up di un progetto significativo di una impresa esistente o la proiezione futura della completa strategia di quest ultima (vedi capitolo 1, paragrafo 1.1). 2 Non saranno quindi qui sviluppati modelli quali: conto economico, stato patrimoniale, flussi di cassa e quant altri di natura quantitativa (vedi capitolo 1, paragrafo 1.1). 3

Struttura La dispensa è articolata in 4 capitoli 1. Cosa è un Business Plan (BP) e a che cosa serve Introduce l argomento Business Plan fornendone una definizione e illustrandone le finalità e i vantaggi nonché i destinatari. Al termine del capitolo si trova una breve guida alla stesura di tale documento nonché un paio di esempi di indice che si possono utilizzare come riferimento durante il processo di elaborazione del documento. 2. Configurazione dell idea d impresa E una guida per la fase in cui l imprenditore deve provvedere all elaborazione della mission e della strategia dell impresa, individuandone e descrivendone l idea nonché gli elementi d innovatività per giungere a un giudizio finale di sostenibilità. 3. Analisi di mercato Propone le linee guida per l analisi del mercato in cui la nuova impresa si dovrà posizionare. E un passo fondamentale da effettuarsi in vista di un imminente ingresso sul mercato di una nuova impresa. L analisi dovrà essere effettuata principalmente in termini di prodotti/servizi, clientela obiettivo, concorrenza e vantaggio competitivo. 4. Sviluppo dell idea d impresa Tratta la parte finale dell elaborazione del Business Plan per una impresa in fase di startup, ovvero tutte le azioni relative allo sviluppo dell idea d impresa in termini di prodotto/applicazione e di struttura operativa (Operations). Si tratta della messa a punto definitiva del prodotto/servizio da offrire, della tutela di eventuali proprietà intellettuali ad esso legate, della definizione delle modalità commerciali di accesso al mercato, della definizione dell organizzazione aziendale e dell analisi e gestione dei rischi. 4

CAPITOLO 1 - COSA È UN BUSINESS PLAN (BP) E A COSA SERVE 1.1 PREMESSA La parola Business Planning è composta da due termini, business e planning, le cui migliori definizioni crediamo che siano: Business (Affare/i) = attività finalizzata al raggiungimento di obiettivi di natura primariamente economico-finanziaria Planning (Pianificazione) = attività di definizione e articolazione preventiva dei pensieri e delle decisioni necessari al raggiungimento di obiettivi strategici. L attività di Business Planning è quindi finalizzata alla definizione e articolazione preventiva di un progetto di business desiderato e ritenuto possibile: Sia in termini qualitativi (Mission, Vision, Mercato, Organizzazione Aziendale ecc.) Sia in termini quantitativi (Ricavi-Costi & Attività-Passività & Cash Flow, ma anche Indici di Mercato, Stime matematico-statistiche...) Come già anticipato, in questo modulo verranno considerati ed analizzati solamente gli aspetti qualitativi di tale attività. La formalizzazione dell'attività di Business Planning avviene tramite un documento denominato Business Plan (BP - Piano di Business o Piano d'affari) 5

Il Business Plan che può essere redatto per: Pianificare il business di una nuova impresa (ad es.: Business Plan da sottoporre a una società di Venture Capital); Pianificare il business dell'impresa esistente o parti dello stesso ciò che dovrebbe essere una attività continuativa e "revolving" della direzione dell'azienda; Ripianificare l'impresa esistente a causa di significativi cambiamenti della struttura societaria (ad es.: entrata di nuovi soci o di un Private Equity). In questa sede verrà considerato ed analizzato il Business Plan come strumento di pianificazione nel contesto di avvio di una nuova impresa (Start Up d Impresa). Il processo di redazione di un Business Plan richiede notevoli sforzi e molto lavoro da parte dell imprenditore, il quale molte volte non attribuisce la giusta importanza all elaborazione e alla redazione di tale documento, ritenendolo superfluo e inefficace 3. La considerazione dell imprenditore: non ho tempo per il BP; devo avviare la mia impresa! risulta quindi inadeguata perché in realtà il BP è uno strumento di grande aiuto nel processo di avvio di una nuova impresa. Si tratta infatti di un importante strumento di razionalizzazione delle idee e di comunicazione che l imprenditore utilizza a beneficio: dei propri soci La redazione del BP permette all imprenditore di elaborare un progetto in maniera chiara e precisa, tanto da poterne: - dimostrare la validità a coloro che sono o potrebbero diventare i propri soci in affari; - condividere con essi la strada da percorrere durante lo sviluppo dell impresa. 3 La letteratura su Business Planning e Business Plan e molto ampia e articolata. In verità critiche e discussioni non concernono tanto la validità concettuale del documento e dell attività relativa, quanto le modalità di redazione e di implementazione che a volte cadono nella burocrazia e nell inefficienza (vedi pag. 9). 6

dei propri finanziatori Il BP serve anche come strumento per comunicare agli eventuali finanziatori (Family, Friends & Fools, Banche, Private Equity, Venture Capitalist, Business Angels ecc.) le modalità del progetto di start up d impresa (come si svolgerà, che cosa l imprenditore chiede agli enti finanziatori, la Mission e come perseguirla, che cosa l imprenditore offre ai finanziatori, ecc ). Il piano si presta infatti a verifiche e contributi mirati di terzi sulla completezza delle analisi, sull'adeguatezza delle risorse e sulla attendibilità dei risultati attesi. In altre parole sulla coerenza e consequenzialità dei contenuti del documento. di sé stesso L atto di elaborare un progetto relativo al proprio business rappresenta un vantaggio anche per l imprenditore stesso il quale, raccogliendo le proprie idee e mettendole per iscritto, ha nelle proprie mani uno strumento in grado di aiutarlo a riflettere riguardo al proprio progetto ed affinare le idee ad esso legate. 1.2 PERCHÉ BUSINESS PLANNING E PERCHÉ SCRIVERE IL TUTTO IN UN BUSINESS PLAN L'attività di Business Planning è comunque una attività imprescindibile per chiunque faccia business. In effetti il "gioco" del business deve (si sottolinea: deve) essere giocato "d'anticipo" in quanto la prima attività d'impresa è: - "pensare e/o immaginare e/o stimare" i Ricavi target, - svilupparne un Credo, - per poi decidere e sostenere i Costi atti al raggiungimento di detti Ricavi di Riferimento per ottenerne il risultato economico-finanziario obiettivo dell impresa. Occorre ricordare che i Costi sono solo in funzione dei Ricavi e quindi si sostengono necessariamente prima dell'ottenimento degli stessi. 7

Ciò vuol dire che: prima penso (analizzo); poi decido (pianifico secondo analisi); poi agisco (implemento secondo pianificazione). E' fortemente auspicabile scrivere (si sottolinea: scrivere) quanto si pianifica perché lo scrivere obbliga a: ri-pensare; strutturare e articolare il pensiero; essere precisi; ricercare la comprensione oggettiva di chi leggerà; correggere gli errori. Come già articolato, il tutto non solo per se stessi ma anche per gli altri, visto che parliamo di una impresa sviluppata grazie a un modello di organizzazione di risorse, anche umane, quale è l'azienda. Business Planning e Business Plan non sono certo esenti da critiche sia nella letteratura che nella pratica. In effetti, la pianificazione rischia di burocraticizzare e/o "ingabbiare" il pensiero ed allo stesso tempo la formalizzazione può ritardare l'implementazione e diventare finalità invece che strumento. Come sempre, là dove il tema non è scientifico, il buon senso dà la soluzione. Esistono due estremi certamente errati, ovvero (i) fare Business Planning e redigere un Business Plan ma perdere l'opportunità di business (ii) non fare Business Planning e non redigere un Business Plan e così pensare e fare business in modo casuale. Esiste uno spazio intermedio ai due estremi all'interno del quale ci si posizionerà, senza mai toccare, se non per eccezione, gli estremi. La Curva di Esperienza + la tipologia e la dimensione dell'organizzazione aziendale + la tipologia e la dimensione del mercato di riferimento + la capacità delle persone disponibili ci diranno dove posizionarci. 8

1.3 LE FINALITA DEL BUSINESS PLAN Il Business Plan è uno strumento che ha fondamentalmente tre finalità: Pianificazione Costituisce la guida che permette di disegnare o ridisegnare "la retta via" attraverso le diverse fasi del business. Un buon Business Plan permette di identificare e definire minacce e opportunità, forze e debolezze e quindi di definire e articolare la miglior combinazione azienda - mercato. Il Business Plan deve essere condiviso da tutto il team imprenditoriale-manageriale affinché ogni suo pensiero, decisione e/o azione sia coerente e conseguente con il business voluto e deciso. Comunicazione Per attrarre capitali, ottenere prestiti, indirizzare il management, convincere dei partner ecc. Lo sviluppo di un buon Business Plan dimostra che un certo business è degno di essere percorso nei suoi più diversi aspetti: mercato, finanza, economia, management, organizzazione ecc. Il Business Plan deve dimostrare che trattasi di un business realistico e attendibile in quanto le diverse problematiche e alternative sono affrontate e risolte. Gestione (management) Indicare, monitorare e valutare i progressi in corso e i risultati finali del business. Il Business Plan si modifica nel tempo man mano che le conoscenze e le esperienze aumentano e/o comunque cambiano costruendosi così Curva di Esperienza. 9

1.4 I VANTAGGI DELLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN I vantaggi in oggetto derivano evidentemente dalle finalità dello stesso (vedi paragrafo precedente) e si possono articolare come segue. Il piano costringe a identificare e definire obiettivi specifici, quantificati e misurabili. In ogni e qualsiasi caso contrario si trasformerebbe e presenterebbe come una mera dichiarazione di intenti; Il piano rappresenta una bussola direzionale per tutti coloro che sono e saranno impegnati nella sua implementazione. Si pensi ai momenti di incertezza, all'inserimento di nuove risorse umane, ecc.; Il piano si presta a verifiche e contributi mirati di terzi (ad es.: dipendenti, banche, consulenti ecc.) sulla completezza delle analisi, sull'adeguatezza delle risorse e sulla attendibilità dei risultati attesi. In altre parole sulla coerenza e consequenzialità dei contenuti del documento; Grande è la possibilità che dà un piano di simulare le alternative possibili sia in termini di opportunità che di minacce; Il piano consente migliori processi di comunicazione verso tutti gli stakeholders dell'azienda siano essi esterni (ad es.: enti finanziatori, enti pubblici ecc.) o interni (ad es.: i dipendenti per un loro maggiore motivazione); Il piano è il termine di riferimento per verifiche e controlli sull'implementazione delle decisioni e sui risultati ottenuti; Il piano è uno strumento fondamentale per la costruzione di Curva di Esperienza per le decisioni di più lungo periodo in quanto sviluppa gradualmente la capacità di formulare previsioni credibili (ovvero: sensate, realistiche e quantificate) in funzione di scelte ragionate e organiche. 10

1.5 GUIDA ALLA STESURA DEL BUSINESS PLAN Queste note sono tratte dalle istruzioni di un Venture Capitalist che di mestiere valuta idee d impresa e sottolineano ciò che è importante comunicare per descrivere la propria idea d impresa a chi deve metter soldi!. Trattasi conseguentemente di consigli pratici e reali per (i) una start-up (ii) un business turnover (giro d affari) iniziale relativamente limitato. Il modello appare quindi molto adatto anche per la pianificazione del business delle PMI. A. Le 2 pagine iniziali Descrivere in 2-3 pagine il vostro progetto, eventualmente corredandolo di alcuni dati analitici. Ciò è importante in quanto obbliga il potenziale imprenditore a uno sforzo di sintesi per fissare, anche per se stesso, la sua ipotesi di idea imprenditoriale. a. Innanzitutto, rapidità Nella nostra esperienza di venture capitalist, abbiamo visto che incontrare un imprenditoremanager, abituato ad un proprio ciclo di pianificazione, con una propria struttura mentale e quindi espositiva e richiedergli un documento formalizzato secondo i nostri schemi ed esigenze analitiche comporta a volte un raffreddamento del contatto iniziale, e quindi successive difficoltà ad un rapporto che invece deve essere creativo e ricco di interscambi da ambo le parti. Per cui, abbiamo pensato di chiedervi inizialmente 2-3 pagine in cui liberamente voi descriviate l'iniziativa che avete l'intenzione di proporci ma, con alcune precisazioni. b. 3 punti fondamentali Costruire o espandere un'impresa è un obiettivo eccitante ma molto complesso: per renderlo di interesse occorre che tre cose siano "eccellenti": 11

1. Unicità dell'idea di business. Alla base del successo del progetto ci deve essere un'unicità del prodotto o servizio proposto che permetta di costruire una posizione di dominanza o vantaggio in segmento/i o nicchia di consumatori o utilizzatori quanto più difendibile possibile. La descrizione accurata della componente di questa unicità (brevetto, tests sperimentali ottenuti, difficoltà di replica, barriere all entrata ecc.) aiuta a comprendere la validità del progetto e gli dà forza verso l interlocutore imprenditoriale. 2. Competenze e qualità del gruppo imprenditoriale. Per costruire o espandere un'impresa con successo occorrono eccellenti competenze scientifiche e/o tecniche, capacità di management e fortissime motivazioni psicologiche al fine di superare le molte difficoltà che separano un progetto dalla sua realizzazione. 3. Potenzialità economiche. Un progetto è tanto più interessante quanto più il prodotto o servizio è unico ed è posizionato in un mercato la cui domanda è latente ma può essere rapidamente soddisfatta. In effetti, i margini saranno conseguentemente elevati, la concorrenza ancora non agguerrita e i tassi di rendimento elevati. Siano questi ultimi misurati come redditività dell'investimento o apprezzamento del capitale investito, la base economico-finanziaria risiede nella difendibilità del segmento o nicchia di mercato target del prodotto/servizio. B. 3 tavole di supporto Nel caso sia possibile in questa prima fase supportare le 2-3 pagine di presentazione con della documentazione analitica del progetto, 4 sono le tavole che dovete compilare: a. La matrice prodotto/mercato del progetto Intendiamo dire che sarà possibile da un lato definire i prodotti (o famiglie di prodotti) e i servizi, l'attività svolte per conto terzi, etc. e dall'altro compilare una lista di potenziali 12

utilizzatori (nominativi di clienti, industrie, canali di distribuzione, etc.) di tali prodotti/servizi. Questa tavola è ovviamente esemplificativa: sappiamo bene che il fatturato dell'iniziativa sarà generato da un complesso di attività: prodotti, servizi, eventuale commercializzazione di prodotti già esistenti o di terzi, royalties, etc.; tutto ciò sarà poi meglio definito nella versione finale del documento "Business Plan", ma in questa fase di nostra iniziale conoscenza del sistema competitivo in cui si muoverà il progetto o l'impresa, l'incrocio proposto prodotti/servizi e clienti serve a chiarire il business fondamentale dell'iniziativa e quali tecnologie essa intende sviluppare. Un aspetto importante è l'indicazione del Paese a cui si venderanno i prodotti/servizi e, per i paesi dove si posizionerà una quota significativa del business turnover, ripetere la matrice prodotto/mercato. b. Il quadro concorrenziale Per ciascuno dei prodotti/servizi, si dovrà disporre di alcune notizie sui principali concorrenti (quale è il loro vantaggio competitivo, quali forze e debolezze esprimono, quel quota di mercato coprono, come operano sul mercato ecc.). Sarà importante un confronto fra i prezzi medi di mercato e il nostro costo di realizzazione del prodotto/servizio (in termini di materiali diretti, mano d'opera diretta, altri costi direttamente sostenuti per ottenere i prodotti /servizi). Questa indicazione darà infatti un'idea della formazione del valore aggiunto e del posizionamento dei prezzi verso la concorrenza. c. Le spese per investimenti e per R&S Quanto più il progetto prevede investimenti di medio-lungo periodo (R&D, nuove capacità produttive, installazione di impianti pilota, ulteriori attrezzature da acquisire, etc.), quanto più necessiterà di investimenti fissi. In tal senso, la tavola 3 indica: 1. l elenco degli investimenti in immobilizzazioni tecniche necessari; 2. i costi interni che sarà necessario sostenere per l'attività di Ricerca e Sviluppo sia all interno che all esterno. Questi dati sviluppati per 3-5 anni sono estremamente importanti perchè danno un primo ordine di grandezza dell'investimento complessivo 13

d. Le persone chiave. Sarà molto utile: 1. Disegnare l organigramma previsto 2. Indicare i principali flussi decisionali e informativi dell organizzazione 3. Allegare i curricula delle persone già individuate 4. allegare la scheda delle conoscenze e capacità richieste per le posizioni da ricercare Dal ricevimento di dette 2-3 pagine + 4 tavole di supporto, il Venture Capitalist si dichiara in grado di esprimere un parere preliminare positivo o negativo sul proseguo dei contatti. 14

CAPITOLO 2 - LA CONFIGURAZIONE DELL IDEA D IMPRESA 2.1 L IDEA D IMPRESA E LA MISSION AZIENDALE Prima di tutto va sottolineato che bisogna sempre chiedersi quale sia l'obiettivo che ci si pone quando si scrive il Business Plan. In effetti, se non si definisce detto obiettivo in via preventiva, qualsiasi contenuto del potrebbe essere opinabile o indefinito o comunque essere un mero esercizio. Anche il "a chi è indirizzato il Business Plan" ha rilevanza nella struttura e modalità di redazione dello stesso (ad es.: Futuri Soci, Finanziatori: Venture Capital o Banche, enti pubblici o privati). Prima cosa da fare nella fase di elaborazione di un BP è quella di avere ben chiara e descrivere l Idea di Impresa e la Mission aziendale. Descrivere l IDEA DI IMPRESA e contestualizzarla facendo riferimento in particolare a: - bisogni rilevati nell ambiente di riferimento e che si vogliono soddisfare; - esperienza lavorativa o ricerca/progetto di ricerca dal quale trae origine; - tecnologia su cui si basa; - eventuali rapporti di collaborazione con imprese o università. Per fare ciò bisogna anche tenere conto del capitale necessario e del tempo che si intende dedicare alla realizzazione del progetto. Definire la MISSION implica invece la decisione, nei termini più ampi e prospettici, riguardo quale prodotto/servizio la nuova impresa erogherà e a quali clienti tale prodotto/servizio si rivolgerà e soddisferà. Cioè: quale l utilità dell impresa nell ambiente? 15

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2.2 MISSION E STRATEGIA Come già spiegato in precedenza, la definizione della Mission implica la scelta di quale prodotto si intende sviluppare e per quali clienti. Per verificare la bontà della Mission forniamo alcuni strumenti presi dalla teoria dell analisi strategica: 1 Analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 2 Competenze Distintive (C.D.) dell azienda 3 Fattori Critici di Successo (F.C.S.) del mercato 4 Vantaggio Competitivo (V.C) L obiettivo è valutare l IMPRESA data dalla combinazione AZIENDA / MERCATO nel più lungo periodo. 2.2.1 Analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) L analisi SWOT si propone di individuare, analizzare e confrontare i punti di forza e di debolezza (interni all azienda) nonché le minacce e opportunità (esterni all azienda e quindi nell ambiente, nel settore e mercato di business) che caratterizzano l idea di impresa. Punti di forza dell Azienda (=capacità e/o risorse disponibili che possono essere usate per migliorare la posizione competitiva - quota di mercato o dimensioni del mercato - o per migliorare la performance finanziaria). Check list di supporto elementi esemplificativi da prendere in considerazione: - Valore riconosciuto dell offerta aziendale - Tecnologia (di prodotto e/o processo e/o di R&S); - Forza economico-finanziaria - Management; - Distribuzione; - Prezzi; 17

- Comunicazione - Organizzazione aziendale - Conoscenza e Informazione Punti di debolezza dell'azienda (=esistono in qualsiasi tipo di mezzo o risorsa dell'organizzazione aziendale e potrebbero indebolirne la posizione competitiva o avere effetti negativi sulla performance finanziaria). Check list di supporto elementi da prendere in considerazione: - Vedi quanto indicato nelle forze ma in termini negativi Opportunità dall ambiente/mercato (= forze o eventi favorevoli esterni all azienda che possono favorirne la posizione competitiva - quota di mercato o dimensioni del mercato - o favorirne la performance finanziaria). Check list di supporto elementi esemplificativi da prendere in considerazione: - Disponibilità offerta dal sistema finanziario - Nuove politiche governative di supporto a settori o mercati specifici di business - Nuove efficienti e/o efficaci tecnologie - Uscita dal mercato di concorrenti - Apertura di nuovi mercati - Nuove e significative informazioni di mercato e/o prodotto e/o processo - Nuovi sviluppi dal proprio R&D Minacce dall ambiente/mercato (= forze contrarie esterne all azienda che possono peggiorarne la posizione competitiva - quota di mercato o dimensioni del mercato - o per peggiorarne la performance finanziaria). Check list di supporto elementi esemplificativi da prendere in considerazione: - Vedi quanto indicato nelle Opportunità ma in negativo, oltre a: - Concorrenza più agguerrita e/o nuova - Rapido mutamento dei consumi - Indisponibilità di nuove tecnologie, informazioni ecc. - Concorrenza di nuovi paesi entranti 18

2.2.2 Competenze Distintive (C.D.) dell azienda Le competenze dell azienda sono distintive se: - contribuiscono in maniera significativa al consumer benefit - sono percepite dal consumatore/utilizzatore - sono difficili da imitare da parte della concorrenza. Si dividono in 2 categorie. Esistono infatti le competenze distintive immateriali (proprietà intellettuale, R&S, progettazione, competenza tecnica) e quelle materiali (immobilizzazioni, logistica distributiva, rete di assistenza, risorse umane, sistemi informativi, organizzazione, finanziari / fonti di finanziamento). Le Competenze Distintive si distinguono dalla Forze dell Azienda perché, pur essendo entrambi elementi o caratteristiche esistenti, le seconde sono potenziali e non necessariamente espresse e riconosciute dal Mercato, mentre le prime lo sono. 2.2.3 Sistema Competitivo e Fattori Critici di Successo (F.C.S.) Durante l elaborazione della strategia è importante considerare: - il sistema competitivo = ovvero le caratteristiche principali del settore e/o mercato nonché della concorrenza presente Ovvero ad esempio: - tasso crescita del mercato (della domanda) per il micro-settore d interesse; - aziende branded globali / regionali; - numero dei competitor (% mercato); - numero dei clienti (concentrazione); - struttura del sistema distributivo (canali). 19

- i fattori critici di successo = ovvero i fattori che il mercato considera positivamente e/o richiede per acquistare. Ovvero ad esempio: - qualità - competitività di prezzo - servizio - primo entrante - packaging - brand 2.2.4 Vantaggio Competitivo (V.C) Il vantaggio competitivo deriva dall incontro più o meno ampio, più o meno profondo - delle Competenze Distintive dell azienda con i FCS richiesti da un possibile mercato di riferimento. Quanto più ampio e/o profondo è il Vantaggio Competitivo, quanto più lo stesso è durevole Possono diventare Vantaggi Competitivi: o caratteristiche intrinseche del prodotto; o innovazione; o marca; o profondità e ampiezza di gamma; o rapporto qualità / prezzo; o time to market; o servizio assistenza; o R&S 20

Il vantaggio competitivo in Porter Porter identifica tre possibili strategie alternative e due diverse tipologie di vantaggio competitivo connesse ad esse. La strategia di leadership di costo (Impresa "product-driven") La strategia di leadership di costo, con il relativo vantaggio di costo, è la capacità dell'impresa di produrre prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ad un costo minore. Tale strategia è tipica di settori in cui i prodotti sono fortemente standardizzati e la concorrenza è soprattutto concorrenza sul prezzo. I rischi connessi a tale strategia derivano dai (i) mutamenti tecnologici che possono annullare i vantaggi precedenti (ii) i bassi costi di apprendimento per le imprese esterne al settore (iii) l'incapacità di innovare poiché ci si concentra solo sul contenimento dei costi (iv) l'aumento generale dei costi. La strategia di differenziazione (Impresa "market-driven") La strategia di differenziazione, con il connesso vantaggio di differenziazione, è la capacità dell'impresa di imporre un premium price per i propri prodotti superiore ai costi sostenuti per differenziarli, cioè dotarli di caratteristiche uniche che abbiano un qualche valore per i propri clienti al di là della semplice offerta di un prezzo basso. I rischi connessi a tale strategia possono derivano da (i) il consumatore non riconosce il fattore differenziale o non sia disposto a pagarlo (ii) la contraffazione (iii) l'imitazione. La strategia di focalizzazione La strategia di focalizzazione, può essere orientata ai costi oppure alla differenziazione. Nel primo caso, con questa strategia un'impresa mira al perseguimento di un vantaggio di costo limitatamente ad uno o a pochi segmenti del mercato. Nel secondo caso, la focalizzazione è indirizzata alla differenziazione, cioè consiste nell'identificare un segmento di clientela particolarmente sensibile alla qualità. I rischi connessi a tale strategia derivano da (i) la nicchia prescelta non é sufficientemente ampia da consentire alle imprese di operare con efficienza (ii) le imprese che operano con un vasto raggio di azione riescono, con aggiustamenti marginali ai loro prodotti, a soddisfare le esigenze di tale nicchia. 21

2.3 INNOVATIVITA DELL IDEA D IMPRESA La fase dedicata alla dichiarazione dell innovatività dell impresa consiste nell esporre i motivi per cui l idea di impresa è da considerarsi innovativa rispetto al passato, con particolare riferimento al contesto di riferimento (mercato obiettivo e tecnologie attualmente disponibili nel mercato in cui opera l impresa). In particolare (Roberto Verganti Politecnico di Milano), uno degli aspetti peculiari dell innovazione è la sua natura profondamente interfunzionale e multidisciplinare. Nasce infatti dall integrazione tra diversi fattori: - nuove opportunità tecnologiche di prodotto e di processo, - nuovi modelli di d impresa (come conseguenza di nuovi assetti organizzativi o scelte strategiche), - nuovi valori che si affermano nella società, - nuovi bisogni dei mercati Ognuno di detti fattori evolve e quindi è soggetto all innovazione. La multidisciplinarità dell innovazione rappresenta una sfida se si pensa alle competenze necessarie per riuscire a comprenderne fenomeni che spaziano dalla gestione della tecnologia all operations management, dalla strategia all organizzazione al marketing, dalla sociologia e all antropologia culturale Così come il cambiamento strategico e organizzativo, l innovazione costituisce quindi una delle massime sfide dal punto di vista delle capacità innovative di un impresa. E questa sfida è particolarmente avvincente oggi, ove la turbolenza delle tecnologie, dei modelli di business, dei mercati e della società, ha raggiunto livelli impensati. 22

CAPITOLO 3 ANALISI DI MERCATO 3.1 ANALISI DEI PRODOTTI SERVIZI L analisi delle applicazioni di mercato dei prodotti/servizi dell impresa consente di definire la loro combinazione ottimale e dovranno quindi essere valorizzati in chiave economica. Si definisce quindi il Sistema Prodotto che si intende trattare descrivendo i prodotti/servizi ed i relativi attributi che l azienda ha sviluppato o è teoricamente in grado di sviluppare, la gamma e le famiglie di prodotto disponibili. Ognuno di essi può essere rivolto ad un ben delineato segmento di clientela potenziale. Bisogna inoltre definire lo stato di sviluppo di ogni prodotto/servizio (prototipo di laboratorio o commerciale). In particolare per i prodotti è necessario fornire le specifiche tecniche ed eventualmente fotografie dello stesso, esaminare eventuali problemi di engineering del prodotto emersi, problemi di produzione e problemi di commercializzazione nonché le relative modalità di soluzione proposte. Nel caso dell offerta di servizi occorre definire anche le metodologie di lavoro e gli output. 3.2 ANALISI DEL VANTAGGIO TECNOLOGICO L analisi del vantaggio tecnologico dell impresa consiste nella descrizione della tecnologia di cui dispone l impresa rispetto alle tecnologie già esistenti ed alle tecnologie innovative alternative (incluse quelle ancora in fase di ricerca) ed al mercato. 23

3.3 ANALISI DELLA CLIENTELA OBIETTIVO Vengono descritte le caratteristiche dei clienti a cui è rivolta l applicazione di mercato (o le applicazioni di mercato, se sono più di una), ovvero la combinazione prodotti/servizi, i bisogni che soddisfa ed i vantaggi offerti al cliente. Per ognuno dei prodotti identificati nell analisi prodotti/servizi bisogna identificare quali sono i potenziali clienti. Ciò avviene inizialmente attraverso la rilevazione dei bisogni che il prodotto intende soddisfare (individuazione dei bisogni cui il prodotto/servizio risponde) e la descrizione dei prodotti/servizi stessi, sottolineando il vantaggio competitivo distintivo del nuovo prodotto proposto rispetto ai prodotti concorrenti. Occorre prestare particolare attenzione a quei clienti che hanno manifestato interesse nei confronti del prodotto/servizio, fornendo una breve descrizione dei soggetti che hanno concretamente manifestato interesse nell iniziativa e quali elementi sono stati valutati con maggior interesse dai medesimi. Quindi si procederà alla suddivisione dei potenziali clienti rispetto alle loro caratteristiche di collocazione geografica (provinciale, regionale, nazionale, europeo), status demografico e socio economico (piccoli utenti, grandi utenti, enti pubblici, imprese etc.). Può risultare utile, per ogni raggruppamento, identificare le possibili motivazioni all acquisto (costo, qualità, affidabilità, servizio, ecc.) e le relative metodologie di approvvigionamento (sul mercato da pochi fornitori selezionati, tramite gare di appalto, con pagamento differito o in via immediata, stagionalmente o in maniera continuativa etc.). Infine bisogna dichiarare se si ritiene che l ingresso della neo-impresa sul mercato possa creare nuovo mercato facendo emergere bisogni latenti ancora inespressi della clientela potenziale e, in caso affermativo in che misura ciò potrà avvenire (es. aumento numero complessivo di clienti potenziali, aumento capacità e propensione alla spesa, aumento acquisti medi, ecc.). 24

3.4 ANALISI DELLA CONCORRENZA Fanno parte della concorrenza tutte quelle aziende che soddisfano il medesimo bisogno dell impresa che si vuole lanciare (anche con tecnologia/modalità diversa). Nel corso dell analisi della concorrenza vengono esaminate le principali imprese che operano nello stesso mercato/settore in cui opererà l'impresa. Per ognuno dei prodotti identificati è necessario effettuare un analisi dell ambito competitivo, ovvero: descrivere i prodotti presenti oggi sul mercato che soddisfano i medesimi bisogni (o comunque come tale bisogni sono attualmente soddisfatti dai clienti potenziali) e quindi identificare i potenziali concorrenti; riportare le caratteristiche dei principali concorrenti identificati; identificare le principali aziende operanti nel settore, le loro dimensioni medie (valutate in termini di fatturato, dipendenti, etc.), le quote di mercato, se disponibili la localizzazione e i mercati di sbocco, le caratteristiche di prodotto e dei canali distributivi, le strategie di marketing. In base a tali informazioni andrà prestata particolare attenzione al vantaggio competitivo dei concorrenti, alla probabile risposta dei concorrenti all ingresso di un nuovo competitor ed al livello di interesse verso i mercati target della neo-impresa; evidenziare i principali elementi di differenziazione della start up dai concorrenti identificati, in base alle precedenti variabili, come più pericolosi; rilevare l eventuale presenza di eventuali barriere all ingresso (elevato fabbisogno di capitale, necessità di disporre di brevetti e licenze, scarsità di aree industriali e commerciali, insufficiente disponibilità di risorse produttive, difficoltà di accesso ai canali di distribuzione, mancanza di requisiti specifici, ecc.); riassumere infine quali sono i punti di forza e di debolezza nei confronti dei concorrenti, così come sopra individuati (per capire quali saranno i nostri concorrenti e come definire strategie competitive). In questo processo il WEB rappresenta una risorsa per reperire informazioni riguardo le aziende concorrenti. 25

3.5 POSIZIONAMENTO Nel definire il posizionamento, l impresa si trova a dover rispondere alle seguenti domande: - Quali sono le caratteristiche distintive e/o i vantaggi, reali o percepiti, di un prodotto o di una marca che suscitano una reazione favorevole da parte dei clienti? - Come sono percepite le diverse marche o imprese concorrenti rispetto a queste caratteristiche distintive? - Qual è la migliore posizione da occupare nel segmento, tenendo conto delle aspettative dei clienti potenziali, delle posizioni già occupate dalla concorrenza e dei punti di forza e di debolezza nelle valutazioni della domanda? - Quali sono gli strumenti di marketing più appropriati per occupare e difendere detta posizione? - 3.6 DESCRIZIONE E ANALISI DEI PARTNERS Può risultare utile anche descrivere le partnersihip (sia quelle potenziali sia quelle già concretizzate) ritenute particolarmente rilevanti per il successo dell iniziativa in termini di caratteristiche del partner (elementi che possono contribuire a verificare la validità del partner), ruolo ricoperto dal partner nell ambito dei processi di business dell azienda (produzione, R&D, engineering, commercializzazione), tipologia di accordo (es. contratto, partecipazione, ecc.), principali caratteristiche dello scambio alla base della partnership e dinamiche temporali della partnership (durata, modifiche dei termini dell accordo in funzione del tempo, ecc.). Importante anche chiarire quali sono i vantaggi per il partner che possono indurlo alla collaborazione con l impresa. 26

CAPITOLO 4 SVILUPPO DELL IDEA D IMPRESA 4.1 LA MESSA A PUNTO DEL PRODOTTO-SERVIZIO Come primo passo nello sviluppo dell idea di nuova impresa è necessario descrivere le esigenze di eventuali sviluppi e miglioramenti per la messa a punto del prodotto/applicazione, le risorse umane, tecnologiche e finanziarie necessarie a realizzare tali sviluppi, nonché i tempi ipotizzati per realizzarle. È importante dunque inserire il dettaglio dei potenziali sviluppi che può avere il prodotto/servizio e quali sono le strategie previste per mantenere inalterati i vantaggi competitivi. Prima di avviare l'impresa bisogna infatti percorrere i seguenti passi: - realizzazione di un prototipo di laboratorio, che diventerà poi un prototipo commerciale; - industrializzazione, che comprende anche la predisposizione di attrezzature adeguate; - realizzazione di un test su campione; - installazione delle attrezzature produttive necessarie (laboratori, uffici, server); - contrattualistica di acquisto e vendita; - gestione proprietà intellettuale. 4.2 L ACCESSO AL MERCATO: LE OPERATIONS Il passo successivo consiste nella descrizione di come verranno realizzati i prodotti/servizi. Bisogna quindi visualizzare la futura struttura dell'impresa, evidenziando in particolare quali saranno i processi interni e quali verranno esternalizzati, valutare le risorse necessarie (umane e finanziarie) e le eventuali partnership (produttive, tecnologiche e finanziarie). 27

4.3 L ACCESSO AL MERCATO: COMMERCIALE E MARKETING Per valutare l accesso al mercato della nuova impresa bisogna analizzare ed organizzare adeguatamente anche la sezione commerciale e marketing dell impresa stessa. Occorre descrivere quali strategie commerciali si ritengono perseguibili nel futuro dell impresa stessa, valutando e scegliendo le metodologie di analisi del mercato da realizzare, individuando le aree geografiche di interesse. In primo luogo bisogna descrivere gli obiettivi di vendita e di fatturato derivanti dalla capacità produttiva aziendale (in base ad una scheda prodotto va definita la capacità produttiva massima di ogni prodotto/servizio), dal numero di clienti effettivamente raggiungibili in ogni segmento coperto e dai prezzi di vendita praticabili. Potete trovare di seguito una tabella a cui fare riferimento durante questa fase di stima ed analisi dei dati previsti. PREVISIONI DI VENDITA FATTURATO ANNO 1 ANNO 2 ANNO 3 ANNO 4 ANNO 5 Prodotto/servizio A Volume/Quantità 0 0 0 0 0 Prezzo medio unitario 0 0 0 0 0 Totale vendite (L/ML) 0 0 0 0 0 Prodotto/servizio B Volume/Quantità 0 0 0 0 0 Prezzo medio unitario 0 0 0 0 0 Totale vendite (L/ML) 0 0 0 0 0...Altri prodotti/servizi Totale vendite (fatturato) 0 0 0 0 0 Una volta stabiliti gli obiettivi di vendita, occorre descrivere le strategie necessarie al conseguimento degli stessi. Bisogna quindi elaborare un piano operativo (piano di marketing). 28

Le variabili che possono essere utilizzate per raggiungere i propri obiettivi di vendita sono le seguenti (Marketing Mix): il prodotto Vedi il contenuto del paragrafo 4.1 che deve ora trovare equilibrio e combinazione con gli elementi a seguire. il prezzo Il prezzo di vendita si può determinare facendo riferimento al prezzo praticato dalla concorrenza per prodotti simili, ai costi di produzione e di distribuzione, alle strategie di penetrazione del mercato, al margine di guadagno obiettivo e/o valore percepito dagli acquirenti. Bisogna inoltre indicare le diverse modalità possibili di tariffazione, condizioni di pagamento, eventuali sconti e condizioni di finanziamento; la distribuzione La tipologia di distribuzione dei prodotti dell impresa deve essere definita in termini di canali utilizzabili (diretto/indiretto: aziende singole/consorzi), tempi di fornitura, politiche di magazzino e trasporti. la promozione/comunicazione Il tipo di promozione ed il mezzo utilizzato vanno scelti in funzione della natura del prodotto, della clientela, degli obiettivi di vendita e di marketing, delle risorse finanziarie. L'insieme di strumenti al servizio dell'azienda per le attività di promozione (comunication mix) comprende pubblicità (canali, durata delle campagne pubblicitarie), promozioni vendite, relazioni pubbliche, politica di marchio, marketing diretto e forza vendita (diretta ed indiretta); 29

Riassumendo, quindi, è necessario riportare nel dettaglio per ogni prodotto le principali scelte relative a: o composizione delle varie tipologie di offerta (es. combinazione di prodotto + servizi) o livello dei prezzi prescelto o canali distributivi da attivare o attività di comunicazione da svolgere. Oltre alla connotazione oggettiva che tali parametri danno al prodotto, anche le scelte di caratterizzazione del medesimo rispetto a possibili beni/servizi similari, ovvero l immagine (l utilità percepita) che la clientela potenziale deve percepire, è a sua volta uno strumento di marketing, che può influenzare il mix di strumenti prescelto. Infine, risulta indispensabile definire una stima della tempistica relativa alle azioni commerciali e di marketing che si intendono programmare. 4.4 TUTELA E VALORIZZAZIONE DELLA PROPRIETA INTELLETTUALE Il progetto dell azienda e le idee ad esso correlate potrebbero essere legate all utilizzo di brevetti depositati. In questo caso è necessario indicare nel BP la denominazione del prodotto brevettato, la proprietà del brevetto, gli estremi del deposito (luogo, estensione, durata, copertura) ed i vincoli di utilizzo. Se esistono invece prodotti in fase di brevettazione, bisogna indicare a quale stadio del processo ci si trova. La proprietà intellettuale costituisce infatti un fattore di interesse per i finanziatori; deve però essere gestita ed organizzata in maniera lineare. Ad esempio, un debito per la proprietà intellettuale dell'impresa verso l'imprenditore scoraggia in quanto è un sistema poco trasparente per fare cassa. 30

4.5 ANALISI DEI RISCHI Un azione fondamentale nella fase di sviluppo dell idea d impresa è quello di riportare in dettaglio, valutare ed analizzare i principali i fattori che rappresentano il fondamento del vantaggio competitivo dell impresa rispetto ai concorrenti ed i fattori di rischio connessi all iniziativa. Per fattori di rischio devono intendersi tutte quelle condizioni esterne o interne all impresa il cui verificarsi può incidere in maniera negativa sulle dinamiche del business proposto. Bisogna individuare i rischi per ciascun processo aziendale (che sono riportati nell analisi SWOT) e, nel caso ci siano opzioni da valutare, attribuire i rischi alle opzioni. Questo processo risulta utile in vista di qualsiasi decisione che dovrà essere presa in futuro, poiché l analisi dei rischi permette di fare valutazioni. Per ciascun rischio occorre individuare delle misure da mettere in atto per mitigare il rischio stesso. Alcune tipologie di rischio che frequentemente si riscontrano in una start up innovativa possono essere legati a: Struttura della clientela potenziale; Caratteristiche della concorrenza esistente; Legame di complementarità con altri prodotti; Sviluppo della tecnologia; Struttura delle partnership da instaurare; Tutela della proprietà intellettuale; Acquisizione ed al mantenimento delle risorse umane; Dinamiche finanziarie. Ad ogni rischio si possono attribuire priorità o rank in modo tale da valutare il loro potenziale peso. 31

4.6 COMPAGINE E ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA Nel BP deve essere presente una sezione dedicata alla descrizione dell azienda e della sua organizzazione interna. Per quanto concerne questo secondo punto, occorre menzionare i membri fondatori dell'impresa, indicando tutte le informazioni utili riguardo la loro posizione ed il loro possibile ruolo nell interno dell azienda. Si devono inserire i singoli CV professionali (comprensivi di informazioni relativi alle esperienze scolastiche, accademiche e professionali), nonché la descrizione delle attività e del ruolo individuale nella messa a punto del progetto e naturalmente la descrizione del ruolo e responsabilità di ogni membro nella futura impresa. Per la futura impresa, è necessario indicare tutte le informazioni che riguardano la forma e strutture dell impresa stessa (forma societaria, organi di governo, eventuali patti parasociali). Utile anche l inserimento di un organigramma aziendale in modo da chiarire le definizioni dei ruoli, delle funzioni e delle gerarchie all interno dell impresa. Il team dell impresa è un fattore di grande importanza, che gioca un ruolo fondamentale nella valutazione del progetto d impresa da parte degli investitori. Bisogna quindi assicurarsi che le competenze possedute dal team siano coerenti con le competenze richieste dall'idea d'impresa. 32

4.7 COSA CHIEDONO I POTENZIALI FINANZIATORI Come già spiegato nel paragrafo precedente, per gli enti finanziatori è importante conoscere ed apprezzare il team dell impresa. Ma ci sono altri elementi fondamentali per i finanziatori, legati principalmente al lato finanziario del progetto d impresa. I finanziatori prestano particolare attenzione a quanto viene valutata l'idea d'impresa, alla percentuale di capitale sociale offerta ai finanziatori, al denaro richiesto (che deve essere coerente il denaro che realmente serve), alla quantità di denaro speso fino a questo momento per portare avanti il progetto ed a come verrà speso in futuro il denaro richiesto. La ricerca di finanziatori è un processo che richiede molto tempo e diversi strumenti (business plan, elevator pitch - una presentazione di 10-15 minuti dell'idea d'impresa, un mentor - persona esperta di business che possa assistere e consigliare il neo-imprenditore) nonché la necessità di sviluppare contatti all interno della comunità degli investitori. Prima di iniziare il processo della ricerca di fondi è bene chiarire sempre che cosa si chiede e che cosa si intende offrire; in base a quanto chiedo ed al settore di attività potrò poi quindi segmentare i finanziatori a cui rivolgermi. Le imprese start-up e le idee di nuova impresa hanno un valore che è più oggettivo di quanto si creda, basato sui comparables (altre idee comparabili al quella oggetto di valutazione). 33

UN ESEMPIO DI INDICE DI BUSINESS PLAN L IDEA DI IMPRESA o Business idea e Mission aziendale o Elementi salienti del piano economico finanziario IL MERCATO DI RIFERIMENTO E L AMBIENTE COMPETITIVO o Clienti potenziali e clientela obiettivo o Concorrenti effettivi e potenziali o Partnership o Analisi SWOT (forze & debolezze vs/ minacce & opportunità) IL PRODOTTO o Il prodotto/servizio offerto o Proprietà intellettuale o Sviluppo del prodotto/servizio GLI OBIETTIVI E LE STRATEGIE DI MARKETING & VENDITA o Obiettivi di fatturato o Strategie di prezzo o Strategie di distribuzione o Strategie di comunicazione o Piano operativo (piano marketing & vendita) COMPAGINE e ORGANIZZAZIONE R.U. L ORGANIZZAZIONE DELLE RISORSE MATERIALI & IMMATERIALI o Localizzazione o Le risorse immateriali o Le risorse materiali o Gli investimenti ed il Piano degli investimenti PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO o Conto economico previsionale o Stato patrimoniale e Rendiconto finanziario prospettico 34