IL BENCHMARKING PUÒ RENDERE PIÙ COMPETITIVA L AZIENDA di Antonio Farchione Marketing e vendite >> Marketing e management
Un aspetto che sicuramente non può essere sottovalutato, è la tendenza ad arricchire da parte delle imprese, l offerta dei propri prodotti e servizi. Si percepisce, in altri termini, una complessità indotta da un «cambiamento aperto». La complessità dell offerta tende a generare, il più delle volte, in capo alla domanda, una certa confusione e frustrazione, anziché un esperienza di acquisto generalmente appetibile. Questo non vuol dire che il cambiamento e l incremento di complessità vanno etichettati come paradigmi economici negativi, è vero anzi l opposto. L impresa deve essere sempre pronta a cogliere le opportunità dal mercato, ma il criterio con cui questo deve avvenire va rivisto. Le imprese sono, infatti, organizzazioni che non possono più inseguire uno sviluppo come in passato, esse devono, di contro, tentare di avvicinarsi «ai criteri che ha la natura per produrre, cioè quella di non generare scarti, perché ogni prodotto della natura è una risorsa per il ciclo successivo». Il futuro della competizione tra imprese si gioca proprio concependo in modo nuovo la creazione del valore ed in particolare pensando ad una co-creazione del valore insieme ai consumatori. Questo enfatizzerebbe il coinvolgimento dell individuo, ma soprattutto abbatterebbe quella insoddisfazione dei consumatori verso la varietà dell offerta a cui più sopra si faceva riferimento. Da parte dell azienda va sottolineato come «l azione organizzativa è la motivazione, che può definirsi l aspetto emozionale dell azione, e che consiste nel desiderio che provano le persone di contribuire, attraverso le loro azioni ai risultati a cui mira l organizzazione. Tanto più grandi sono gli ostacoli fisici o intellettuali che bisogna superare per raggiungere gli obiettivi, tanto maggiore deve essere la motivazione delle persone che quegli ostacoli debbono superare». Impostare una politica aziendale secondo questi presupposti, impone all azienda di rimettere in discussione prerogative che fanno parte di un passato certo e consolidato. Si tratta cioè di abbandonare l idea tradizionale secondo la quale il cliente è dall altra parte di una ipotetica linea di separazione, pronto a subire quanto gli viene proposto. L impresa ha l obbligo di abbandonare le certezze, facilitare l ascolto del cliente, entrare sempre di più nella logica della partnership, non sottovalutando l importanza della conoscenza continua. IL RUOLO STRATEGICO DEL BENCHMARKING Porre l enfasi sulle suddette variabili, vuol dire imporre all azienda anche un confronto costruttivo con altre imprese. È cioè importante intraprendere un azione di monitoraggio che consenta di individuare le qualità migliori di altri competitors e, successivamente, farle proprie. Un azione di benchmarking è per l impresa un modo per ragionare in termini di creatività e velocità. Relativamente alla creatività, non può essere sottovalutato come un azienda stimolata continuamente da nuove idee risulterà flessibile nei suoi modi di essere e di pensare. L approccio creativo consente all azienda, inoltre, di trovare soluzioni originali al proprio business, cogliendo spunti interessanti da settori anche diversi da quello in cui essa opera. Oviamente, il suddetto vantaggio, insieme alla velocità con la quale si applicano le innovazioni apprese dal confronto con i migliori sul mercato, permettono di ottenere un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza, ma anche di arricchire continuamente il proprio bagaglio di conoscenze. Sono queste ultime che consentono di essere veloci nelle decisioni, ed in particolare di acquisire soluzioni appropriate in situazioni più o meno difficili. Il benchmarking è ormai considerato uno strumento innovativo di management, esso è un processo continuo di confronto, attraverso il quale un azienda decide di studiare, migliorare e applicare il comportamento virtuoso che aziende riconosciute leader hanno conseguito relativamente a prodotti, servizi, processi. L azienda che decide di intraprendere la strada del benchmarking deve, però, essere consapevole che non può fermarsi ad un semplice confronto, ma dovrà anche cercare di rivedere i propri obiettivi in maniera dinamica, migliorando o abbandonando le prassi fino ad allora applicate. Pagina 2 di 11
Le forme di benchmarking che possono essere attivate sono: 1) benchmarking strategico. Il confronto tra l azienda ed i principali concorrenti, avviene con la finalità di entrare nel merito dei fattori che caratterizzano il loro vantaggio competitivo. Si tratta sicuramente di un approccio particolarmente complesso in quanto richiede una mole di informazioni volte a capire le prassi che rendono migliori i competitors. Il rischio che spesso si può correre, è quello di focalizzare l attenzione su aspetti limitanti come, ad esempio, il prezzo anziché i processi. Se così fosse, questo comportamento sarebbe non molto diverso dalla semplice analisi della concorrenza, anziché focalizzato su di un cambiamento di processo; 2) benchmarking funzionale di processo. Rispetto alla precedente forma di benchmarking, l azienda focalizza la sua attenzione su una specifica area funzionale. L approccio è molto più semplice da attuare rispetto al benchmarking strategico, in quanto meno dispersivo e, quindi, più focalizzato nell analisi di processi o parti di processi. Questi ultimi vengono confrontati con quelli di aziende di riferimento che non necessariamente operano nello stesso settore dell azienda che attiva il confronto, ma che hanno, però, una certa affinità di processo con essa. Si pensi, a tal proposito, ai processi che alcune aziende di successo adottano per soddisfare i propri clienti, oppure ai processi relativi all emissione degli ordini, oppure all abbattimento dei costi relativi alla gestione del ciclo passivo, ecc.; 3) benchmarking interno. È sicuramente il procedimento di confronto che viene adottato nell ambito delle aziende di maggiori dimensioni, suddivise per divisioni o presenti in più aree territoriali. L applicazione della tecnica, consente di migliorare le prassi aziendali e, soprattutto, appianare alcune evidenti differenze attraverso il ricorso a standard di operatività. Rispetto alle altre forme di benchmarking, questa particolare forma di confronto non genera quelle ansie che, invece, sono una prerogativa dei confronti con concorrenti esterni. Questo non vuol dire che il cambiamento non è una esigenza prioritaria, esso, al contrario, è ancora molto importante ed aiuta le risorse umane coinvolte ad avere una forma mentis che si adatta anche a partecipare ad altre attività di benchmarking; 4) benchmarking generico. Questa forma di benchmarking viene riferita a tutte quelle situazioni nelle quali un azienda voglia implementare o migliorare processi aziendali generici, ovvero riscontrabili anche in altre realtà aziendali operanti in settori diversi da quello in cui opera l azienda stessa. L aspetto più complesso di questa forma di benchmarking è proprio la capacità di astrazione che devono operare le risorse umane che osservano un certo processo diverso da quello tipico dell azienda di provenienza. Le risorse devono, infatti, acquisire la conoscenza del processo e trasferirla nella propria azienda. In questo senso se, per esempio, un azienda volesse migliorare le procedure relative al controllo della merce da spedire, potrebbe tranquillamente inviare il proprio responsabile della logistica presso un istituto di credito in cui, come è noto, ci sono procedure di controllo delle banconote; 5) benchmarking collaborativo. Questo tipo di benchmarking è abbastanza diffuso nell ambito di associazioni professionali; esse tendono a concentrare in database una serie di informazioni di vario genere fornite da aziende che in cambio vogliono un ritorno di altro genere di informazioni. Codesti dati vengono messi a disposizione di altre aziende, interessate ad approfondire qualche confronto relativamente ad aspetti patologici della loro azienda. Come è possibile intuire, non si tratta di un vero e proprio processo di benchmarking, ma di un semplice scambio di informazioni che però potrebbero comportare una perdita di tempo e nessun risultato apprezzabile; 6) benchmarking ombra. Il benchmarking in questione viene posto in essere nei confronti di competitors ignari, ovvero senza ricorrere ad alcuna collaborazione. L obiettivo dell azienda che ne fa uso è sempre quello di migliorare il proprio prodotto, servizio, processo, ecc., di contro, però, la modalità con la quale si ricorre a questo sistema, non è efficace in quanto, sebbene le informazioni possono essere sia interne che esterne all azienda, la loro caratteristica è l incompletezza. Pagina 3 di 11
LE FASI DELL ATTIVITÀ DI BENCHMARKING Un azienda che voglia implementare un processo di benchmarking, non può sottovalutare l importanza di servirsi di risorse umane fidate da riunire in un gruppo di lavoro proficuo. Non meno importante è anche il ricorso ad un consulente esterno che possa fare da guida alle risorse umane coinvolte nel progetto, ma soprattutto possa svolgere un ruolo critico nei confronti delle varie fasi di lavoro. Le tappe per formare un unità di progetto in azienda sono le seguenti: 1) coinvolgere i soggetti più rappresentativi appartenenti all area sottoposta a benchmarking; 2) scegliere gli individui in base ad un mix di specializzazioni; 3) scegliere soggetti che si sentano motivati e soddisfatti di appartenere ad un team di benchmarking; 4) individuare i soggetti che detengono la conoscenza dei canali e dei flussi delle informazioni; 5) scegliere i soggetti che siano in grado di lavorare da soli; 6) preferire i soggetti dotati di talento creativo ma anche di spiccata capacità di analisi; 7) individuare i consulenti che abbiano maturato un esperienza professionale in più settori (o processi). Affinché il gruppo possa essere «produttivo», è bene che non sia particolarmente numeroso; la numerosità del team deve essere, invece, in funzione della complessità del progetto al quale si vuole lavorare (minimo 4 risorse, massimo 7 risorse). Gli altri attori utili ad una riuscita del team di lavoro sono, inoltre: a) il facilitatore; è, per esempio, il consulente esterno a cui più sopra si accennava e che rispetto agli altri partecipanti, ha una conoscenza professionale delle problematiche aziendali e, soprattutto, riesce ad imporre una certa metodologia di lavoro al gruppo; b) il responsabile di progetto; è una figura interna all azienda ed è quella che si pone come obbiettivo il rispetto dei tempi di lavoro e soprattutto dei costi previsti. Il suo ruolo, però, è anche quello di leader del gruppo in grado di motivare le risorse umane ed agevolare il dialogo dei soggetti coinvolti; c) il promotore del progetto di benchmarking; si tratta sicuramente di una figura che può coincidere con l imprenditore nelle piccole imprese o con l alta direzione. In ogni caso, è importante il ruolo di questa figura perché deve validare il progetto e, soprattutto, dare autorevolezza alle risorse umane delegate a seguire per suo conto il progetto stesso. Questa figura, inoltre, assicura le risorse finanziarie necessarie per attivare l azione di benchmarking o per approvare eventuali incrementi di spese impreviste. Un processo di benchmarking nasce nel momento in cui si verifica un divario di riferimento tra la prassi attuata dall azienda che vuole migliorare le proprie prestazioni e quella dell azienda che, invece, è leader nell applicazione di quella prassi. L obiettivo deve essere quello di portare, entro un certo lasso temporale, la prima azienda ad essere migliore o almeno uguale, a livello di applicazione di quella prassi aziendale, dell azienda usata come riferimento. Ne consegue, che per attivare un valido processo di benchmarking, è importante: a) progettare un piano di benchmarking; b) identificare attentamente che cosa bisogna sottoporre a benchmarking; c) cercare sul mercato l azienda di riferimento (benchmark) da analizzare e con la quale confrontarsi; d) definire come attuare il processo di benchmarking; e) capire, attraverso la raccolta e l analisi dei dati provenienti dal benchmark, come si è raggiunta l eccellenza nell oggetto di analisi del benchmarking; f) approfondire l analisi dei confronti qualitativi e quantitativi e prendere le dovute decisioni su come procedere nell implementazione dei cambiamenti. Pagina 4 di 11
Nella Tavola 1 viene sintetizzato in maniera visiva il processo di benchmarking che abbiamo appena sopra enunciato; esistono, in realtà, diversi altri modelli di riferimento per l implementazione del benchmarking, tutti, però, sono caratterizzati dalle stesse fasi, sebbene qualcuno preferisce soffermarsi di più su alcune di esse e meno su altre. Tavola 1: Le fasi di un processo di benchmarking Fonte U. Bocchino Vediamo a questo punto di approfondire le fasi in cui si articola il benchmarking. Progettare un piano di benchmarking Uno dei problemi che spesso si vengono a configurare nelle aziende che intendono avvicinarsi al benchmarking è la superficialità con la quale si imposta il progetto. L entusiasmo di qualche manager tralascia spesso la definizione chiara e precisa degli obiettivi su cui concentrarsi. Il rischio evidente è quello di raccogliere in maniera indiscriminata informazioni, soprattutto di scarso valore aziendale, che difficilmente potranno essere di qualche utilità operativa. Come in qualunque altro progetto aziendale importante, la costruzione oculata di un piano di benchmarking consente di trarre indubbi vantaggi competitivi, oltre che assicurare la buona riuscita del progetto in questione. Per questo motivo, un aspetto non secondario è quello di conoscere approfonditamente i processi che caratterizzano la propria attività aziendale e, soprattutto, capire quali fra questi sono da considerarsi critici per il conseguimento di un vantaggio competitivo. Pagina 5 di 11
Più in dettaglio, si ritiene che l azienda che voglia attivare un processo di benchmarking debba chiarire quanto il processo ritenuto critico sia rilevante per lo sviluppo dell impresa e quanto lo stesso sia rilevante anche nei confronti della soddisfazione dei cliente. A riguardo, un criterio abbastanza semplice per questo tipo di valutazione, consiste nell applicare la matrice Importanza-Urgenza rappresentata nella Tavola 2. Tavola 2: La matrice importanza-urgenza Fonte: L. Fiori, Benchmarking. Eccellere attraverso il confronto. Giappichelli, 1998. Cosa sottoporre a benchmarking Una volta chiarito all interno dell azienda quale sia la criticità che si vuole migliorare, è importante identificare ed isolare l oggetto da sottoporre a benchmarking. Di fatto, la conoscenza delle criticità aziendali è anche uno spunto per approfondire la loro valenza strategica. Gli oggetti del confronto possono essere diversi: attività, processi, prodotti, servizi, funzioni, ecc.; ma anche la profondità con cui si spinge l analisi dell oggetto, può essere opportunamente calibrata in funzione dell importanza strategica che esso ricopre per il management o ai fini della soddisfazione dei bisogni del cliente. È chiaro che se non si ha una conoscenza approfondita né dei propri processi interni, né delle criticità ad esse associabili, si finisce per circoscrivere un oggetto di benchmarking completamente lontano dalle effettive esigenze dell impresa. L oggetto, perché possa essere sottoposto a benchmarking, è importante che abbia queste caratteristiche, ovvero sia: 1) ben identificabile, evitando di cadere in confini di indagine generici; 2) raggiungibile ma non banale; 3) realistico, perché in linea con quelle che sono le disponibilità conoscitive e finanziarie dell azienda; 4) tempificato, ovvero scandito da un tempo ben chiaro entro il quale realizzare il progetto; 5) misurabile. Pagina 6 di 11
Una volta identificati gli oggetti che possono essere sottoposti a confronto, la scelta deve cadere su quell oggetto che più risulta valido, da un punto di vista strategico, per il perseguimento di un vantaggio competitivo. A riguardo, sarebbe auspicabile approfondire con il personale aziendale, attraverso riunioni: - le reali esigenze relativamente agli oggetti identificati come critici; - gli oggetti di confronto che più si prestano al cambiamento, essendo quest ultimo la fonte per incentivare le risorse umane ad affrontare nuove modalità operative; - il valore e/o la qualità percepita dagli utilizzatori degli oggetti di confronto; - i fattori critici che condizionano le performance degli oggetti di confronto e, soprattutto, il modo per poterli misurare; - quali oggetti di confronto consentono di influenzare realmente, o anche solo potenzialmente, il vantaggio competitivo dell azienda rispetto ai concorrenti presenti sul mercato; - gli oggetti di confronto che hanno una maggiore incidenza percentuale sui costi. Tavola 3: La selezione di un potenziale partner Pagina 7 di 11
Ricerca del benchmark Il benchmark è l azienda target alla quale si fa riferimento in un ipotesi di confronto. Si tratta, cioè, di un azienda che il mercato riconosce come la migliore, relativamente ad uno o più aspetti. Non deve necessariamente trattarsi di un azienda che opera nello stesso settore, in quanto, talvolta, l oggetto di benchmarking può essere più efficacemente osservato, studiato ed implementato, rivolgendosi ad una realtà imprenditoriale operante in un settore completamente diverso, ma leader in una attività o in un processo che si vuole migliorare (si pensi, per esempio, alle consegne veloci di alcune società di logistica che potrebbero essere prese come termine di confronto da quelle aziende che volessero migliorare la velocità del servizio alla clientela). La ricerca del benchmark è forse la fase più difficile del processo di benchmarking, essa richiede un grande impegno nella ricerca di quello che sarà un partner duraturo. Sicuramente il team aziendale a cui più sopra si faceva riferimento, sarà particolarmente utile per coordinare eventuali società di consulenza o professionisti a cui può essere demandata una parte della ricerca. La qualità della riuscita di questa fase di ricerca determinerà anche la qualità del processo di benchmarking, che, inoltre, risulterà influenzato dal comportamento del benchmark, ovvero dalla sua volontà di partecipare o meno al benchmarking. Nella Tavola 3 viene riportato un esempio di come si possa procedere alla selezione di un potenziale partner. Il processo di benchmarking A questo punto della trattazione dovrebbe essere chiaro che ogni fase, volta a realizzare l attività di benchmarking, richiede grande professionalità e, soprattutto, uno studio attento delle modalità con le quali si vuole operare, oltre un concreto coinvolgimento delle risorse umane dell azienda che vuole cogliere l opportunità di migliorarsi. Questa fase dell attività di benchmarking, rivendica un attenta comprensione delle attività del processo che si vuole attivare secondo la sequenza: input-sequenza di attività- output. L eventuale difficoltà che caratterizza questa fase, sta proprio nel rappresentare anche graficamente il processo interessato, nel cercare di individuare le unità di misura che consentono di misurare le prestazioni di processo, nell identificare le risorse umane coinvolte, o i punti critici in cui di dovranno prendere le decisioni, ecc. Per ogni processo bisognerebbe circoscrivere: - il risultato quantificabile (output) del processo; - il destinatario del processo (cliente esterno o interno); - i bisogni del cliente interno o esterno (in termini di qualità, tempo, costo); - la responsabilità di chi deve garantire la rispondenza del processo ai bisogni del cliente; - la chiara identificazione dei punti di partenza e di arrivo del processo; - cosa comporta il processo; - le risorse coinvolte nel processo; - i tempi che caratterizzano i vari aspetti del processo; - il costo che sviluppa il processo; - i punti critici che caratterizza il processo secondo il punto di vista delle risorse coinvolte. Secondo questo modo di procedere, il costo, il tempo e la qualità percepita sono i tre parametri con i quali è possibile farsi un idea su come la creazione del valore impatti potenzialmente il processo in esame. Secondo alcuni, un alternativa efficace all analisi del processo potrebbe essere il cosiddetto Balanced scorecard model di Kaplan e Norton perché «pone il cliente al centro dell attenzione, in quanto la misurazione si focalizza su ciò che influisce sulla sua soddisfazione anziché sul controllo dell efficienza; in secondo luogo, dà indicazioni sulla capacità di processo, sempre espressa negli aspetti a cui il cliente dà rilievo, ovvero qualità, tempestività, ecc.; allo stesso tempo è predisposto all innovazione continua, pronto a reagire agli impulsi derivanti dall esterno; infine, oltre al cliente finale assegna particolare rilevanza anche agli azionisti». Pagina 8 di 11
Analisi dei dati provenienti dal benchmark Questa è la fase tra le più operative e consiste nell analizzare i dati provenienti dal benchmark affinché si possa comprendere come lo stesso, relativamente all oggetto del confronto, si è organizzato. L output finale di questa fase è di regola un report di benchmarking. La sequenza logica che dovrebbe essere seguita è la seguente: a) rendere le informazioni raccolte leggibili ed interpretabili; l ideale sarebbe quello di organizzare le informazioni da un punto di vista quantitativo ed in particolare fare in modo che la lettura delle informazioni utilizzi le stesse unità di misura dell azienda che promuove il confronto; b) valutare la qualità delle informazioni; c) evidenziare i gap delle prestazioni esistenti tra il benchmark e l azienda che promuove l attività di benchmarking; d) redigere il report di benchmarking. I contenuti minimi di questo importante documento devono essere: gli obiettivi e l oggetto dell attività di benchmarking, il team che lavorerà al progetto, le fonti di informazioni, i metodi che sono stati adottati nelle varie fasi, una sintesi esplicativa dei risultati che è stato possibile evidenziare dalla raccolta dei dati ed, infine, il piano di azione che si intende intraprendere. Tavola 4: Le cause che permettono la prestazione superiore Ambiente Tecnologia Materiali Prassi migliore Persone Metodi Misure Fonte: U. Bocchino, Op. cit. Decidere come procedere nella implementare dei cambiamenti È la fase finale dell attività di benchmarking, nella quale, appunto, l azienda affronta seriamente e concretamente il cambiamento di un processo, di una attività, di un impostazione di un servizio, ecc. alla luce del confronto avviato con il benchmark. L obiettivo, in altri termini, è quello di andare oltre l attività di confronto e di studio delle differenze con il benchmark; bisogna passare alla fase applicativa in cui, se è il caso, si procede all ulteriore analisi delle differenze attraverso approfondimenti più mirati presso il benchmark. Pagina 9 di 11
I mezzi che consentono di arrivare ad applicare la prassi migliore sono diversi, uno fra questi è il diagramma a lisca di pesce di Ishikawa (si veda un esempio nella Tavola 4) che consente di mettere bene in evidenza le cause che permettono di giungere ad una reale prestazione superiore e, successivamente, di passare alla fase nella quale si cerca di capire quali mezzi operativi siano necessari per poter acquisire la migliore prassi sulla quale è stata avviata l attività di benchmarking. La fattibilità dell operazione da parte dell azienda che vuole migliorarsi, sarà in funzione delle potenzialità delle risorse sia umane che finanziarie a sua disposizione. L inapplicabilità o l applicabilità parziale del progetto di benchmarking dipende, infatti, proprio dalla facilità con la quale è possibile reperire le suddette risorse, in caso contrario bisognerà rimandare l implementazione. Pagina 10 di 11
GLOSSARIO Vantaggio competitivo Rappresenta la concezione aziendale ed il modello applicativo di Michael Porter. Secondo lo studioso tutte le imprese devono puntare a conquistare un vantaggio competitivo sul mercato se vogliono generare valore ed avere un profitto tramite una performance superiore rispetto ai competitor. Per raggiungere tale vantaggio competitivo occorre però perseguire da un lato l'efficacia operativa e dall'altro una solida strategia ovvero quella che egli chiama "Strategic Positioning". Balanced scorecard model La Balanced Scorecard rappresenta una metodologia di controllo strategico utilizzata in una struttura multidimensionale per descrivere, attuare e gestire la strategia di tutta l organizzazione allo scopo di tradurre missioni e strategie in una serie completa di misure della performance, che forniscono un modello di struttura per un sistema strategico di misurazione e gestione.. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito http://www.sanpaoloimprese.com/ Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore Fonte: PMI Il mensile della piccola e media impresa, Ipsoa Editore Copyright: WKI - Ipsoa Editore Pagina 11 di 11