La misurazione delle performance come leva per il il miglioramento dei servizi pubblici

La misurazione delle performance come leva per il il miglioramento dei servizi pubblici Dr Dr Pietro Micheli Centre Centre for for Business Business Performance Performance Cranfield Cranfield School School of of Management, Management, UK UK Commissione Commissione per per la la Valutazione, Valutazione, la la Trasparenza Trasparenza e l Integrità l Integritàdelle amministrazioni amministrazioni pubbliche pubbliche (CiVIT) (CiVIT) 1

La sfida della performance 1. Tecnica dati, KPI (Key Performance Indicator), obiettivi, scorecard, sistemi informativi, strumenti e tecniche di miglioramento capacità, competenze, abilità 2. Manageriale strategia, processi, struttura, organizzazione, allocazione delle risorse 3. Culturale valori comuni, comportamenti, pratiche condivise, allineamento, che cosa facciamo quando pensiamo che nessuno ci stia guardando 4. Leadership visione, visione condivisa, motivazione, sostegno, buon ambiente di lavoro, possibilità di avere diversi modi di pensare e fare. Comunicazione 2

3

Opzione 1 4

Il circolo vizioso della misurazione delle performance La misurazione delle performance è imposta ai collaboratori Essi sono ricompensati secondo quella misurazione Le performance dell organizzazione crollano o non sono soddisfacenti Diventano fissati con la misurazione Una cultura della misurazione delle performance comincia a radicarsi 5

La sfida della performance Tecnico Manageriale Culturale Leadership Comunicazione 6

Opzione 2 7

The performance management framework Internal and external environment Formulation, implementation and review processes Reward and recognition systems Measurement issues Decisionmaking processes and behaviours Uses of performance information ELEMENTS STRATEGY PERFORMANCE MEASUREMENT DECISION- MAKING ACTIONS Performance measurement frameworks Scenarios Strategy maps Performance targets and indicators Performance improvement tools and techniques Decision support systems Action plans Infrastructure / Technology LINKS Routines Recursive learning loops Performance reviews Performance evaluation Continuous improvement / Performance culture KEY ENABLERS Leadership Values / Organizational culture Capabilities, competencies and skills Pietro Micheli 8

La sfida della performance Tecnico Manageriale Culturale Leadership Comunicazione 9

Performance leadership La performance leadership ottiene risultati attraverso tutti gli stakeholder (dentro e fuori l organizzazione), costruendo uno scopo comune e collegando gli obiettivi, diversi e talvolta conflittuali, dei vari stakeholder (Buytendijk, 2008; p. 61) 10

Esempi 11

LBBD Internal Golden Thread One B&D Programme Blueprint E&A SSAH LAW Vision Blueprint Key Projects Outcomes Supporting Strategies Customer Needs of our Customers The key drivers of the Customer strategy will be to ensure we : are Accessible; are Consistent; Provide Choice; are Transparent and Open; are Responsive; Measure and Monitor Progress; are Proactive CRM HMP StreetScene Putting People First Dagenham Library Improved customer focused processes and supporting tools that aid contact and response Barking & Dagenham having a clear brand that our residents associate with quality services they will be proud to be served by us ICT Enabler ICT is a major enabler of the programme new and improved ICT is a must The 15 ICT themes Technology that supports the organisation and is durable and collaborative Better understanding of priorities and a clear golden thread to what we do so that we don t do things that add no value One B&D is about delivering excellent services by working together; as one seamless team, with our partners, creating a supportive work environment where everyone can deliver, with the right tools,..for our residents OD Accommodation Culture The OD strategy will be the focus of the main culture change area of the programme Utilisation of Assets Accommodation will be a major driver to achieve efficient use of our assets Institute of Customer Services IL 2 Member development Workforce development Leadership Flexible Working Civic Centre Annexe 1 st Floor open plan Interdependencies & Relationships An organisation fit for the future Staff that are flexible and supported by the right environment and tools Better understanding of our residents and businesses so that we provide services that add value, are more accessible and meet the needs of the whole community Significant shift in customer satisfaction with our services we will aim to get things right first time Increased staff satisfaction and confidence staff will be proud to work at Barking & Dagenham Better workforce planning so that we are focussed on being proactive and need to be less reactive Economy; Efficiency: Increased service performance - our services will be judged as excellent through inspection and benchmarking VFM VFM must be at the heart of what we do Effectiveness Oracle Effective and efficient and accountable services Services will provide good value for money we will not waste tax payers money Not all projects are listed here Putting our customers first; Taking responsibility; Treating each other fairly and respectfully; Working together; Achieving Excellence 12

B&D s Public Sector Approach to the BSC 13 Objective Measures Targets Outcomes Actions Objective Measures Targets Outcomes Objective Measures Targets Outcomes Actions Objective Measures Objective Measures Targets Outcomes Actions Actions Targets Outcomes Actions Hamberger (2009)

Achieving Excellence through the Balanced Scorecard approach 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 65% 65% Green 63% 17% 13% 17% 3% 3% 4% Amber Qtr 1 Qtr 2 QQtr 3 Red 7% 8% 8% Green/Amber 1% 1% 2% Amber/Red 2% Green/Red 3% 3% 2% 2% 2% Green/Amber/Red 7% 1% 1% Blue status 63% of objectives have been completed or are on track (green) at this stage, whilst 17% are once again in amber status and 4% are showing red status; a 1% increase on the previous quarter. Overall the Council continues on a positive direction of travel, with the achievement of: 3 Star status by Adult Care Services, Use of Resources sustaining a score of 3, a Good, improving well Direction of Travel judgement by the Audit Commission in December and the achievement of a score of 3 in the Corporate Assessment earlier in the year. Hamberger (2009) 14

Esempi di miglioramento Source: Graham, 2007 15

Altri esempi Organizzazione Ente locale planning department Ente locale Rimozione veicoli abbandonati Agenzia governativa Agenzia governativa Base dell aeronautica militare Benefici a parita di qualita Riduzione del tempo medio per processare un application da 88 a 65 giorni (-26%) Riduzione dell intervallo tra tempo massimo e minimo da 148 a 80 giorni (-46%) Da una media di 28 giorni a 3 giorni per rimuovere un veicolo Riduzione dei costi di smistamento posta, stampa, telefonate, etc. negli uffici, per un risparmio totale di 1m. Per l anno successivo e stato fissato l obiettivo di una riduzione ulteriore di 695,000 Miglioramento delle condizioni lavorative (a costo zero) ha portato a una riduzione dello staff turnover dal 25-30% al 4% Vari interventi hanno portato alla riallocazione di 105 persone e a un risparmio di 31m. Il risparmio complessivo e stimato al di sopra dei 60m (Radnor et al., 2006) 16

La filosofia del miglioramento continuo Source: Bolton Hospitals NHS Trust 17

Strumenti per il miglioramento Jones and Mitchell (2006) 18

Effetti dell introduzione di una Mappa Strategica Interviews with: executives, non-executives, associate directors, specialty managers, clinicians, business managers, heads of department 1- Are you involved in the goal setting process for your teams (care group / directorate) goals? 2- Do these goals link to strategy? 3- If they do, how do they? 4- Are the goals specific? 5- Are you committed to these goals? 6- Are these goals difficult but achievable? 7- Was their choice in the goals? 8- Overall rating of the goal setting process Ian Triplow (2009) 19

Prima e dopo l introduzione di una Mappa Strategica Number Level_within_the_or ganisation Length_of_se rvice_in_orga nisation_year Time_in_current_ro s le_years Role Do_you_have How_many_ Are_you_invol _goals_set_a goals_are_th ved_in_the_go Do_these_go Are_you_co t_the_team_l ere_at_the_t al_setting_pro als_link_to_s If_they_do_h Are_the_goal mmitted_to_t evel eam_level cess trategy ow_do_they s_specific hese_goals Are_these_g oals_difficult Was_their_c _but_achieva hoice_in_the ble _goals Overall_rating_ of_the_goal_set ting_process 1 Executive 4 4 Managerial Yes 1-8 7 6 Objective 2 6 5 6 4 2 Executive 5 5 Managerial Yes 1-8 7 6 Objective 3 6 6 5 4 3 Executive 10 10 Managerial Yes 1-8 7 6 Objective 3 7 5 4 3 4 Executive 15 3 Both Yes 1-8 6 5Objective 5 5 7 2 4 5 Executive 20 4 Managerial Yes 1-8 7 5Objective 2 6 5 3 2 6 Non-executive 10 10 Managerial Yes 1-8 6 6 Objective 6 6 5 7 5 7 Non-executive 3 3 Managerial No 1-8 5 6 Objective 5 6 6 6 4 8 Non-executive 2 2 Managerial Yes 1-8 5 3 Objective 5 6 5 3 3 9 Non-executive 7 7 Managerial No 1-8 2 3 Objective 3 6 4 2 3 10 Non-executive 3 3 Managerial Yes 1-8 6 6 Objective 3 6 6 2 3 11 Associate Director 10 2 Managerial Yes 15+ 7 5Objective 6 7 6 5 4 12 Clinican 16 4 Clinician Yes 9-15 2 4 Do not 2 2 4 1 1 13 Specialty Manager 15 8 Managerial Yes 15+ 4 5 Do not 3 4 4 4 3 14 Specialty Manager 13 7 Managerial Yes 15+ 5 5 Do not 4 5 7 4 3 15 Business Manager 2 2 Managerial Yes 15+ 6 3Objective 7 6 7 5 4 16 Associate Director 15 5 Managerial Yes 15+ Overall 7 4Objective 6 5 5 5 3 17 Clinican 21 5 Both Yes 15+ 1 3 Do not 3 2 2 2 1 18 Specialty Manager 15 8 Managerial Yes 15+ 5 4 Do not 4 5 5 4 3 19 Specialty Manager 2 2 Managerial Yes 15+ 5 5 Do not 4 4 5 5 1 20 Specialty Manager 4 4 Managerial Yes 15+ 5 5 Do not 4 3 4 3 3 21 Business Manager 1 1 Managerial Yes 15+ 4 4 Objective 4 5 6 3 3 satisfaction = 22 Associate Director 1 1 Managerial Yes 15+ 5 5 Objective 6 7 6 5 4 23 Clinican 15 5 Clinician Yes 9-15 4 4 Objective 6 5 4 5 3 24 Specialty Manager 1 1 Managerial Yes 15+ 2 5 Do not 5 4 5 4 3 25 Head of Department 18 15 Managerial Yes 15+ 3 5 Do not 4 3 4 4 3 26 Head of Department 8 4 Managerial Yes 9-15 4 2 Do not 4 3 5 3 3 27 Head of Department 3 1 Managerial Yes 9-15 2.84 5 2 Do not 5 3 4 3 1 28 Business Manager 2 2 Managerial Yes 15+ 6 3Objective 6 6 6 5 4 29 Associate Director 10 10 Managerial Yes 1-8 5 3 Objective 4 5 4 3 3 30 Head of Department 8 6 Managerial Yes 1-8 4 3 Do not 3 4 4 2 1 31 Head of Department 14 12 Managerial Yes 1-8 5 3 Do not 3 4 3 1 1 32 Head of Department 4 4 Managerial Yes 15+ 5 3 Do not 2 5 3 3 1 Length of service in Do you have How many goals set at goals are Are you involved in the goal setting process for your teams (care group / Do these Are you Are these goals Was their Overall rating of Level within the organisation Time in current role the team there at the directorate) goals link to If they do - Are the goals committed to difficult, but choice in the the goal setting Number organisation (years) (years) Role level? team level? goals? strategy how do they? specific? these goals? achievable? goals? process 1 Executive 4 4 Managerial Yes 1-8 7 7 Visualisation 5 7 6 7 5 2 Executive 5 5 Managerial Yes 1-8 7 7 Visualisation 6 7 6 6 5 3 Executive 10 10 Managerial Yes 1-8 7 7 Visualisation 5 7 7 7 4 4 Executive 15 3 Both Yes 1-8 6 7 Visualisation 5 7 6 7 5 5 Executive 20 4 Managerial Yes 1-8 7 7 Facilitation 7 7 6 7 5 6 Non-executive 10 10 Managerial Yes 1-8 6 7 Visualisation 7 7 7 7 5 7 Non-executive 3 3 Managerial No 1-8 6 6 Facilitation 6 6 6 6 4 8 Non-executive 2 2 Managerial Yes 1-8 6 7 Visualisation 6 6 6 6 5 9 Non-executive 7 7 Managerial No 1-8 6 6 Justification 6 7 5 6 5 10 Non-executive 3 3 Managerial Yes 1-8 6 7 Visualisation 5 7 6 6 5 11 Associate Director 10 2 Managerial Yes 9-15 7 7 Visualisation 6 7 7 7 5 12 Clinican 16 4 Clinician Yes 9-15 6 7 Facilitation 6 6 7 7 5 13 Specialty Manager 15 8 Managerial Yes 9-15 6 7 Visualisation 5 7 7 7 5 14 Specialty Manager 13 7 Managerial Yes 9-15 6 7 Visualisation 6 7 6 7 4 15 Business Manager 2 2 Managerial Yes 9-15 7 7 Visualisation 6 6 7 7 5 16 Associate Director 15 5 Managerial Yes 9-15 Overall 7 6 Facilitation 6 7 6 6 4 17 Clinican 21 5 Both Yes 9-15 7 4 Facilitation 5 7 6 6 5 18 Specialty Manager 15 8 Managerial Yes 9-15 6 6 Visualisation 6 6 6 7 5 19 Specialty Manager 2 2 Managerial Yes 9-15 6 5 Facilitation 6 7 7 7 4 20 Specialty Manager 4 4 Managerial Yes 9-15 7 5 Visualisation 7 7 7 6 5 21 Business Manager 1 1 Managerial Yes 9-15 satisfaction 7 6 Objective 7 7 = 7 5 5 22 Associate Director 1 1 Managerial Yes 9-15 6 6 Visualisation 6 7 6 7 5 23 Clinican 15 5 Clinician Yes 9-15 6 6 Visualisation 6 7 6 6 5 24 Specialty Manager 1 1 Managerial Yes 9-15 7 7 Facilitation 5 7 7 7 5 25 Head of Department 18 15 Managerial Yes 9-15 7 6 Facilitation 7 6 5 7 5 26 Head of Department 8 4 Managerial Yes 9-15 7 7 Visualisation 6 7 6 6 4 4.72 27 Head of Department 3 1 Managerial Yes 9-15 7 7 Visualisation 6 7 6 4 4 28 Business Manager 2 2 Managerial Yes 9-15 7 6 Visualisation 6 7 6 7 5 29 Associate Director 10 10 Managerial Yes 1-8 6 7 Visualisation 6 7 6 7 5 30 Head of Department 8 6 Managerial Yes 1-8 6 7 Visualisation 5 7 6 5 4 31 Head of Department 14 12 Managerial Yes 1-8 6 7 Facilitation 5 7 6 7 4 32 Head of Department 4 4 Managerial Yes 1-8 7 7 Visualisation 6 6 6 7 5 20

Nokia Kolehmainen (2010) 21

Nokia 1. Engage managers throughout the organisation to take central responsibility for the relevance of measures. 2. Use individual level SPMS as a dynamic lever for strategic alignment. Use organisational level SPMS for monitoring performance on fundamental issues that remain relevant over time. 3. Develop such flexibility into the individual level SPMS that it allows for the incorporation of action-oriented, qualitative strategic measures. 4. Permit only a small number of individual level targets. 5. Establish alignment processes which enable top management to exert indirect influence on individual level target setting and behaviour. 6. Provide managers with sufficient leverage in the performance evaluation to account for changes in the external and internal contexts. 7. Develop processes, systems and capabilities that contribute to the performance evaluation process being perceived as fair by employees. Kolehmainen (2010) 22

Alignment Fife Council Vaughan (2010) 23

Vaughan (2010) 24

Making Fife s Communities Safer Outcomes Less crime and fear of crime Less antisocial behaviour Less abuse of women and children Fewer injuries/ loss of life in homes/on roads Secure homes Safer neighbourhoods Support for survivors Making roads safer Hate crime Youth diversion Sexual & domestic abuse Making homes safer Victim support Drug & alcohol misuse Child protection Safer travel Personal safety Offender management Reducing violence Vaughan (2010) 25

Fife Partnership Executive Group Area Committees Safer Neighbourhoods Task Group Fife Community Safety Partnership Group Area Community Safety Coordinating Groups (7) Safer Homes Task Group Safer Travel Task Group Fife Alcohol & Drug Partnership Fife Domestic and Sexual Abuse Partnership Safer Communities Task Group Youth Justice & Community Safety Task Group Vaughan (2010) 26

Tesco s Performance Steering Wheel 27

Che cos e la misurazione delle performance? La misurazione delle performance è un processo sperimentale e formale, che mira ad ottenere ed esprimere informazioni descrittive delle proprietà di un oggetto (per esempio: un processo, un attività, un gruppo di persone). La progettazione di un indicatore di performance dovrebbe puntare a generare risultati adeguati agli obiettivi assegnati, e non valori ideali o veri. (Micheli and Mari, 2010 - adapted from Mari, 2007) 28

Che cos è un Sistema di Misurazione delle Performance? Un sistema di misurazione delle performance consiste di tre elementi correlati: 1. Indicatori singoli robusti 2. Indicatori che si combinano in un insieme, per valutare la performance complessiva di un organizzazione 3. Un infrastruttura di supporto e risorse che consentano che i dati siano acquisiti, confrontati, selezionati, analizzati, interpretati e diffusi (adapted from Neely et al., 1998). 29

Benchmarking Vs. League Tables Dimensions Benchmarking League tables Role Improve performance Improve accountability and choice What is compared Strategies, Processes and Products/Services Results achieved Pressure to Reach the level of the best Not be the worst Driver Mostly internal Mostly external Comparison with others How they make it to do better Disclosure of results Mainly internal External Direction Picture provided Towards performance improvement Dynamic Continuous improvement How much they are doing better End in themselves Static 30

The Indicator and Target Design Template Indicatore Titolo dell indicatore (se necessario, fornire una definizione operativa) Scopo Perchè vogliamo misurare questo aspetto? E riferito a A quali obiettivi dell organizzazione si riferisce questo indicatore? Legami Formula Qualita dei dati Frequenza Target Scopo (Obiettivo e Collegamenti, se necessari) Process di sviluppo Controllo Supporto Penalita Quali sono i collegamenti tra questo indicatore e gli altri? Come lo misuriamo? Come lo contiamo? Ci saranno problemi nella raccolta e analisi dei dati (per esempio: campionatura anzichè elenco completo)? Quanto spesso misuriamo? A che livello di performance puntiamo? Perchè vogliamo introdurre questo target? Su quali basi e da chi è stato concordato questo target? Chi ha l incarico di controllare e rivedere la performance attuale rispetto a questo target? Che supporto verrà dato nel tempo? (persone e tecnologia) Se non conseguiamo il target, che penali verranno comminate? Adapted from Neely et al., 2002 31

The soft stuff Chi misura? Fonte dei dati Chi agira sui dati? Che cosa sara fatto? Accountability Feedback Note Chi raccoglierà i dati? Da dove otterremo i dati necessari? Chi agira su questo indicatore? Quale azione/comportamento vuol stimolare questo target/indicatore? Chi sarà responsabile e giudicato per questo indicatore/target? Quanto spesso sarà fatto un resoconto e a chi? Ci sono altre note e/o commenti? Adapted from Neely et al., 2002 32

I 10 test per l indicatore Accuratezza Focus Precisione Accesso Chiarezza E allora? Tempestivita Costo L indicatore misura davvero ciò che si intendeva misurare con esso? L indicatore misura solo ciò che si intendeva misurare con esso? L indicatore e sempre coerente, indipendentemente dal momento e da chi la misura è fatta? I dati possono essere prontamente comunicati e facilmente compresi? E possibile che i risultati siano interpretati in maniera ambigua? E possibile che ci siano, e ci saranno, azioni sui dati? I dati possono essere analizzati così presto che si riescano ad intraprendere azioni? Il costo sostenuto per raccogliere e analizzare i dati sarà giustificato? Direzione Comportamenti Quali effetti è probabile che questo indicatore abbia su altri indicatori e aree di interesse? Quali comportamenti non desiderati potrebbe incoraggiare questo indicatore? Adapted form Neely et al., 2002 33

Gli 11 test per il target Strategia Questo target è allineato con gli obiettivi strategici dell organizzazione? Performance Attenzione Azione Costo Abilita Processo Feedback Riconoscimento Accettazione Comportamenti Questo target è abbastanza ambizioso? Questo target attira veramente l attenzione? E probabile che questo target stimoli un azione pronta e significativa? Si ripagherà il costo di raccogliere e analizzare i dati? Avrà il singolo responsabile l abilità di raggiungere questo target? Il processo che sta alla base consentirà il raggiungimento di questo target? Verrà fornita una risposta, per mostrare I progressi in relazione a questo target? Sarà dato un riconoscimento (in denaro o altro) se sarà conseguito questo target? Il target assegnato è accettato dall individuo/gruppo responsabile? Quali comportamenti non voluti potrebbero essere stimolati dall uso di questo target? 34