Project Management Base

Master in Project Management e Gestione dell'innovazione http://www.rieforum.org/master/index.php?option=com_content&view=article&id=48&itemid=53&lang=it Project Management Base Modulo 2/3 Prima Parte Venerdì 22 Febbraio 2013 4h Maria Cristina Barbero, MBA, PMI ACP, PMP mcbarbero@libero.it Skype: mariacristina.barbero nexen.it 1

Obiettivo formativo Un obiettivo formativo deve descrivere cio che il discente o studente deve conoscere o deve essere capace di fare che non sapeva e non sapeva fare prima della somministrazione della formazione. Un obiettivo formativo non deve essere troppo astratto o generico, ma neppure troppo restrittivo o specializzato. Ciascun obiettivo formativo contribuisce al raggiungimento degli obiettivi finali dell intervento formativo. Best practices diffuse confermano che non si dovrebbero perseguire più di 6 10 obiettivi formativi per giorno di formazione. Un obiettivo formativo si descrive proseguendo la frase: Al termine della somministrazione della formazione i partecipanti dovrebbero essere capaci di... ed utilizzando un verbo fra i seguenti: spiegare, elencare, descrivere, dimostrare, calcolare, riferire, conforntare, analizzare, valutare, etc 2

Project Management Base: Modulo 2 (8 ore) Obiettivo Formativo Knowledge (Sapere) Performance / Skills (Saper Fare) Personal (Saper Essere) Acquisire dimestichezza con la raccolta e la gestione dei requisiti Utilizzare lo strumento WBS Conoscere le tecniche di raccolta dei requisiti Conoscere gli strumenti per descrivere e mantenere i requisiti di un progetto o di una attività Comprendere l utilizzo ottimale della WBS Conoscere il concetto di deliverable Saper raccogliere i requisiti di un progetto/attività Saper descrivere deliverable e WBS fino alla redazione dell activity list L utilizzo di mappe mentali come apprccio all organizzazione delle cose da fare Lezione frontale, 2 ore con slide Esercitazioni di gruppo, 2 esercizi di 30 minuti ciascuna 30 minuti, role play Impostare l accettazione e l ispezione dei deliverable Impostare la schedulazione di progetto a partire dalla WBS (il network diagram) Conoscere le correlazioni tra requisiti, stesura casi di test, esecuzione dei test (test o verifiche) Conoscere i passi principali della schedulazione ed approfondire il network diagram Saper confezionare in modo chiaro i casi di test e le verifiche da fare sui deliverable Saper avviare l impostazione della schedulazione (il network diagram) Lezione frontale, 2 3 ore con slide Esercitazioni di gruppo, 2 esercizi di 30 minuti ciascuna 3

Organizzazione del pomeriggio 14:30 15:00 Ripresa argomenti Modulo precedente 15:00 16:00 I principali deliverable di Project Management Esercizio Patagonia (20 min) 16:00 17:00 La gestione requisiti Esercitazione Requisiti buoni e cattivi (15 min) 17:00 18:00 La WBS Esercitazione Patagonia (30 min) 18:00 18:30 L Activity List e la preparazione della schedulazione 4

Il Progetto I processi di Integration e la gestione integrata di scope, time, cost 5

Il Progetto Develop Project Charter (4.1) Project Charter Stakeholder Close Project or Phase (4.6) Develop Project Managemen t Plan (4.2) Project Management Plan Direct and Manage Project Execution (4.3) Deliverable Work Performance Information Monitor and control Project Work (4.4) Perform Integrated change Control (4.5) Performance e Forecast Change Request 6

Scope Time Cost Cosa devo produrre o costruire? Scope Time Cost Che attività devo svolgere per costruirlo? Quanto mi costa ciò che devo fare? Con che tempi? 7

Il Progetto Gestione Requisiti Scope Management 8

Gestione Requisiti 5 La Raccolta dei Requisiti: cosa sono i requisiti Requisito Condizione o capacità che deve essere soddisfatta o posseduta da un sistema, prodotto, servizio, risultato o componente perchè questo possa essere conforme alle caratteristiche richieste da un contratto, uno standard, delle specifiche di prodotto o da altri documenti formali. I requisiti comprendono le necessità, le esigenze e le aspettative quantificate e documentate dello Sponsor, del Cliente e di altri stakeholder (PMI) 9

Gestione Requisiti 5 La Raccolta dei Requisiti: cosa sono i requisiti I requisiti traducono le aspettative nelle caratteristiche misurabili dei prodotti/servizi che il progetto dovrà realizzare 10

Gestione Requisiti 5 La Raccolta dei Requisiti: cosa sono i requisiti Il progetto si giustifica nella misura in cui risponde in tutto o in parte alle aspettative degli stakeholder. E necessario tradurre le aspettative in requisiti di progetto e, su questi, impostare il piano di gestione e il sistema di comunicazione I requisiti sono l input primario per la definizione dell ambito del progetto E normale per un progetto cambiare I connotati in corso d opera. L analisi iniziale consente di fissare una linea di riferimento (detta baseline ) che, se chiara, facilita la gestione delle richieste di modifica 11

5 L analisi dei Requisiti Gestione Requisiti 1 Classificare gli Stakeholder MATRICE DEGLI STAKEHOLDER 2 Raccogliere le Aspettative REGISTRO DEGLI STAKEHOLDER 3 Definire i Requisiti DESCRIZIONE DEI REQUISITI 4 Validare i Requisiti REGISTRO DEI REQUISITI 12

5 L analisi dei Requisiti Gestione Requisiti 1 Classificare gli Stakeholder MATRICE DEGLI STAKEHOLDER Alto potere sul progetto STAKEHOLDER ISTITUZIONALE STAKEHOLDER CHIAVE Basso potere sul progetto STAKEHOLDER MARGINALE STAKEHOLDER OPERATIVO Basso interesse sul progetto Alto interesse sul progetto 13

5 L analisi dei Requisiti Gestione Requisiti 2 Raccogliere le Aspettative REGISTRO DEGLI STAKEHOLDER Il registro riporta per ogni stakeholder, così come mappato nella matrice degli stakeholder, la descrizione delle aspettative, unitamente al loro grado di importanza, urgenza, attendibilità, e alle modalità di loro identificazione 14

5 L analisi dei Requisiti Gestione Requisiti 3 Definire i Requisiti DESCRIZIONE DEI REQUISITI Tassonometria dei Requisiti Requisiti di Prodotto/Servizio Requisiti di Progetto Requisiti Funzionali Requisiti Non Funzionali Requisiti Esterni Requisiti di Gestione del Progetto Requisiti di messa a regime Normative, Linee Guida, Regolamenti Standard di Pianificazione e Controllo Sistemi qualità Aziendali Metodi di Collaudo, Test, etc 15

5 L analisi dei Requisiti Gestione Requisiti 4 Validare i Requisiti REGISTRO DEI REQUISITI Caratteristica COLLEGATO COMPLETO COMPRENSIBILE Descrizione della Caratteristica La metodologia adottata per la documentazione dei requisiti deve consentire di identificare con chiarezza i legami esistenti tra id iversi requisiti e il modo con cui i requisiti concorrono alla creazione della soluzione che il progetto dovrà realizzare E buona norma fornire una definizione del glossario utilizzato, degli acronimi, e strutturare il documento in modo che ciascun requisito sia identificato in modo univoco La stesura e l accordo sui requisiti richiedono il coinvolgimento di tutti gli stakeholder. Il metodo di documentazione utilizzato deve essere di facile comprensione per tutti. CONGRUENTE a) Un requisito non deve essere smentito da un altro b) Un requisito non deve contraddire requisiti di sistemi in contatto c) Il linguaggio utilizzato non deve dare adito a conflitti terminologici CONDIVISO ESPLICITO FATTIBILE MISURABILE MODIFICABILE NON AMBIGUO PRIORITIZZATO STABILE Il requisito deve corrispondere esattamente alla richiesta dello stakeholder Deve esprimere tutto quello che c è da dire, anche ciò che potrebbe essere implicito Realizzabile con la tecnologia e le capacità disponibili La formulazione dei requisiti deve essere fianlizzata anche alla loro misurazione (cfr Function Points) La struttura documentale in cui sono raccolti i requisiti deve essere modificabile ed evolvibile I requisiti non devono poter essere soggetti ad interpretazione I requisiti devono essere classificati in ordine di priorità, specialmente se si prevedono rilasci successivi ed è quindi possibile includerli in rilasci differenti I requisiti devono essere studiati e concordati ed il meno possibile soggetti a ripensamenti 16

5 L analisi dei Requisiti Gestione Requisiti 4 Validare i Requisiti REGISTRO DEI REQUISITI Caratteristica TESTABILE TRACCIABILE UNICO RIUTILIZZABILE Descrizione della Caratteristica Deve essere possibile verificare i requisiti. Importanza del collegamento con il piano dei test Deve esempre essere possibile ricostruire la storia e l origine di ciascun requisito Non ci deve essere sovrapposizione con altri requisiti Utilizzabile in altri progetti 17

Gestione Requisiti 5 Azioni di Project Followership: Requisiti Porsi come interlocutore di riferimento per specifici Stakeholder, forti della padronanza dei contenuti e della familiarità con il contesto organizzativo Raccogliere le esigenze degli stakeholder e tradurle in requisiti caratteristici dei prodotti/servizi da realizzare Utilizzare una sintassi di specificazione dei requisiti, condivisa con il PM ed il PMT Guidare le attività di validazione dei requisiti nei confronti degli stakeholder di propria competenza, favorendo il chiarimento dei requisiti e la risoluzione dei conflitti di incompatibilità e di priorità 18

Esercitazione 1.a: requisiti o Esercitazione in coppia o Discutete se i requisiti nel quaderno dell esercizio sono «buoni» o «cattivi» 19

Scope Management Assicura che il progetto includa il lavoro necessario e solo il lavoro necessario per concludere con successo il progetto 20

Scope Management Work Breakdown Structure (WBS) I Project Manager sanno di non poter pianificare, gestire e controllare un progetto come se fosse un unico macro-insieme. E necessario spezzettarlo in pezzi più piccoli e gestibili. 3 10 1 4 2 5 8 7 6 12 13 11 9 Per mangiare un elefante è necessario farlo prima a pezzi 21

Scope Management Work Breakdown Structure (WBS) La WBS è una scomposizione gerarchica del progetto nei suoi elementi costitutivi, generata allo scopo di migliorarne la gestione e il controllo. La WBS rappresenta la segmentazione strutturata del lavoro da svolgere in pacchetti di dimensione progressivamente decrescente fino al livello chiamato work package. 1 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 22

Scope Management Work Breakdown Structure (WBS) Criteri di articolazione della scomposizione di una WBS Fasi/ Tempo Prodotti Attività o un mix tra i 3 criteri 23

Scope Management Work Breakdown Structure (WBS) Suddivisione per Fasi Tempo A B C D E F G PROGETTO A B C D E....................................... 24

Scope Management Work Breakdown Structure (WBS) PROGETTO Suddivisione per Prodotti / Major Deliverable Carrozzeria Motore Impianti.................. 25

Scope Management Work Breakdown Structure (WBS) PROGETTO Suddivisione per Tipo Attività RICERCA & SVILUPPO INGEGNERIA QUALITA' PRODUZIONE PROGETT. SISTEMA PROD. PROTOTIPO PROGETT. S/SISTEMA PROD. PRIMO LOTTO 26

Scope Management Work Breakdown Structure (WBS) PROGETTO Lancio nuova automobile Fasi Tempo / Prodotti / Attività FASE 0 Prototipo FASE 1 Primo lotto CARROZZERIA MOTORE IMPIANTI CARROZZERIA MOTORE IMPIANTI PROG. PROG. PROG. PROG. PROG. PROG. PROD. PROD. PROD. PROD. PROD. PROD. PROVE PROVE PROVE PROVE PROVE PROVE 27

Scope Management In the project context, the term scope can refer to: Product scope. The features and functions that characterize a product, service, or result. Measured against the requirements. Project scope. The work that needs to be accomplished to deliver a product, service, or result with the specified features and functions. Measured against the Project Management Plan. 28

Scope Management The project processes are performed by the project team, and generally fall into one of two major categories: The project management processes. Ensure the effective flow of the project throughout its existence. These processes encompass the tools and techniques involved in applying the skills and capabilities described in the Knowledge Areas. Product-oriented processes. Specify and create the project s product. Project management processes and product-oriented processes overlap and interact throughout the project. 29

Esercitazione 1.b: scope o Esercitazione in coppia o Viaggio in Patagonia (vedi slide successiva) 30

Esercizio sulla WBS (basato sulle attività da completare) Abbiamo deciso di organizzare un trekking in Patagonia, ma vogliamo andarci con degli amici e dobbiamo organizzare il viaggio: Per partire dobbiamo decidere l agenzia viaggi e comprare i biglietti; dobbiamo scegliere gli amici con cui partire e li dobbiamo incontrare per condividere l idea del viaggio ed organizzarci; dobbiamo preparare le valigie scegliendo cosa portare o meno sulla base delle informazioni prese precedentemente sul clima e sulle escursioni. Disegnare la WBS scomponendo dall alto verso il basso le attività descritte e le eventuali altre ritenute necessarie ad organizzare il viaggio e partire. Utilizzare i post it per presentare la WBS costruita agli altri gruppi.

Scope Management Dai Deliverable alle Attività: l Activity List Consideriamo la seguente WBS 32

Scope Management Dai Deliverable alle Attività: l Activity List C REQUISITI, GRAFICA E ARCHITETTURE C.1 DOCUMENTO REQUISITI PDC C.1.1 DRP - Individuare e contattare gli Stakeholder UBI che dovranno fornire I Requisiti - Requisiti di Business e funubi SS C.1.2 DRP - Individuare e contattare gli Stakeholder UBI SS che dovranno fornire I Requisiti - Requisiti Tecnici ed Ar UBI SS C.1.3 DRP - Raccogliere e sistematizzare I Requisiti Engineering C.1.4 DRP - Gestire le sessioni di riciclo e validazione documento Engineering C.1.5 DRP - Rilasciare il documento Engineering C.1.6 DRP - Validare il Documento UBI SS C.2 INTERFACCIA GRAFICA C.2.1 IG - Analizzare lle interfacce attuali dei Sistemi Verticali da Integrare Engineering C.2.2 IG - Sviluppare componenti Interfaccia Grafica (due alternative) Engineering C.2.3 IG - Individuare e contattare gli stakeholder che valideranno l'interfaccia Grafica (UBI e UBISS) UBI SS C.2.4 IG - Scegliere e Validare proposte di Interfaccia Grafica UBI SS C.3 ARCHITETTURA DELLA SOLUZIONE E DELLE INTEGRAZIONI C.3.1 ARC - Analizzare e descrivere modalità di integrazioni con attuali soluzioni verticali Engineering C.3.2 ARC - Descrivere Architettura Tecnica della soluzione Engineering C.3.3 ARC - Validare Documentazione di Architettura e delle Integrazioni UBI SS 33

Scope Management Dai Deliverable alle Attività: l Activity List Consideriamo la seguente WBS 34

Scope Management Dai Deliverable alle Attività: l Activity List E STABILIMENTI OPERATIVI E.1 STABILIMENTO PORRETTA E.1.1 PO-Documento di Configurazione SUITE/Utenti/Report E.1.1.1 PO-Gestire Incontri e Validare Documento E.1.1.2 PO-Formalizzare Decisioni prese E.1.2 PO-SUITE Configurata in Test E.1.2.1 PO-Configurare Utenti E.1.2.2 PO-Realizzare Report e Stampe E.1.2.3 PO-Verificare Adeguamento Sistemistico E.1.2.4 PO-Testare SUITE con Nuove Configurazioni E.1.2.5 PO-Validare SUITE con Nuove Configurazioni E.1.3 PO-Formazione E.1.3.1 PO-Pianificare Formazione e Convocare Utenti da Formare E.1.3.2 PO-Allineare ambiente FORMAZIONE E.1.3.3 PO-Erogare Formazione E.1.4 PO-Recupero Eventi Aperti E.1.4.1 PO-Analizzare Eventi Aperti da Recuperare E.1.4.2 PO-Realizzare Processi Caricamento Eventi Aperti (Eng) E.1.4.3 PO-Rendere Disponibili Dati per Caricamento Eventi Aperti(Fornitore Esterno) E.1.4.4 PO-Testare Processi Caricamento Eventi Aperti E.1.4.5 PO-Validare Processi Caricamento Eventi Aperti E.1.4.6 PO-Recuperare Eventi Aperti E.1.5 PO-Passaggio SUITE in Produzione E.1.5.1 PO-Trasferire SUITE da Test a Produzione E.1.6 PO-Assistenza Post-Avvio E.1.6.1 PO-Assistere Stabilimento dopo passaggio in Produzione E.1.6.2 PO-Monitorare il Sistema e verificare le Prestazioni 35

Scope Management Deliverable Activity 36

Scope Management Le Milestone Una milestone è un punto significativo o un evento rilevante del progetto Una milestone list consiste in un elenco di tutte le milestone. obbligatoria, ossia stabilita da contratto, o facoltativa, quindi basata sui requisiti del progetto o su informazioni storiche ed in generale concordata all interno del Project Management Team 37

Scope Management Le Milestone 38

Scope Management Per arrivare alla predisposizione di una schedulazione integrata ambito-tempi-costi, i primi tre passi ineliminabili sono quindi i seguenti: 1. Crea WBS Cosa devo produrre o costruire? Quali sono i deliverable? 2. Genera Activity List 3. Individua Milestone Quali sono le attività che devo fare per costruire questi deliverable? Quali sono i momenti che scandiscono l andamento del progetto? E da qui, come si prosegue? 39