Echi dal PMI Global Congress EMEA 2005 Area of focus PMM Project Management Maturity Andrea Caccamese, PMP, PRINCE2 Foundation Senior Consultant Eureka Service Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 1
Obiettivo dell Area of Focus PMM Dare una visione delle iniziative e delle correnti di pensiero sul tema della maturità del Project Management The use of various project management maturity models has grown over the years. With programs such as OMP3 and CMMI, organisations can get a new perspective on how project management works. Topics in this area could include discussion of any of the project management maturity processes in use today. Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 2
Contenuti dell Area of Focus PMM PMM01 PMM02 PMM03 PMM04 PMM05 PMM06 PMM07 PMM08 PMM09 Guidance for the Governance of Project Management Going Global: A Practical Guide to Implementing Software Process Improvement Across Six Continents Increasing Project Management Maturity Through Consistent Competency Management Process A Unified Strategic View of Organisational Maturity How to Use CMMI to Bring Your Project Management Process to the Next Level Successes and Challenges in Implementing and Achieving CMMI Level 3 at NCR Scotland Portfolio Management Implementation at the IT Department of a Major Mobile Telecom Operator Project Management in the Brave New World Corporate Portfolio Management- Making the Correct Business Critical Decisions on Expensive Programmes Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 3
Cosa è stato seguito PMM01 PMM02 PMM03 PMM04 PMM05 PMM06 PMM07 PMM08 PMM09 Guidance for the Governance of Project Management Going Global: A Practical Guide to Implementing Software Process Improvement Across Six Continents Increasing Project Management Maturity Through Consistent Competency Management Process A Unified Strategic View of Organisational Maturity How to Use CMMI to Bring Your Project Management Process to the Next Level Successes and Challenges in Implementing and Achieving CMMI Level 3 at NCR Scotland Portfolio Management Implementation at the IT Department of a Major Mobile Telecom Operator Project Management in the Brave New World Corporate Portfolio Management- Making the Correct Business Critical Decisions on Expensive Programmes..e inoltre partecipazione alla Practice Standards Working Session su OPM3 Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 4
Gli argomenti di rilievo la componente organizzativa e risorse umane dei modelli di maturità (PMM03 PMM04 PMM08) la governance del Project Management (PMM01 PMM09) le esperienze di applicazione dei modelli di maturità (PMM02 PMM05 PMM06 PMM07) Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 5
La componente organizzativa e risorse umane dei modelli di maturità OPM3 riserva alcune best practices al tema della gestione delle competenze, in realtà focalizzandosi poco su cosa l Azienda come organizzazione debba fare per approntare le competenze alla base di tali best practices, e soprattutto sul come ciò debba essere realizzato Viene quindi suggerita una integrazione di OPM3 con un processo di gestione delle competenze a livello organizzativo, attraverso la definizione di alcune Best Practices supplementari, mappate sulla dimensione Standardize, Measure, Control e continuously Improve La pletora di modelli esistenti, incluso OPM3, ha sempre una visione parziale. Occorre partire dalla maturità organizzativa e, in modalità top-down, svilupparne il concetto integrando in esso quello di maturità sul Project Management Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 6
La componente organizzativa e risorse umane dei modelli di maturità con una indicazione per un modello organizzativo a Competence Center nel quale trovi collocazione la key competence di Project Management fonte: Increasing Project Management Maturity Through Consistent Competence Management Process, Alexey Arefiev Alexey Bazhenov, PMI Global Congress EMEA, 2005 e con l osservazione che i modelli di maturità sul Project Management contribuiscono solo in parte alle esigenze di una learning organization, e in modalità tipicamente asincrona fonte: A Unified Strategic View of Organizational Maturity, Suhail Iqbal, PMI Global Congress EMEA, 2005 Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 7
La componente organizzativa e risorse umane dei modelli di maturità E necessaria ulteriore ricerca per integrare il concetto di maturità sul Project Management nel più ampio concetto di Maturità Organizzativa prendere atto del fatto che non tutte le organizzazioni necessitano dello stesso livello di maturità organizzativa iniziare a mettere in discussione il concetto di continuous improvement, che ha un senso come motivatore, ma che può portare un organizzazione a ricercare un livello di maturità superiore a quello richiesto dal proprio ciclo di vita o dai propri obiettivi strategici Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 8
La governance del Project Management in alcuni contesti, la messa in atto di un sistema di governo del Project Management non è più un opzione. Elementi a supporto: Correnti US: Sarbanes-Oxley Act, 2002 UK: Listing Authority s Combined Code, 2003 UK: Turnbull Guidance - 1999 A venire UK Law Reform (esiste un white paper) Unione Europea (atteso nel 2007) Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 9
La governance del Project Management Questi elementi di contesto impongono alle Aziende quotate, che basino tutta o parte del proprio business sulla esecuzione di Progetti, di dotarsi di un sistema di governo del Project Management Sarbanes-Oxley e Combined Code non contengono specifici riferimenti al Project Management: la parola project appare una volta Nel PMBOK 3 edition il termine corporate governance non appare, il termine corporate appare cinque volte (e mai nel contesto del governo) e il termine governance non appare Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 10
La governance del Project Management per questo motivo si rendono disponibili mini-modelli di maturità sul Project Management, con scopo ristretto al tema della governance, e fortemente orientati a rendere operativo il sistema di controllo interno sul Project Management. Esempio: GoPM (http://www.apm.org.uk/documentlibrary/97.pdf ) GoPM indirizza il Project Management da un punto di vista strategico, in ordine agli obiettivi dell organizzazione e alle sue esigenze di controllo interno GoPM si propone di orientare i livelli di management all adozione di best practices per il governo del Project Management Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 11
La governance del Project Management GoPM 11 principi base 42 domande che costituiscono un mini modello di maturità, le quali possono trovare diverso livello di applicabilità a secondo del minore o orientamento a progetto dell organizzazione Corporate Governance Activities 1. Portfolio Direction 4. Disclosure 2. Project Sponsorship & Reporting 3. Project Management Effectiveness GoPM Project Management Activities fonte: Guidance for the Governance of Project Management, Martin Hopkinson, PMI Global Congress EMEA, 2005 Le 42 domande di dispongono su 4 components : La capacità di gestione del Portafoglio L efficacia della sponsorship dei Progetti L efficacia del Project Management La disponibilità di informazione tempestiva e affidabile per il processo decisionale di Direzione Nota: OPM3 SAM si articola intorno a 151 domande Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 12
La governance del Project Management il tema della Governance di Project Management viene spesso supportato con i passi per la messa in opera di un ambiente di Corporate Portfolio Management: process: definizione del processo di prioritizzazione, iniziazione, integrazione, assessment e accettazione dei progetti framework: definizione ruoli, responsabilità, livelli di autorità e di visibilità structure: formazione di uno CPM Steering Committee che attua i processi definiti programme evaluation criteria development: definizione dei criteri di valutazione dei progetti in portafoglio. Esempio: fonte: Corporate Portfolio Management Making the Right Business Decisions on Strategic Investments, Niresh Rajah PMI Global Congress EMEA, 2005 Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 13
La governance del Project Management e quelli per il successivo esercizio in steady state: fonte: Corporate Portfolio Management Making the Right Business Decisions on Strategic Investments, Niresh Rajah PMI Global Congress EMEA, 2005 Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 14
Le esperienze di applicazione dei modelli di maturità piccolo è bello: una esperienza di applicazione di CMMI in una piccola realtà, Engineering Department di LogicVision Inc., azienda IT che sviluppa software specializzato per il controllo di processo industriale dei semiconduttori, 100 persone Adozione di CMMI, 24 aree di processo e 460 practices Obiettivo: raggiungimento del livello 2 di CMMI entro il 2005 Focalizzazione su tre delle aree di processo definite da CMMI per il livello 2, in quanto LogicVision ha giudicato che sulle rimanenti era già compliant ovvero il ritorno sull investimento si rivelava troppo basso Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 15
Le esperienze di applicazione dei modelli di maturità fonte: How To Use CMMI To Bring Your Project Management Process To The Next Level, Sonja Koppensteiner George Swan, PMI Global Congress EMEA, 2005 Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 16
Le esperienze di applicazione dei modelli di maturità per passi è bello: esperienza di avviamento del PMO nell ambito del Dipartimento IT di un operatore telefonico mobile Portoghese Cinque milioni di Clienti, 1200 dipendenti, Dipartimento IT con 500 addetti (Operations&Infrastructure, Systems Management, Business Applications), dei quali 220 interni e 280 consulenti L Azienda ha iniziato nel 2002 un programma di certificazione ISO9001:2000 Il modello di riferimento per il controllo interno del Dipartimento IT è stato COBIT, proposto da ISACA, che modella il sistema dei controlli IT su 34 processi appartenenti a 4 domini Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 17
Le esperienze di applicazione dei modelli di maturità quattro processi per iniziare fonte: Portfolio Management Implementation at the IT Department of a Major Mobile Telecom Operator, Rui Porteiro PMI Global Congress EMEA, 2005 Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 18
Le esperienze di applicazione dei modelli di maturità per guidare l implementazione del PMO è stato scelto il modello ARTEMIS, il pacchetto utilizzato è stato Microsoft EPM 2003, del quale era disponibile la site license fonte: Portfolio Management Implementation at the IT Department of a Major Mobile Telecom Operator, Rui Porteiro PMI Global Congress EMEA, 2005 Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 19
Le esperienze di applicazione dei modelli di maturità Macro piano Piano di dettaglio fase 1 fonte: Portfolio Management Implementation at the IT Department of a Major Mobile Telecom Operator, Rui Porteiro PMI Global Congress EMEA, 2005 Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 20
Le esperienze di applicazione dei modelli di maturità fonte: Portfolio Management Implementation at the IT Department of a Major Mobile Telecom Operator, Rui Porteiro PMI Global Congress EMEA, 2005 Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 21
Le esperienze di applicazione dei modelli di maturità dati di consuntivo iteration 1: 4 mesi iteration 2: 4 mesi iteration 3: 3 mesi iteration 4: 4 mesi (in parallelo a iteration 3) a regime il PMO è condotto da 2 FTE a livello centrale + 1 FTE per ogni Department criteri di prioritizzazione progetti basati su: disponibilità delle risorse tipo budget feedback progetti a livello portafoglio: raggiungimento milestone Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 22
PMM: i messaggi chiave (1) messaggio #1: è atteso un forte sviluppo della componente organizzativa dei modelli di maturità di Project Management messaggio #2: la governance del Project Management, imposta per legge nei paesi anglosassoni, si sta affermando quale elemento distintivo delle organizzazioni mature sul Project Management messaggio #3: se a livello europeo nel 2007 passa una direttiva comunitaria sulla governance del Project Management, prepariamoci a molto lavoro nel settore dei sistemi di Project Portfolio Management messaggio #4: non sono necessarie grandi organizzazioni e grandi strutture per instaurare e operare un sistema di Portfolio Management. Anche piccolo è bello, e si può fare anche partendo da punti di vista spiccatamente IT Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 23
PMM: i messaggi chiave (2) messaggio #5: nella instaurazione di un sistema di governo del Project Management, è fortemente suggerito evitare l approccio big bang e adottare la tecnica dei piccoli passi successivi messaggio #6: non abbiamo visto molto in relazione alla applicazione di OPM3. Evidentemente la cosa è ancora troppo complessa e poco supportata messaggio #7: nella Practice Standards Working Session su OPM3 ci è stato richiesto di identificare altre best practices per i domini Program e Portfolio. Ne abbiamo proposte 16 su Program e 23 su Portfolio. Evidentemente c è ancora molto lavoro da fare, ed esso si intreccia con gli Standard su Programmi e Portfolio attesi nel 2006 Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 24
PMM: i messaggi chiave (3) messaggio #8: il PMI ha stretto una partnership con Det Norske Veritas per lo sviluppo dei cosidetti OPM3 Ancillary Products and Services. Evidentemente il PMI ci crede e vuole utilizzare la struttura e l esperienza di DNV per veicolare sul mercato il tema della maturità di Project Management. Prepararsi a un programma di certificazione per OPM3 APS Assessor e per OPM3 APS Improvement Specialist Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 25
Contact Information Andrea Caccamese, PMP PRINCE2 Senior Consultant Eureka Service S.r.l. via Troilo il Grande, 3 00131 ROMA tel: 06-41294141 mobile: 348-5251046 email: caccamese@gruppoeureka.it Echi da Edimburgo, 24 giugno 2005 26