Divisione Human Capital Nel sistema impresa i capitali sono più di uno, ma solo uno ha un valore assoluto nel presente e nel futuro Qualsiasi attività e azione, qualsiasi bottone e leva, qualsiasi cosa viene mossa, generata ed elaborata è opera delle persone. Le loro criticità generano effetti negativi, sia a livello economico, che organizzativo. Ed è per questo, che un appropriato governo delle risorse umane, rappresenta una buona parte del successo di una organizzazione. La consulenza, in questa area, porta all ottimizzazione, alla crescita e alla valorizzazione del capitale umano, attraverso interventi con connotazioni di utilità pragmatica e sin da subito applicabili in ruolo. Sintesi dell operatività della divisione Valutazione e Selezione L idoneità professionale Il potenziale Sistemi di gestione delle RU Human Capital Sviluppo Manageriale Il coaching La formazione Il potenziale Il potenziale mirato Formazione Special Work
Valutazione e selezione: l idoneità professionale La valutazione dell idoneità alla professione ha la finalità di una collocazione, ricollocazione o crescita professionale. Viene quindi utilizzata per inserire nuovo personale nell organizzazione, per spostare il personale all interno dell organizzazione verso posizioni più adatte alle capacità e caratteristiche manifestate e per promuovere le persone che risultano in over performance rispetto alla posizione che ricoprono. Processo metodologico Abilità Analisi delle capacità richieste dalla posizione da ricoprire Qualità Caratteristiche Strutturazione della griglia per priorità di capacità e conseguente scelta e abbinamento degli strumenti di assessment Assessment Comparazione tra le capacità di posizione e il livello di capacità rilevate Restituzione La valutazione dell idoneità professionale si sviluppa attraverso le seguenti fasi: 1. Analisi delle capacità richieste dalla posizione da ricoprire: insieme alla committenza e, in particolare, con le figure professionali di riferimento per la posizione oggetto di analisi, si definiscono le capacità (abilità, qualità e caratteristiche personali) richieste dalla posizione e il loro livello ideale. 2. Strutturazione della griglia per priorità di capacità: si definisce una griglia di capacità richieste dalla posizione in ordine di importanza e si abbinano tali capacità con gli strumenti a disposizione per il loro rilevamento. In questo modo si definiscono gli strumenti da utilizzare in fase di assessment. 3. Assessment: si somministrano gli strumenti definiti in fase 2 ai candidati. Per una maggiore accuratezza dei risultati vengono utilizzate congiuntamente più tecniche di osservazione con più valutatori. Il risultato finale nasce dal confronto e dall integrazione delle diverse osservazioni. 4. Comparazione tra le capacità di posizione ed il livello di capacità rilevate: La rielaborazione dei risultati di assessment sfocia in un analisi e comparazione tra i risultati ottenuti dai singoli candidati e i livelli ideali di capacità definite per la posizione. In questo modo si stabilisce quanto una persona è idonea a ricoprire una determinata posizione. 5. Restituzione: i prodotti della valutazione consistono in grafici comparativi che illustrano la corrispondenza o meno delle capacità rilevate in assessment a quanto richiesto dalla posizione e una scheda/profilo personale che, in due momenti distinti, viene illustrata alla committenza ed a ciascuno dei candidati.
Valutazione e selezione: il potenziale Strategico nei confronti di una Risorsa Umana è conoscerne il potenziale, ossia quelle caratteristiche e abilità personali che, abbinate alle competenze professionali, fanno la forza delle organizzazioni. Conoscere il livello del potenziale del Capitale Umano di un organizzazione permette di massimizzare i risultati governando al meglio gli uomini. La crescita e la qualità professionale dipendono dalla motivazione e dalla volontà del lavoratore di impegnarsi, ma anche dai sistemi di gestione che si attivano per favorire questo processo. In questo senso la valutazione del potenziale è volta a diagnosticare quelle capacità, attualmente non utilizzate dall individuo, atte a far ricoprire ruoli diversi e/o di maggiore responsabilità. Processo metodologico Assessment Caratteristiche di personalità Abilità e capacità Motivazioni e interessi professionali Definizione del livello del potenziale individuale Sintesi dei punti di forza e delle aree di miglioramento Orientamento professionale Restituzione La valutazione del potenziale si sviluppa attraverso le seguenti fasi: 1. Assessment: si vanno ad indagare aree quali la personalità, le abilità e capacità possedute, le motivazioni e gli interessi professionali. Gli strumenti utilizzati sono: test attitudinali, test motivazionali, questionari, test di personalità, colloqui di gruppo, colloqui individuali, in basket, incident. Vengono utilizzate congiuntamente più tecniche di osservazione con più valutatori, di cui un professionista specializzato in psicologia del lavoro, e il risultato finale nasce dal confronto e dall integrazione delle diverse osservazioni. 2. Definizione del livello del potenziale individuale: la rielaborazione e l analisi dei risultati di assessment permettono di definire il livello del potenziale in termini di alto, medio e basso. Si definiscono in dettaglio i punti di forza e le aree di miglioramento della persona e se ne da un orientamento per lo sviluppo professionale. 3. Restituzione:la valutazione del potenziale sfocia in una scheda individuale di analisi del potenziale che viene illustrata, in due momenti distinti, sia alla committenza, sia alla persona. La scheda individuale si articola in: descrizione delle attività svolte e significato degli strumenti utilizzati; dati anagrafici, curriculum scolastico e lavorativo; Profilo psico-attitudinale (con caratteristiche di personalità, abilità e competenze, motivazioni ed interessi professionali); Conclusioni: punti di forze, aree di miglioramento e indicazioni per lo sviluppo professionale.
Sviluppo manageriale: il coaching Il coaching è un percorso di crescita costruito sulle specifiche esigenze del Manager e/o di figure, che ricoprono posizioni intermedie le quali gestiscono risorse umane, per evidenziare e meglio utilizzare i punti di forza e intervenire e investire sulle aree di miglioramento. Il coaching si sviluppa attraverso una collaborazione efficace fra due persone: IL COACHEE (manager) IL COACH (consulente) che permette l individuazione di obiettivi, di strategie e di risultati comportamentali da raggiungere attraverso una metodologia e uno stile relazionale basato sul potenziale del coachee. Le aree di intervento Il coaching è un percorso individuale che si focalizza sulle seguenti aree: LA CULTURA AZIENDALE: fiducia, delega, autonomia, responsabilità e controllo. IL CLIMA ORGANIZZATIVO: creazione di un clima di ben essere aziendale in cui si sviluppi un forte senso di appartenenza all azienda e spirito di collaborazione. LE CAPACITA MANAGERIALI: in particolare la valorizzazione e il coinvolgimento degli uomini, il miglioramento della comunicazione interpersonale interna, la capacità e rapidità decisionale, la chiarezza con i propri uomini su ruoli-compiti-modalità-obiettivi, il miglioramento della capacità di ascolto e dell empatia. Indagine per lo sviluppo Le aree oggetto di approfondimento del nostro metodo di Coaching, attraverso apposite schede strutturate, sono: Criticità gerarchiche Criticità interfunzionali Riconoscimento del ruolo manageriale Attività prevalenti: Top Ten Percezione delle proprie capacità: caratteristiche, abilità, qualità. Livelli di sviluppo della managerialità Motivazione allo sviluppo manageriale: azioni ed effetti Obiettivi professionali: medio e lungo periodo Impatto del coaching Crescita e sviluppo del Coachee Coaching Organizzazione Miglioramento delle qualità manageriali Realizzazione di azioni che generano effetti positivi Impatto
Sviluppo manageriale: la formazione Alla base di ogni intervento formativo esiste un preciso bisogno o una criticità oggettiva da soddisfare o risolvere. Analizzati nel dettaglio gli ambiti specifici in cui dovrà svilupparsi l azione, sia essa di sviluppo o correttiva, si passa alla costruzione dell intervento insieme ai responsabili committenti. Dove operiamo per sviluppare la managerialità Relazioni e rapporti con l esterno Negoziazione Contrattazione Persuasione La comunicazione telefonica efficace Relazioni con il Vertice Sviluppo capacità di sintesi Efficacia comunicativa Gestione delle criticità gerarchiche Problem solving Management Rapporti interfunzionali Gestione dei conflitti Mediazione Cooperazione Collaborazione Rapporti con i collaboratori Motivazione Coinvolgimento Organizzazione del lavoro Valorizzazione dei collaboratori Team building Conduzione delle riunioni Leadership Sviluppo individuale Gestione del tempo Public speaking Comunicazione interpersonale Assertività Soluzione dei problemi e presa delle decisioni La gestione delle emergenze
Sviluppo manageriale: il potenziale L analisi del potenziale manageriale è essenziale per realizzare quel quality management in grado di fornire qualità ai prodotti/servizi erogati dall organizzazione al di là di qualsiasi certificazione ISO. L analisi del potenziale manageriale può svilupparsi in riferimento a specifiche posizioni (responsabile commerciale, responsabile produttivo, ecc.) o in riferimento alle qualità e caratteristiche personali che, in generale, un manager deve possedere per ricoprire posizioni di responsabilità. Approccio metodologico L analisi del potenziale manageriale si svolge sempre in riferimento agli ambiti in cui si sviluppa la professionalità del manager, ossia: Relazioni con il Vertice Relazioni e rapporti con l esterno Management Rapporti interfunzionali Rapporti con i collaboratori Operatività Nel caso di una analisi del potenziale manageriale tout cour si procede con un attività di assessment finalizzata a rilevare determinate caratteristiche (quali ad esempio: iniziativa realizzatrice, autonomia e capacità decisionale, equilibrio emotivo e resistenza allo stress, capacità di ragionamento, capacità di analisi e di sintesi, orientamento ai risultati, capacità organizzativa e gestionale, problem solving, leadership, assertività e capacità persuasiva, capacità di coinvolgere e motivare i collaboratori) attraverso appositi strumenti (quali: incidente critico, in basket, colloquio di gruppo, business game, test attitudinali, test di personalità, test motivazionali, questionari, tecniche proiettive, colloqui e interviste individuali). Test individuali Assessment Prove di gruppo Definizione del potenziale manageriale Restituzione 2/3 colloqui individuali
Sviluppo manageriale: il potenziale mirato Nel caso in cui l analisi del potenziale manageriale sia riferita a specifiche posizioni (ad esempio: responsabile commerciale, responsabile produttivo, ecc.) la fase di assessment viene preceduta da un analisi della posizione di concerto con i responsabili della committenza e finalizzata a definire le specifiche capacità richieste dal particolare ruolo manageriale. Approccio metodologico Si definisce così una griglia che stabilisce il grado di importanza delle capacità da analizzare in assessment e gli strumenti più idonei a rilevarle. L analisi e la rielaborazione dei risultati di assessment si svolge facendo riferimento a questa griglia di capacità. In questo caso i risultati sono rielaborati e riportati in riferimento alla specifica posizione manageriale. Operatività Analisi delle capacità richieste dalla specifica posizione manageriale Definizione per priorità di capacità e scelta e abbinamento degli strumenti di assessment Assessment Comparazione tra le capacità di posizione e il livello di capacità rilevate Restituzione Il prodotto dell analisi del potenziale manageriale consiste in una scheda personale che illustra quanto emerso in fase di assessment. I risultati dell analisi vengono riportati all azienda, oltre che attraverso le schede personali, anche attraverso dei grafici comparativi e individuali che illustrano il potenziale manageriale. Le schede individuali vengono poi illustrate a ciascun manager, anche per una maggiore consapevolezza delle proprie caratteristiche in riferimento al ruolo ricoperto su quali punti di forza posso fare affidamento, e quali sono le aree su cui lavorare per migliorarmi.
La formazione Alla base di ogni intervento formativo esiste un preciso bisogno o una criticità oggettiva da soddisfare o risolvere. Analizzati nel dettaglio gli ambiti specifici in cui dovrà svilupparsi l azione, sia essa di sviluppo o correttiva, si passa alla costruzione dell intervento direttamente insieme ai responsabili committenti. Gli argomenti di nostra trattazione Area relazione interpersonale Conoscere e applicare le regole fondamentali della corretta comunicazione Come comunicare in relazione ai contesti e ai ruoli aziendali L assertività nelle comunicazioni e negli atteggiamenti Sviluppare la propria capacità di ascolto Collaborazione e scambio di informazioni Area sviluppo individuale La gestione e ottimizzazione del tempo Parlare in pubblico La soluzione dei problemi e presa delle decisioni La gestione delle emergenze Sviluppare la propria professionalità con l empowerment (fiducia in se stessi) Area relazione per la vendita Dalla corretta comunicazione tout court alle fasi della vendita Lo strumento telefono e il concetto di sorriso telefonico Le tecniche di vendita Strategicità della relazione con il cliente
Sistemi di gestione delle risorse umane SVHR (sistema sviluppo human resources) si pone come il sistema di gestione delle risorse umane in relazione alle competenze, conoscenze, abilità e caratteristiche professionali dell individuo sul proprio ruolo. Il sistema, completamente informatizzato, ha inoltre la finalità di governare il sistema premiante basandosi sugli obiettivi individuali attribuiti ai collaboratori per migliorare la loro % di adeguatezza (performance) alla posizione che ricoprono. Performance di posizione Valutazione SVHR Sistema premiante individuale Bilancio delle competenze Pianificazione della formazione Over performance di posizione Approccio E un sistema permanente di gestione delle risorse umane ed ha l obiettivo di rilevare e attribuire valutazioni meritocratiche individuali sul personale, basate su aspetti professionali attinenti alle competenze e capacità per svolgere le attività di ruolo di ciascuna posizione che sarà analizzata. Il sistema garantirà una gestione complessiva delle risorse umane in tema di: valutazione del potenziale del capitale umano, bilancio delle competenze su performance per ogni singola posizione, job description sintetiche di posizione con pesi % di importanza delle attività, analisi delle over performance di posizione, definizione e pianificazione dell addestramento e della formazione occorrente, gestione del sistema premiante individuale legato a obiettivi di competenze e capacità da acquisire per il raggiungimento della performance di posizione, analisi comparativa delle competenze e capacità per posizioni. Operatività in fasi Il lavoro operativo si articola in 7 fasi: presentazione del sistema alle direzioni, analisi delle posizioni, definizione delle tipologie delle dimensioni e aree di valutazione, organizzazione del sistema informativo, installazione e sperimentazione del sistema informativo, formazione dei valutatori, assistenza una tantum per la valutazione delle risorse umane.
Special work sulle risorse umane Gli special Works sono interventi di formazione/consulenza non codificabili, ma tarati su misura : pensati e ideati congiuntamente con la committenza per intervenire su criticità percepite o su obiettivi da raggiungere. Il presupposto è l intervento sulle RU quale forza aziendale centrale. Esempi di S.W. Efficienza della produzione e Margine di Contribuzione (MDC) E un iniziativa formativa e consulenziale in aula e sul posto di lavoro, finalizzata a migliorare la qualità dell operatività quotidiana dell individuo, che impatta e determina il risultato di produzione. Gli obiettivi che permette di raggiungere, in sintesi, sono: razionalizzare la centralità dell individuo sul processo produttivo specificatamente sulla propria posizione lavorativa, fare chiarezza sulle proprie azioni all interno del processo produttivo, sviluppare sensibilità sulle proprie azioni nel processo produttivo, sviluppare la responsabilità dell individuo rispetto alle azioni del proprio ruolo e come queste incidano sul risultato = Efficienza della produzione e miglioramento del MDC. Le fasi del progetto sono: Analisi del processo produttivo e definizione delle azioni legate alle attività di ruolo Formazione primaria per la sensibilizzazione delle azioni legate alle proprie attività e illustrazione del progetto sul posto di lavoro Monitoraggio sul lavoro delle azioni legate alle attività di ruolo e incontro con la consulenza (pillole formative) Misurazione dell efficienza della produzione e del MDC. Le barriere architettoniche: ostacolo alla relazione Spesso esistono delle barriere fra le persone nei posti di lavoro, che impediscono una comunicazione efficace. Scrivanie male organizzate, sale riunioni mal disposte, ambienti dove è difficile relazionarsi, spazi organizzati secondo principi estetici che non tengono conto delle relazioni interpersonali, ecc. Fondamentale, prima di insegnare le buone regole della comunicazione, è poter disporre di ambienti che facilitino il processo comunicativo fra le persone. L analisi avviene attraverso una rilevazione delle barriere dell ambiente di lavoro, sia attraverso alcune interviste ai dipendenti dell organizzazione, per la rilevazione delle percezioni di ostacoli alla comunicazione e l evidenza delle maggiori criticità nella comunicazione e nei rapporti interpersonali, sia attraverso un analisi della disposizioni degli arredi e degli impianti all interno degli uffici e degli stabilimenti. Analisi della comunicazione e dell informazione verbale sulle procedure interne Prima di attivare una qualsiasi azione formativa in tema di comunicazione e/o rapporti interpersonali all interno di una organizzazione, è importante verificare il livello, la qualità e la quantità della comunicazione e della tipicità delle informazioni verbali e non verbali, sulle procedure aziendali. La comunicazione verbale ha sempre un impatto importante all interno dell organizzazione, perché mai ci saranno procedure così perfette da eliminare la necessità della comunicazione interpersonale. L analisi si può effettuare attraverso due modalità che possono essere condotte su tutta l organizzazione o solo su alcuni servizi interni. Analisi a basso livello di profondità: attivazione di uno o due focus group con ca. 10/12 dipendenti, per gruppo, individuati in base all età, all area di appartenenza, alla posizione ricoperta, all anzianità di servizio. Con il/i gruppo/i si procederà a un intervista strutturata e condotta al fine di ottenere tutte quelle informazioni che consentano una mappatura del livello della comunicazione e delle informazioni presenti nell organizzazione utile alla definizione delle azioni correttive. Analisi ad alto livello di profondità: rilevazione delle procedure di maggiore criticità o di tutte le procedure dell organizzazione attraverso intervista individuale per le parti di competenza. Test di attendibilità della procedura rilevata. Mappatura per procedura e per gruppi di persone del livello della comunicazione e delle informazioni presenti nell organizzazione, utile alla definizione delle aree di criticità e delle azioni correttive.