Workshop CeTIF Retail banking: innovazione delle strategie e dell organizzazione delle aree commerciali Scenari di evoluzione del Retail Banking in Banca Monte dei Paschi Ettore Carneade Gruppo Bancario Monte dei Paschi di Siena Responsabile Servizio Mercato Affluent e Family Milano, 12 marzo 2008
Piano Industriale 2006-2009: il nuovo assetto 1
Agenda I Modelli di Servizio Retail Evoluzioni dei Modelli di Servizio Il valore della relazione 2
Piattaforma Family: sottosegmentazione della clientela Strategie di gestione Scegliere, non solo essere scelti Nuovi clienti Ampliare progressivamente la relazione per diventare per il cliente banca di riferimento Valore del cliente Alto Basso Ambiti Aumentare le occasioni di contatto tra la Banca e il Cliente Inattivi Aumentare i ricavi anche valutando strategie di pricing sulle spese di tenuta e chiusura conto In Crescita Rendere massima l efficacia commerciale sul Cliente nel punto vendita Preziosi Ottimizzare i costi di distribuzione sui Clienti ampliando la relazione ai canali remoti mantenendo invariato/aumentando il livello di servizio Iperattivi Diminuire i costi di distribuzione attraverso politiche di pricing sulle operazioni a basso valore in filiale Nulla Bassa Media Alta Senza c/c Aumentare la redditività attraverso aumento del cross selling e politiche di pricing sui libretti di risparmio 3
Piattaforma Family: il Palinsesto come espressione delle logiche di best product TOTALE BANCA NUOVI SENZA CC AO+M+CC AO M CC X M+CC AMBITI INATTIVI IN CRESCITA PREZIOSI Legenda tipologia di campagne Alert Obbligatorio+Mailing+Call Center Alert Obbligatorio Mailing Call Center Alert Standard Mailing+Call Center Nessuna Campagna IPERATTIVI INFO NEGATIVE SEG_FAMILY 1 2 3 4 5 6 7 8 Polizze 9.100 5.713 19.450 4.517 48.428 79.546 4.284 161.938 Fondi 8.100 PAC - Fondi 7.100 1.768 6.461 2.036 17.446 22.451 2.017 52.179 Obbl. Banca 5.100 1.610 10.082 2.654 21.261 25.137 2.213 62.957 Totale Raccolta 9.091 35.993 9.207 87.135 127.134 8.514 277.074 M'honey 3.100 182 4.148 2.128 14.990 13.959 1.161 36.568 Totale Impiego 182 4.148 2.128 14.990 13.959 1.161 36.568 Retention 1.100 343 3.579 15.035 19.562 4.101 3.363 45.983 CalC Acq 400 1.928 1.833 1.618 5.332 3.995 701 15.407 PHo Acq 300 1.262 4.391 2.687 11.285 15.418 1.606 36.649 CCR Acq 200 7.766 14.052 14.073 61.765 55.590 13.108 166.354 CDb Acq 100 5.977 6.160 6.385 13.138 13.663 5.671 50.994 StUt Acq 700 7.447 316 121 29.412 36.970 10.011 84.277 CalC Edu 401 111 1.688 3.242 344 5.385 PHo Edu 301 307 4.050 7.631 785 12.773 Car Edu 101 2.304 12.839 15.534 3.866 34.543 Totale Education 27.102 26.752 24.884 139.509 152.043 36.092 406.382 Conto Corr. 1 11.413 145.217 156.630 Totale a Campagna 48.131 145.217 70.472 51.254 261.196 297.237 49.130 922.637 Residuali 900 23.020 429.867 36.519 35.783 68.284 43.968 15.086 114.179 766.706 TOTALE BANCA 71.151 575.084 106.991 87.037 329.480 341.205 64.216 114.179 1.689.343 In pratica, all inizio di ogni trimestre, la direzione retail della banca, il marketing di prodotto e di segmento hanno la possibilità di stimare il raggiungimento atteso del budget di periodo partendo, filiale per filiale, dai clienti più in target sui vari prodotti Possono operare la conciliazione fra MERCATO E BUDGET, a partire dal MERCATO, in funzione dei clienti target Con una visione anticipata che copre il 100% della loro clientela 4
I Pilastri del modello di servizio Affluent e Small Business Formazione Creazione di una comunità professionale di gestori della relazione: Accademia del Risparmio e della Previdenza Portafogliazione Delega al gestore di Filiale della relazione con il cliente nell ambito delle linee di budget concordate. Ogni gestore deve contattare per un colloquio approfondito almeno 4 volte all anno un Upper Affluent e almeno 2 volte un Lower Affluent Tecnologia Introduzione di nuovi strumenti orientati sulle variabili cliente gestori all avanguardia nel panorama nazionale. e Small Business Approcci commerciali Sviluppo di approcci commerciali differenziati per sottosegmenti. 5
Le attività del gestore 1 2 3 4 5 Pianificazione attività commerciale Preparazione colloquio Gestione colloquio Monitoraggio situazione cliente Contatti successivi g Analizzare il proprio portafoglio clienti g Individuare le opportunità di business g Definire opportune azioni commerciali Strumenti: g Metodo g Estrazione criteri da Desktop g Olap g Contattare telefonicamente il cliente e fissare un appuntamento g Analizzare la situazione del cliente ed identificare le sue esigenze finanziarie g Identificare anticipatamente una strategia commerciale Strumenti: g Cruscotto Cliente g Find g Presentare e far percepire al cliente l alto valore aggiunto del nuovo servizio g Proporre un offerta commerciale coerente con le esigenze del cliente g Fissare gli incontri successivi Strumenti: g Carattere g Tenere costantemente sotto controllo la situazione del cliente g Individuare in modo tempestivo le azioni correttive g Contattare i clienti per fissare gli appuntamenti Strumenti: g Monitoraggio g Allarmi Carattere g Contattare il cliente per gestirne in modo proattivo le esigenze ed approfondirne la conoscenza g Apportare le modifiche necessarie all asset allocation del cliente g Proporre ulteriori offerte commerciali (percorsi commerciali) Strumenti: g Carattere 6
Piattaforma Metodo: l anello di congiunzione del CRM con il budget AZIONI DI PROPULSIONE Target Clienti con scadenze Target Clienti con elevate masse aggredibili Target per iniziative commerciali ad hoc (es. pac su fondi Ducato) Target Clienti con Allarme Carattere Scostamento da portafoglio target MANUTENZIONE PORTAFOGLIO Target Clienti da contattare secondo quanto previsto dal modello di servizio + Target Clienti senza intervista + Target Clienti intervistati senza patto Target Rischio Abbandono Altre informazioni del Gestore CLIENTI DA CONTATTARE 7
La sottosegmentazione Small Business Con la prima fase di lavorazione sono stati messi in evidenza i clienti a rischio anomalo o in disimpegno e nominativi contemporaneamente senza c/c, senza volumi creditori o debitori e senza affidamenti, che chiameremo Marginali. Su tale insieme di clienti, di fatto non viene svolta nessuna attività commerciale e quella creditizia si limita, per le posizioni affidate, alla verifica degli impegni assunti per lo smaltimento della relazione. rappresentano circa l 8,2 % dei clienti. Il frazionamento dei clienti attivi porta all individuazione di quattro diversi sottosegmenti secondo una logica legata alla loro dimensione (e conseguentemente alla loro attrattività) ed alla diversa necessità di intensità relazionale : Maxi clientela che per tipologia e volume di affidamento a breve termine concesso dalla nostra Banca o dal Sistema rilevato dalla CR, per volume di affari, per movimentazione sono paragonabili a delle piccole PMI 22,5% Nuovi clientela acquisita negli ultimi 6 mesi 8,0% Medie clientela affidata a breve termine residuale o con fatturato, movimentazione, accordato a Sistema di livello più basso. 34,6% Piccole nominativi senza concessioni creditizie o che presentano affidamenti esclusivamente a MLt o per firma. 26,6% 8
La profilazione del cliente Cosa c è di consolidato La programmazione e l utilizzo di outlook I sistemi di alert Rossi L utilizzo di sistemi di monitoraggio L informativa su Intranet L utilizzo delle informazioni sul cliente La logica dell asset allocation 9
I KPI qualitativi e la logica di benchmarking interno Creare dei KPI qualitativi non significa creare budget di comportamenti, ma migliorarsi nel tempo, passo dopo passo. Superando il concetto di obiettivo in termini assoluti, ogni risultato va valutato coerentemente con il punto da cui si è partiti e la realtà in cui è stato possibile raggiungerlo. Per meglio inquadrare concettualmente questa indicazione, ricorriamo ai concetti di miglioramento continuo, secondo una logica di KAIZEN e quello di benchmarking territoriale. Iniziativa KPI 300 - pattizzati Classe 1 2 3 4 5 Range pattizzati 0-10% 10-30% 30-50% 50-70% 70-100% Obiettivi + 15% +12% + 10% + 5% + 5% Numero di filiali nelle singole classi 1 2 3 4 5 dic06 324 336 297 129 19 gen-07 318 335 297 134 21 feb-07 298 351 302 139 21 mar-07 260 364 316 148 23 10
Squadra family La Linea Family è un meccanismo integrato: il lavoro di ognuno è integrato con il lavoro degli altri e impatta sul successo della Linea e della Filiale Operatore di sportello: Segnalatore Finalizzatore Family Responsabile linea/ coordinatore Indirizza le attività senza valore aggiunto ai canali alternativi Gestisce il flusso spontaneo della clientela: indirizzamento Finalizza la vendita dei prodotti di base: carte di credito, ecc. Indirizza le attività senza valore aggiunto ai canali alternativi Finalizza le vendite Contatta i clienti sotto campagna in modo proattivo È il garante della corretta ed equilibrata applicazione delle priorità interne alla filiale, in collaborazione con il titolare Coordina le attività della linea E importantissimo che la linea Family funzioni in maniera adeguata e che si potenzi il lavoro in gruppo e l integrazione della linea con la filiale 11
L Alert ed il semaforo family Il segnalatore coglie ogni occasione di contatto indirizzando i clienti al finalizzatore, il quale dichiara il suo stato con il semaforo. Al finalizzatore appare, in ogni caso, un avviso della presenza in filiale del cliente. Rossi 12
Nuovi canali e interazione banca - cliente Progettazione Messaggi Gestione Marketing Gestione Messaggi - Creazione messaggio - Approvazione e condivisione con il gestore campagne - Pubblicazione messaggio Definizione Campagne - Creazione Campagna - Scelta Target Gestione Campagne Definizione Contatti - Selezione Canali - Selezione Messaggi - Selezione Regole Gestione Comunicazione MESSAGGI PERSONALIZZATI AI CLIENTI SU ATM E INTERNET BANKING Buongiorno sig. Rossi le offriamo uno sconto del 50%... Cruscotto Cliente o SKCL Inoltro Comunicazione (GECO) Gestione Feedback Punti di contatto Siti Web E-mail SMS MMS Internet Banking ATM Call Center Filiale Posta ordinaria 13
Customer interaction: il Cruscotto cliente La situazione finanziaria Le campagne commerciali L analisi del rischio abbandono La sezione contatti commerciali L indicatore di cross selling La classificazione del cliente 14
Rengineering dei processi Alcuni esempi Il Il nuovo servizio di consulenza alla rete on line Nuove modalità di monitoraggio integrato delle performance Nuova metodologia di erogazione e monitoeaggio dell erogazione del credito 15
Agenda I Modelli di Servizio Retail Evoluzioni dei Modelli di Servizio Il valore della relazione 16
Razionalizzazione della rete e potenziamento del presidio territoriale Definizione iniziative comuni Mifid Compliant. Criteri prioritari: clientela non contattata abitualmente dal gestore. Capogruppo + DG Banca Pianificazione strategica, definizione e monitoraggio iniziative fuori ambito Mifid da affrontare a livello locale (catalogo iniziative predefinite)* Verifica di coerenza pianificazione strategica Nuova attività DTR/Segment Managers *Le Dtr potranno selezionare iniziative locali fuori ambito Mifid da un catalogo predisposto a livello centrale (es. iniziative a supporto collocamento Mutui, Prs, monetica) e pianificare il processo Know your customer con iniziative di profilazione della Clientela. Action Plan adattato al territorio con orizzonte mensile Condivisione Action Plan con Rete Filiali campagne prioritarie Metodo Mifid Compliant campagne locali da catalogo DTR + Filiali richiesta supporto ad Area Territoriale oppure DG 17
Lo sviluppo di una piattaforma Wealth Management di eccellenza Le 5 fasi della consulenza avanzata Attività soggette a controlli di adeguatezza Fasi Analisi portafoglio Definizione obiettivo ed Asset Allocation Proposta di investimento Disposizione operazioni Monitoraggio Contenuto dell attività Analisi finanziaria del portafoglio detenuto dal cliente presso MPS o presso terzi Definizione di un Asset Allocation coerente con l obiettivo di investimento del cliente Proposta di un insieme di operazioni di investimento funzionali alla realizzazione dell A.A. consigliata Esecuzione delle operazioni Verifica periodica delle caratteristiche, dell andamento e della coerenza del portafoglio con l obiettivo dichiarato Inquadramento normativo Servizio accessorio Servizio accessorio* Servizio di investimento Consulenza in materia di investimenti Servizi di investimento Collocamento* e Raccolta e ricezione ordini* Servizio accessorio Insieme di servizi contenuti nel contratto di consulenza avanzata * Attività per cui va garantita adeguatezza in quanto attratte, nel contesto sopra rappresentato, dal servizio di consulenza in materia di investimento 18
Agenda I Modelli di Servizio Retail Evoluzioni dei Modelli di Servizio Il valore della relazione 19
La relazione diventa un Manuale Il Manuale della relazione Un apposito Manuale della Relazione, a disposizione di tutto il personale, chiarisce i principi ispiratori del rapporto con il cliente elencandoli in un decalogo. Fra essi la capacità di ascolto, l accoglienza, la lettura del territorio. 20
Banca senza frontiere Un principio ispiratore: dare una possibilità creando CAPABILITIES (da AMARTYA SEN - Sviluppo é libertà Mondadori 1999) Diversità umana: uguaglianza di una sfera tende a coincidere con disuguaglianza di altre sfere. Funzionamenti (functioning): stati di essere e di fare dotati di buone ragioni per essere scelti e tali da qualificare lo star bene. CAPABILITIES: possibilità di acquisire funzionamenti di rilievo ossia libertà di scegliere tra una serie di vite possibili. Nella misura in cui i funzionamenti costituiscono lo star bene, le capacità rappresentano le libertà individuali di acquisire questo star bene. Raggiungimento della endeimonìa aristotelica: non è la felicità (happiness) ma realizzazione completa (fulfillment). 21
Le nuova frontiera del CRM: evoluzione dei cluster di clientela Lead management Referrals Valore clienti potenziali Valore potenziale del cliente Valore effettivo del cliente Basket di prodotti posseduti Switch di canale Up Selling Cross-Selling Valore in proprio del cliente differenziare l approccio in funzione dello stato di vita della relazione bancaria graduare la dimensione dei portafogli clienti in funzione dell effettiva necessità inserire la variabile rischio per tarare l approccio della banca integrare i processi di gestione andamentale nei Modelli di Servizio per migliorare la prevenzione sia del past due che dell erosion possibilità di impostare campagne automatiche in occasione del passaggio da un cluster ad un altro fornire il il substrato informativo per i nuovi meccanismi di pricing dinamico 22
Il valore del contatto Nel mds di servizio Affluent, si definiscono rossi i clienti non contattati da più tempo. La p e riod icità d el con tatto fa la d iffere n za M a rg in e tota le p er clien te Numero acquisti ultimi 12 mesi Rischio abbandono Indice di cross selling Volum i di raccolta +55,1% +13,6% -13,8% +42,9% +28,5% C lien ti co n tattati p erio d icam en te C lienti contattati saltuariam ente Analisi di Customer Intelligence consentono di prevedere la propensione all abbandono e dimostrano che il contatto periodico alla clientela influisce positivamente sul contenimento del rischio erosion. 23
La gestione delle variabili esogene Cosa succede fuori Come si traduce al nostro interno MiFID Ruolo primario della Consulenza Predisposizione nuovo questionario Predisposizione nuovi controlli adeguatezza/ appropriatezza Formazione in aula ed on line Costante supporto alla rete Principio del Know Your Client come Asset Strategico Basilea 2 Approccio avanzato basato su rating interno Nuova pratica elettronica di fido Applicativi per la gestione del giusto prezzo nella concessione del credito Nuovi processi per la mitigazione dei rischi operativi 24