Venerdì, 19 giugno 2015 Sala Maggiore Camera di commercio di Trieste - Piazza della Borsa, 14

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dai corridoi alla logistica: le esigenze del mercato. Danilo Stevanato Consigliere dell Agenzia Imprenditoriale Operatori Marittimi di Trieste.

1. Baltic Adriatic Corridor Helsinki Tallinn Riga Kaunas Warszawa Katowice Gdynia Katowice Ostrava Brno Wien Žilina Bratislava Wien Graz Klagenfurt Villach Udine Venezia Bologna - Ravenna Ports: Trieste, Venice, Ravenna, Koper 3. Mediterranean Corridor Algeciras Madrid Tarragona Sevilla Valencia Tarragona Barcelona Perpignan - Lyon Torino Milano Venezia Trieste Ljubljana Budapest UA border Ramo idrovia: Milano - Mantova - Venezia - Trieste

A - Struttura base della filiera logistica Segmento manifatturiero fornitore approvvigionamento Segmento distributivo produzione Attività caratteristiche dell offerta logistica: Players fondamentali: Vendita distribuzione cliente Trasporto Movimentazione/ricevimento/consegna Magazzinaggio/groupage Procedure doganali/track e tracing Porti/aeroporti Autotrasporto Ferrovia Magazzini generali e interporti Spedizionieri Operatori multimodali

B L entità dell offerta logistica in Italia Valutazione 2011 di ATKearney per conto di Confetra, basata su dati pre-crisi: Valore della produzione del mercato logistico: 103 Miliardi di Euro Incidenza sul PIL: 7% Incidenza dell ousourcing: 56% Valutazione 2014 di The European House Ambrosetti per conto di UIRNet: Valore della produzione del mercato logistico: 85 Miliardi di Euro Incidenza sul PIL: 5% Valore aggiunto ~ 30 Miliardi di Euro

C. La valenza dell offerta logistica in Italia Valutazione della Banca Mondiale Atraverso il LPI Logistics Performance Index pubblicato nel 2014 e riferito a 160 paesi del mondo: L Italia viene collocata al 20 posto, con un rank complessivo di prestazioni pari a 3,69, in una scala da 1 : 5

C.1 La valenza dell offerta logistica in Italia Il Logistics Performance Index deriva dalla valutazione di nr. 6 principali tipologie di prestazione valutate separatamente, alle quali viene pure assegnato uno score da 1:5 che ne determina la posizione in graduatoria; all Italia vengono assegnati i seguenti punteggi: TIPOLOGIA SERVIZIO - ITALIA Timeliness Tracking and tracing Infrastructure Logistics quality and competence International shipments Customs score 4,05 3,84 3,78 3,62 3,54 3,36 rank 22 14 19 23 17 29 PRIMA POSIZIONE LUSSEMBURGO GERMANIA GERMANIA NORVEGIA LUSSEMBURGO NORVEGIA score 4,71 4,17 4,32 4,19 3,82 4,21

C.2 La valenza dell offerta logistica in Italia Nel 2012 Confetra ha effettuato un monitoraggio delle imprese che forniscono a vario titolo servizi di logistica, effettuandone una classificazione per valore della produzione, valore aggiunto, costo del lavoro, ammortamenti, utile, numero dipendenti. Nel complesso, per le principali voci di riferimento, il comparto analizzato evidenziava i seguenti valori: Valore della produzione: Valore aggiunto: Numero addetti: 29,6 Miliardi di Euro 5,9 ~ 94.000 Sulla scorta di tale classificazione, abbiamo effettuato un aggiornamento dei relativi dati riferiti alle prime 25 imprese classificate e ne abbiamo analizzato le componenti.

C.3 La valenza dell offerta logistica in Italia - i 25 top players

C.4 - i 25 top players - incidenza e tipologia attività prevalente ADDETTI 523 4,78% TOTALE IMPRESE COMPARTO LOGISTICA DISTRIBUZIONE MEURO -2012 MEURO -2012 94.735 29.574 5.928 29,46% 37,89% 33,03% NR. ADDETTI VAL.PRODUZIONE VAL.AGGIUNTO AZIENDE NR. MEURO - 2013 MEURO - 2013 5 9.965 4.494 682 INCIDENZA % 20% 36% 40% 35% INCIDENZA % 20 80% 25 17.943 64% 27.908 6.711 60% 11.205 1.276 65% 1.958 MULTIMODALE E ALTRO TOTALE VAL.AGGIUNTO NR. INCIDENZA CAMPIONE SUL TOTALE TIPOLOGIA SERVIZIO PREVALENTE VAL.PRODUZIONE

C.5 - i 25 top players ripartizione per nazionalità RIPARTIZIONE TRA NAZIONALI ED ESTERE NAZIONALI INCIDENZA % ESTERE INCIDENZA % TOTALE NR. ADDETTI VAL.PRODUZIONE VAL.AGGIUNTO AZIENDE NR. MEURO - 2013 MEURO - 2013 16 64% 9 36% 25 11.949 57% 15.959 43% 27.908 5.507 49% 5.698 51% 11.205 898 46% 1.060 54% 1.958

D - Osservazioni conclusive i suggerimenti degli esperti incremento della competitività logistica e sviluppo dell'intermodalità; miglioramento della sicurezza «safety e security» dei trasporti (anche grazie alla tracciabilità e rintracciabilità delle merci); aumento dell integrazione del sistema logistico nazionale con i poli intermodali europei e asiatici; ottimizzazione dell impatto ambientale della filiera logistica (anche attraverso la gestione delle merci e dei rifiuti pericolosi). ATKEARNEY Accelerare e rendere efficienti i processi: i colli di bottiglia operativi si stanno dimostrando un fattore estremamente penalizzante, Garantire una offerta imprenditoriale sempre più qualificata: la domanda dei diversi settori industriali, richiede prestazioni sempre più articolate puntare su investimenti infrastrutturali mirati, in una logica di sistema garantendo una visione multimodale e integrata di filiera

D.1 Alcune nostre osservazioni La crisi economica ha modificato profondamente il modo di fare business delle aziende di trasporto e logistica, spingendole a riorganizzare le proprie attività per venire incontro alle esigenze dei clienti. Ciò comporta la revisione di soluzioni consolidate e la modifica delle «supply chain» globali. A livello europeo quest ultimo aspetto è stato condizionato anche dal progressivo spostamento ad Est del suo baricentro con l ingresso di nuovi Stati nella Comunità, dalla nascita della moneta unica e dall introduzione di un insieme di regole uniformi e condivise. Un insieme di fattori che ha dato una spinta importante all omogeneizzazione del mercati e che ha consolidato alcune tendenze logistiche. Se un tempo le aziende, per motivi legati alle caratteristiche peculiari di ogni singolo mercato nazionale, basavano le proprie reti su centri distributivi nazionali (Ce.Di.), oggi la nazione è diventata l intero territorio europeo e la tendenza è alla loro riduzione. Queste funzioni vengono accentrate in pochi magazzini sovranazionali, i cosiddetti European Distribution Center (EDC), la cui localizzazione viene attentamente scelta calcolando il baricentro ideale rispetto al mercato servito. All interno degli EDC possono essere svolti anche parte dei processi produttivi (assemblaggio, kitting e altri servizi a valore aggiunto);

D.2 Alcune nostre osservazioni Prendendo spunto anche da precedenti analisi sviluppate di recente, abbiamo colto alcuni importanti segnali da parte del mercato, rilevando che la ricerca di nuove soluzioni da parte delle imprese manifatturiere e distributive si concentra sull analisi dei seguenti processi: cercando soluzioni che permettano il contenimento dei costi operativi (reengineering dei processi aziendali); centralizzando a livello europeo, nel caso delle imprese di maggiore dimensione con copertura internazionale, le attività a valore aggiunto; cercando soluzioni che uniscano la riduzione dei costi con la riduzione dell impatto ambientale che in alcuni Paesi europei emerge come un fattore significativo di acquisizione di vantaggi competitivi per le imprese; facendo un ampio uso delle tecnologie informatiche e di telecomunicazione (ITC) che rendono più flessibile l attività produttiva e distributiva e permettono di esternalizzarla a livello globale; rispondendo alle sfide logistiche poste dalle nuove modalità di vendita online (B2B e B2C) nelle quali viene di fatto saltata la fase di intermediazione commerciale.

D.3 Alcune nostre osservazioni Spesso si cade nell errore di confrontare servizi diversi solo sulla base del transit-time marittimo (il tempo necessario a percorrere un certo spazio data una certa velocità in nodi), invece di considerare il tempo di trasporto, quanto impiega un carico ad arrivare ai magazzini del destinatario. Il tempo di trasporto comprende anche i tempi di movimentazione nei terminal, di sdoganamento e di espletamento delle altre formalità d ingresso, del trasporto da porto a destino, ossia «la fase a terra», i cui tempi e costi, questi ultimi nettamente superiori in proporzione alla fase marittima, sono decisivi nella configurazione del network trasportistico. In altre parole ciò che va considerata non è la mera distanza geografica, ma quella commerciale, un aspetto spesso sottovalutato quando ci si meraviglia come l Italia, pur al centro del Mediterraneo, non riesca ad intercettare i carichi diretti ai paesi del Centro-Nord Europa, dimenticandosi che quei giorni in più di navigazione possono essere facilmente compensati da un minore e più affidabile «transit time» terrestre grazie a servizi più efficienti. Il futuro del trasporto intermodale e ferroviario in genere sarà sempre più focalizzato su sistemi che rappresentano un diverso prodotto rispetto al puro trasporto tradizionale, un qualcosa che l autotrasporto da solo non può dare, la carta vincente è l innovazione.

D.4 Alcune nostre osservazioni La nostra attenzione deve quindi rivolgersi ad un processo globale di valorizzazione del patrimonio infrastrutturale, in termini e con obiettivi funzionali alle aspettative e potenzialità della domanda, traguardati su di una dimensione internazionale dell offerta di prodotti logistici competitivi, tenendo presente che il fattore di competitività complessivo non dipende solamente dal prezzo, ma soprattutto dall affidabilità, dalla speditezza delle procedure doganali e di erogazione del servizio, dalla regolarità e puntualità della consegna della merce. Sta a noi il compito di vincere questa sfida Grazie