Italia Bosnia-Erzegovina Brasile Bulgaria Cina Federazione Russa Polonia Romania Serbia Ucraina Ungheria USA DECALOGO di chi vuole vendere in modo continuativo sui mercati esteri a cura di Roberto Corciulo Vicenza, 27 marzo 2014 Equity partner
Chi siamo Un gruppo di professionisti e consulenti specializzati nell'assistenza operativa per l Azienda nel suo percorso di crescita internazionale. I nostri professionisti, oltre all'esperienza e alle conoscenze tecniche maturate in lunghi anni di attività, pensano ed agiscono come imprenditori, proponendosi dunque come partner ideali per gli operatori economici nell affrontare le sfide globali identificando le opportunità più interessanti. I numeri di un successo 20 anni di esperienza 18 Uffici 12 Paesi Più di 100 Professionisti Più di 1000 Aziende supportate
Dove operiamo I nostri uffici Italia IC&Partners- Sede Centrale Udine Bosnia-Erzegovina/Repubblica Srpska IC&Partners Banja Luka Banja Luka Brasile ACE Brasile Belo Horizonte Bulgaria IC&Partners Sofia Sofia Cina Asia Business Group Pechino, Shanghai Honk Kong, Shenzhen Federazione Russa IC&Partners Russia Mosca Polonia IC&Partners Warsaw Varsavia, Lodz, Katowice,Poznan Romania IC&Partners Ploiesti Serbia IC&Partners Belgrade Belgrado Niš Ungheria IC&Partners Budapest Budapest Ucraina IC&Partners Ucraina Kiev USA IC Americas Houston New York Le collaborazioni Dubai, Abu Dhabi, Zimbabwe, Namibia, Turchia, Egitto, Tunisia, Algeria, Pakistan, Singapore, India, Vietnam, Croazia, Repubblica Ceca, Slovacchia, Moldavia, Austria, Slovenia, Albania, Georgia, Montenegro, Bielorussia e Repubbliche Baltiche
La nostra mission fornire un supporto di tipo One Stop Shop all attivitàinternazionale dell Azienda dalla pianificazione all avvio fino alla gestione delle attività
Il contesto economico italiano
Il contesto economico italiano La forza dell export Export: canale privilegiato internazionalizzazione italiana Dinamica surplus commerciale migliore rispetto alla Germania Indice Fortis-Corradini: ranking per export su 5.517 cat. prodotto Italia PRIMA su 249 prodotti (71 mld$) Italia SECONDA su 347 prodotti (56 mld$) Italia TERZA su 387 prodotti (48 mld$) Fonte: indice Fortis-Corradini, GEA-Edison, 2010
Situazione attuale PMI Venete Secondo un recente sondaggio il 67,8% delle aziende venete è attiva sul mercato internazionale mediante l export 47,5% del fatturato: export 61,9%: agisce in autonomia Internazionalizzazione non strutturata Conoscenza insufficiente mercati esteri Mancanza di personale con competenze Problematiche nell affrontare vincoli legislativi, barriere Difficoltà nell individuazione del partner
Export Veneto 2013 e mercati di destinazione +2,8% export Veneto 2013 (-0,1% export Italia) +0,8% export Veneto verso UE +5,6% export Veneto 2013 verso extra UE PAESI quota% Germania 13,1% Francia 10,0% Stati Uniti 6,8% Regno Unito 5,0% Svizzera 4,8% Spagna 4,1% Russia 3,5% Austria 3,1% Romania 2,8% Cina 2,7% Polonia 2,3% Altri 41,7%
Internazionalizzazione Strumento di crescita Fatturato Mercato interno Fatturato Mercati esteri Fatturato Mercato interno Crescita volumi t=1 t=2 tempo
Un caso significativo Settore Vitivinicolo - 2011 Sorpasso export su consumi interni
Dimensioni della crescita Crescita dei volumi di fatturato Mantenimento a fronte di contrazione mercato interno Crescita delle competenze aziendali Esposizione a tecnologie e soluzioni nuove Creazione competenze da competizione su mercati nuovi Crescita del network di competenze accessibili Aumento quantità e qualità relazioni esterne dell azienda comporta aumento quantità e qualità competenze accessibili all interno del network
Dimensioni della crescita Bancabilità della sfera internazionalizzazione Smobilizzo crediti agevolato, a fronte di prospettive di crescita dei mercati di destinazione Portafoglio di rischio Diversificazione tra rischiosità operazioni, per ridurre il livello medio Gestione ciclo di vita (tecnologia/prodotti) Allocare linee di prodotto non avanzate su mercati in via di sviluppo, o recuperare linee di produzione (macchinari) con tecnologie non di ultima generazione
Evoluzione Corsa all internazionalizzazione: situazione di forte eterogeneità tra aziende (per dimensioni, comparto e localizzazione). Queste discrepanze hanno generato delle macrocategorie di attori operanti nel mercato così sintetizzabili: FASE 0 FASE 2 FASE 1 FASE 3 Scala di crescita del processo d internazionalizzazione
Standardizzazione percorso Flow chart: passaggi logici Sviluppo processo d internazionalizzazione
Agenda Analisi punti di forza e debolezza: risorse umane Analisi punti di forza e debolezza: risorse finanziarie Analisi punti di forza e debolezza: prodotto Chiarire gli obiettivi del processo di internazionalizzazione Scegliere il mercato o i mercati su cui puntare Analizzare il mercato obiettivo Scegliere gli strumenti con cui farsi conoscere Scegliere i canali distributivi Reperire le risorse necessarie Monitorare il processo e rivedere le scelte
1Analisi punti di forza e debolezza Risorse Umane L azienda è sufficientemente organizzata per affrontare i mercati esteri? Le risorse umane aziendali hanno competenze adeguate? Competenze linguistiche? Versatilità risorse umane nell operare in funzioni diverse? Versatilità per spostamenti? I processi aziendali sono definiti chiaramente per poter far fronte ad aumenti di produzione?
2Analisi punti di forza e debolezza Risorse Finanziarie Necessità di verificare la situazione attuale dell azienda in termini di risorse finanziarie Analisi indici per comprendere lo stato di salute Valutare stato di debiti, crediti, scorte Indagare le disponibilità dell impresa: risorse per affrontare il percorso internazionale? Ricorso all indebitamento?
3Analisi punti di forza e debolezza Prodotto Quali sono le principali determinanti dell offerta aziendale? In che modo si distinguono i prodotti dell Azienda rispetto a quelli dei competitor? Quali sono le caratteristiche principali che impattano sulle decisioni d acquisto dei potenziali clienti del prodotto? Quanto risulta adattabile l offerta dell azienda rispetto alle esigenze tecniche o di gusto da parte della clientela?
Strutturazione interna Cosa sappiamo fare, cosa dobbiamo imparare Output fase di strutturazione interna Punti di forza dell azienda (secondo parametri oggettivi) Debolezze dell azienda Situazione as-is Percorso di miglioramento interno Apprendimento della struttura Verifica processi produttivi Verifica line-up prodotti Situazione to-be
4Obiettivi Processo Internazionalizzazione Internazionalizzare le attività aziendali: scelta Inevitabile Irrinunciabile Complessità Rischio Competizione allargata Nuovi mercati Sviluppare competitività Collaborazioni allargate
Obiettivi Prima analisi: COSA STO VALUTANDO? A. Business idea = percorso da costruire ex novo B. Società operativa = percorso potenzialmente già avviato Il verificarsi della condizione A significa avviare un percorso lungo, complesso e anche incerto nel risultato. Tuttavia con una elevata flessibilità nella formalizzazione. Il verificarsi della condizione B potrebbe comportare la necessità di una revisione delle modalità di approccio al percorso per permettere di velocizzare il raggiungimento dell obiettivo. Questa situazione potrebbe richiedere l applicazione di una procedura standardizzata di monitoraggio.
Obiettivi Quali sono gli obiettivi del progetto e il relativo timing? Quali sono le risorse dedicate al progetto d internazionalizzazione? Quali differenze ci sono nei segmenti di clientela target e nelle tipologie di prodotto da internazionalizzare rispetto ai mercati già serviti? Quali sono le modalità di business verso cui l Azienda si mostra disponibile in ottica transfrontaliera?
Obiettivi Chiarire a monte gli obiettivi alla base delle scelte di internazionalizzazione. Coerenza con la missione dell azienda e con il suo core business. Gli obiettivi possono essere: nuovi mercati di sbocco riduzione costi produttivi vicinanza materie prime vicinanza ai clienti economie di scala Internazionalizzare per crescere
Riduzione costi produttivi Possibilità, worldwide Fattori di costo della produzione diversi su base geografica Manodopera Energia elettrica Regimi tassazione
Vicinanza materia prime Presidio delle fasi critiche della filiera Riduzione dei costi grazie alla prossimità a fonti di approvvigionamento Controllo sul costo delle materie prime grazie a presidio diretto (costi difficilmente scaricabili sul cliente) Impatto del costo del trasporto sul valore della materia prima (può essere più conveniente eseguire lavorazioni in loco, e trasportare semilavorato) Sicurezza della fornitura (soprattutto su forniture critiche) Flessibilità della fornitura
Vicinanza ai clienti Prossimità al mercato: leva per la comprensione Prossimità al cliente può essere Caratteristica distintiva: rapidità nel recepire le richieste e adattare l output alle condizioni del mercato Caratteristica necessaria: processi produttivi di tipo lean
Economie di scala Creare efficienze Creazione di hub (commerciali/manifatturieri) di dimensioni maggiori per aumentare efficienza complessiva della filiera (in accordo con altri possibili obiettivi) trade-off flessibilità/efficienza (es: hub vs prossimità al cliente) Aumento volumi contribuisce a ridurre costo unitario
PESTL analysis 5Scelta mercato Contesto competitivo Contesto competitivo di livello macro (o nazionale) Contesto Politico (stabilità politica, standing internazionale) Contesto Economico macro (crescita, PIL, ecc.) Contesto Sociale (religione, usi, divisioni tra etnie) Contesto Tecnologico (fase di progresso tecnologico in produzione ma anche in consumo) Contesto Legale-giuridico(protezione diritti, ecc.) Comprendere i contesti in cui l azienda agirà è fondamentale per definire se ecome competere
Analisi 5 FORZE Scelta mercato Contesto competitivo Contesto competitivo di livello micro (o settoriale) Clienti(dimensioni, segmenti, potere contrattuale) Fornitori (dimensioni, numerosità, potere contrattuale) Concorrenza del settore (numerosità, investimenti, barriere all uscita) Prodotti sostitutivi (prossimità funzionale, costo) Rischio potenziali aziende entranti in un dato settore (prossimità tecnologica, barriere all ingresso) Contesto settoriale specifico della futura attività
Progetto internazionalizzazione Esperienze internazionali La selezione di un nuovo mercato dipende anche dalle pregresse esperienze internazionali Che tipo di esperienze internazionali (indagine, fiera, export, import) ha avuto l Azienda? Quali sono stati i mercati raggiunti e in che modo? Con che frequenza e strutturazione (in termini di organizzazione, responsabilità, preparazione, gestione degli aspetti burocratici) l Azienda si è approcciata ai mercati internazionali? Quale livello di soddisfazione può essere assegnato alle attività internazionali svolte?
Nuovi mercati di sbocco La crescita dei numeri Nuovi mercati per un dato prodotto Stesso prodotto contemporaneamente su più mercati Mercati in una fase diversa del ciclo di vita per un dato prodotto Tecnologie produttive meno avanzate per mercati in fase di sviluppo Nuovi mercati per funzionalità diverse di un dato prodotto
6Analisi mercato Analisi statistica L analisi statistico-quantitativa ha lo scopo di lavorare i Big Data al fine di mappare i flussi di interscambio e misurare il sentiment del mercato.
Analisi mercato Analisi qualitativa Un numero non è altro che un numero I risultati di una prima ricerca su dati statistici devono essere validati attraverso un rigoroso processo di analisi qualitativa per corrispondere le risorse dell azienda con le caratteristiche del mercato prescelto.
Rischiosità Abitudini sociali diverse Infrastrutture normative diverse nei diversi Paesi Rischi operativi Logistica più o meno affidabile, instabilità politica, ecc. Rischi economico-finanziari Rischio di cambio, credito, ecc. Controllo della filiera Filiere allungate difficili da presidiare
Gestire rischio e complessità Ambiente competitivo di difficile comprensione Due passaggi fondamentali FASE A) Pianificazione aziendale interna (strutturazione) FASE B) Pianificazione posizionamento esterno (strategia e tattica) Approccio strutturato per garantire la ripetibilità del risultato
Internazionalizzazione Produttiva Investimento estero diretto (IDE) Brownfield VS Greenfield VS Mergers&Acquisitions Integrazione verticale della filiera a monte e a valle Capitali impiegati molto importanti internazionalizzazione pesante Necessitàcoordinamento forte (gerarchico) tra attori della filiera Internazionalizzazione VERTICALE Filiera produttiva unica obiettivo efficienza Internazionalizzazione ORIZZONTALE Filiera produttiva dispersa obiettivo prossimità
Internazionalizzazione Produttiva Forme leggere non equity Conto lavoro (e outsourcing), collaborazioni di lungo periodo (accordi quadro) Non viene richiesto impiego di capitali importanti Responsabilità condivise lungo la filiera Possibile strutturare relazioni di fatto più o meno intense (es: partnership tecnologiche, ecc.) Tipologia preferita da impresa italiana stanti i vincoli di bilancio
Internazionalizzazione Produttiva Forme condivise Joint Ventures, Consorzi Responsabilità e capitali condivisi Solitamente di durata finita e con scopo esplicito inoltre forme di network basate su diritto privatistico
Internazionalizzazione Commerciale Business to Business (B2B) Commercio nell ambito delle attività produttive Modalità di acquisto secondo processo razionale (valutazione prestazioni, focus su prezzo) Modalità Partecipazione a fiere tematiche locali Agente locale, account managers Contratti di distribuzione (magazzini, grossisti) Piggy-back (es: produttore ricambistica va sul mercato estero a traino di opera commerciale del produttore) Rete distributiva di proprietà
Internazionalizzazione Commerciale Business to Commerce (B2C) Commercio verso il consumatore finale Modalità di acquisto secondo processo razionale ma moderato dai filtri delle percezioni sociali (come gusti, bisogni, mode e status symbol) Modalità Fiere di settore Contratti di agenzia / account management Contratti di distribuzione (importatori, magazzini, grossisti) Canali specifici (es: distributori/importatori HoReCa) GDO (problema: potere contrattuale) Rete distributiva di proprietà/franchising/licensing
Internazionalizzazione Servizi Internazionalizzazione di servizio presenta notevoli particolarità rispetto a internazionalizzazione di prodotto immateriale: no costi trasporto, no impianti di produzione locali differenze culturali sono barriera IMPORTANTISSIMA
Contesto interno ed esterno La mappa per pianificare il viaggio Matrice SWOT Forze dell azienda Debolezze dell azienda Leve controllabili dall azienda Opportunità del contesto Criticità del contesto Leve non controllabili dall azienda, ma da gestire
Adattamento prodotto L analisi dei mercati può comportare anche un adattamento del prodotto Normative tecniche Gusti/esigenze dei potenziali consumatori Caratteristiche dei prodotti dei competitor
Strategia pianificata Output della fase di pianificazione strategica
Strategia realizzata Strategia pianificata deve riconoscere possibilità ed opportunità di eventi non previsti linea di ordini da committente estero imprevisto sviluppo canali nuovi e particolari da parte dei commerciali
7Strumenti per farsi conoscere Notorietà del marchio (domestica, internazionale) Ricorso ad analisi di mercato per comprendere eventuali cambiamenti Fiere, eventi, sponsorizzazioni, stampa, cartellonistica Sito web e materiale multilingue Pianificazione strategia di marketing volta a sostenere l ingresso dell azienda nei mercati esteri Strutturare l immagine aziendale al fine di renderla adatta al mercato-obiettivo I mercati non sono tutti uguali: considerare aggiustamenti al fine di costruire l immagine compatibilmente con le caratteristiche specifiche dell area individuata
8Scelta canali distributivi - Tattica Come traduzione della strategia La tattica è la traduzione pratica della strategia reperimento ed allocazione delle risorse necessarie ( ) definizione degli step incrementali (funzionali, temporali e geografici) Inoltre, gestione problematiche day-by-day gestione rete commerciale (fatturazione) interfaccia con sistema produttivo locale (enforcing contratti) interfaccia con sistema normativo locale (attività doganali, permessi)
Escalation tattiche commerciali Un esempio risorse presenza commerciale limitata via agente/account manager in nazione confinante o vicina presenza commerciale con collaborazioni in più nazioni confinante o vicina creazione rete comm. fisica di proprietà in più nazioni anche non confinanti tempo
Escalation tattiche produttive Un esempio risorse outsourcing lavorazione secondo formula conto terzi con fornitura di materiale accordo di medio termine di fornitura del prodotto, senza fornitura del materiale collaborazione di lungo termine (partnership tecnologica, joint venture) per produzione ed innovazione tempo
Escalation tattiche produttive Percorsi inversi risorse produzione mediante tecnologia propria su stabilimento estero di proprietà diffusione tecnologia e competenze a livello nazionale disinvestimento proprietà estera, soluzione outsourcing tempo Es: Geox in Romania
Alcune particolarità Aziende Born Global Aziende nuove con elevatissimo grado di innovazione e particolarità tecnologiche tali da porle a competere from day one sul mercato internazionale È spesso il caso dei servizi o dell ICT
O forse, possibili solo particolarità? Non esiste un modello singolo di successo sui mercati internazionali Dipende dall azienda e dal mercato di riferimento successo taylormade Es: multinazionali tascabili come fenomeno fortemente locale Fondamentale strutturare l attività in modo tale da rendere il successo sufficientemente pianificabile ma soprattutto ripetibile
9Reperire le risorse necessarie Enti di riferimento Molteplici enti forniscono supporto, anche finanziario, alle aziende interessate a sviluppare il business nei mercati esteri: Simest, Finest ICE SACE Confindustrie e Camere di Commercio Possibilità di partecipare a: Bandi per l internazionalizzazione Reti d impresa
Incentivi alla crescita Incentivi economico-finanziari accordati da Nazioni e Regioni a fronte dell insediamento di attività economiche in una data area Esenzione da regimi di tassazione Contributi e finanziamenti a tassi agevolati secondo parametri condivisi
Pooling di aziende Lo strumento per coniugare le imprese Rete di impresa Formalizzazione leggera concetto aggregazione di imprese (vedi distretto) Consorzio Formalizzazione con condivisione risorse per presentare aziende su mercati esteri (es: consorzi locali promozione vino) Reti locali Da esperienza distrettuale, economie esterne (marshalliane) Reti transfrontaliere Relazioni più o meno formalizzate (es: diritto privatistico) Attivazione sinergie su operazioni internazionali secondo modalità già note all imprenditore
10 Monitorare processo, rivedere scelte Cicli di revisione strategica Sia commerciale che produttiva
Grazie per l attenzione! dott. Roberto Corciulo IC&PARTNERS International Accountants and Business Consultants Udine Milano Verona < tel. 0039 0432 501591 fax 0039 0432 228252 www.icpartners.it mail: info@icpartners.it