Calcio professionistico, impianti sportivi e mercati globali Giuseppe Cappiello * Abstract Il mondo dello sport, come fenomeno economico, presenta elementi di intensa complessità. In tale contesto, le società che si occupano del gioco del calcio a livello professionistico sono sicuramente tra le più note al grande pubblico e quelle sulle quali si concentra maggiormente l interesse dei media, degli sponsor e di tanti altri portatori di interesse. Le società di calcio professionistico, in condizioni di eccesso di offerta e di globalizzazione, devono tendere a massimizzare i ritorno dal legame con il tifoso (fan value) sette giorni su sette, ovvero valorizzare l identificazione del tifoso, con politiche dell offerta sempre più market-driven. Keywords: Sport Management; Calcio professionistico; Ricavi Football Club; Costo dei biglietti; Mercati globali 1. Calcio professionistico e mercati globali Il mondo dello sport, come fenomeno economico, presenta elementi di intensa complessità; l eterogeneità delle iniziative e degli attori che gravitano attorno ad un evento sportivo è tale che risulta difficile riuscire a definire i confini di un ambito così ricco di risorse ed al contempo di impegno professionale e di passione umana. In tale contesto, le società che si occupano del gioco del calcio a livello professionistico sono sicuramente tra le più note al grande pubblico e quelle sulle quali si concentra maggiormente l interesse dei media, degli sponsor e di tanti altri portatori di interesse (dai produttori di abbigliamento ai procuratori sportivi); solo le squadre italiane militanti nel campionato di serie A registrano un giro d affari di oltre 1000 milioni di euro. Affrontare la questione del calcio professionistico in termini economico aziendali e soprattutto di relazione tra domanda ed offerta significa, in prima istanza, cercare di individuare le determinanti di creazione di valore per il cliente (Day, 1990; Best, 1997) e cioè quelle caratteristiche dell offerta a partire dalle quali l acquirente esprime la propria valutazione. Sinteticamente, con l espressione valore per il cliente si intende l utilità che il cliente percepisce per ciò che ha ricevuto rapportata al sacrificio economico sostenuto per ottenerlo (Zeithaml, 1988). Lo studio presentato prende le mosse da una constatazione: da più parti si è invocata l esigenza di individuare formule innovative capaci di attrarre negli stadi pubblico pagante a fronte della pressante concorrenza che proviene dalla diffusione dello sport attraverso i mezzi di comunicazione di massa e delle condizioni di pubblica sicurezza calanti. Nel marketing è ormai consolidato il concetto di prodotto come paniere di attributi (Lambin, 2001) ovvero come combinazione di caratteri distintivi che contribuiscono, ciascuno in maniera particolare, al valore complessivo del- * Professore di Economia e Gestione delle Imprese, Alma Mater Studiorum - Università di Bologna.
108 l offerta; il prodotto sportivo non rappresenta una eccezione a tale impostazione pertanto l offerta di mercato di un biglietto di uno spettacolo calcistico è composta dall elemento centrale, la partita, e da una serie di peripherals in grado di catturare una maggior disponibilità a pagare dei clienti/tifosi. Individuare il valore attribuito dal cliente ai singoli aspetti dell offerta può significare per il produttore rafforzare il legame con la domanda, consolidare un vantaggio competitivo e solitamente ottenere un premio di prezzo (customer value management). 2. I ricavi delle società di calcio Se si decide di assumere la prospettiva della relazione tra impresa e cliente si rileva che le fonti di ricavo delle società calcistiche si riassumono essenzialmente in tre macro-gruppi: i proventi derivanti dai biglietti per le gare, la cessione dei diritti d immagine e i ricavi commerciali in genere come sponsorizzazioni, produzione di materiale legato alla squadra (merchandising), cessione dell uso del marchio a terze economie (licensing) o ricavi diversi dell attività non caratteristica. Le tre tipologie di entrata rappresentano ciascuna circa un terzo del totale dei ricavi, quindi devono tutte essere sviluppate con medesimo impegno anche perché al momento i bilanci economici delle squadre di calcio non sembrano documentare gli stessi successi ottenuti sul campo (Lago-Baroncelli- Szymanski, 2004). Per quanto riguarda i ricavi da gara, o dai cosiddetti botteghini, questi sono la forma più tradizionale di entrata ed al contempo quelli caratterizzati da maggior volatilità (Mauri, 1999) a motivo del diverso numero di gare svolte dalla squadra di calcio che supera o meno le fasi ad eliminazione di un torneo oppure partecipa a competizioni a livello internazionale, ma anche per via delle mutevoli condizioni metrologiche o della qualità della squadra avversaria. Negli anni recenti la percentuale dei ricavi da gara sul totale dei ricavi della società si è molto ridotta passando solo nel periodo 1995/1998 dal 47 al 34% a fronte del significativo aumento degli introiti derivanti dalla cessione dei cosiddetti diritti televisivi sia ai canali in chiaro che a quelli criptati ed a pagamento (Mauri, 1999). Anche se si riscontra una tendenza a ridurre anche sensibilmente il contributo che i media riconoscono alle società sportive difficilmente le proporzioni verranno ribaltate. In tal senso non va sottovalutato il fatto che, ai fini della diffusione delle immagini di un evento calcistico (immagini televisive o anche fotografie), la presenza di pubblico numeroso contribuisce assai alla qualità del prodotto; uno stadio semivuoto è spesso indicatore di una partita di scarso interesse, sia per il livello tecnico delle squadre concorrenti, sia per la situazione competitiva del campionato. Alcuni studi hanno evidenziato, peraltro, che il pubblico non è tanto interessato ad un campionato equilibrato quanto alla percezione del livello qualitativo del gioco della propria squadra. Del pari, la possibilità che la squadra riesca a raggiungere buoni risultati in termini agonistici e di spettacolo dipende anche dalla capacità di spesa della società sportiva e l ingaggio di nuovi giocatori (Szymanski, 2004).
109 Esistono, per la verità, almeno altre tre rilevanti fonti di ricavo per la società calcistica ma in questi casi la relazione con il cliente avviene, per così dire, in via indiretta e non sono oggetto di approfondimento in questo lavoro. Il primo ambito è quello della gestione del vivaio; il settore giovanile è un asset di assoluto rilievo nel bilancio della società non solo per le plusvalenze derivanti dalla cessioni di atleti che nel frattempo hanno raggiunto una maturità agonistica ma anche per la notorietà e la valenza aspirazionale che questi conferiscono alla squadra. Un altro aspetto importante si riferisce alla dimensione finanziaria della gestione per quelle società che hanno optato per una capitalizzazione mediante la quotazione in Borsa. In Italia il mercato finanziario per le società di calcio non sembra aver ancora raggiunto il livello di altri paesi anche per una certa diffidenza riguardo alla trasparenza dei bilanci. Nella composizione dei ricavi, un ulteriore elemento è rappresentato dalla strutturazione e gestione diretta dell impianto sportivo. Negli ultimi anni è aumentata la propensione a riconvertire le strutture precedentemente dedicate esclusivamente all attività sportiva integrandole con altre attività commerciali per posizionarsi come veri e propri luoghi di intrattenimento per tutta la famiglia (Cafferata, 1998; Siegfried-Zimbalist, 2000). Anche in questo aspetto l Italia presenta casi limitati di autogestione dell impianto a gli esempi di buone pratiche vanno cercati all estero. Questo lavoro intende approfondire solo il primo dei fattori di ricavo citati sopra ovvero i ricavi da gara. 3. Il prezzo dei biglietti Le offerte predisposte dalle società calcistiche presentano un discreto livello di differenziazione. Un impianto per il gioco del calcio viene solitamente diviso per settori ai quali vengono abbinati prezzi dei biglietti diversi; si va dai settori considerati popolari, il cui costo oscilla mediamente tra i 15 ed i 20 euro, fino ad arrivare ai a 200-300 euro per assistere ad una partita importante seduti in una tribuna coperta nei posti più centrali dello stadio. All interno di questi due estremi si trovano differenti soluzioni, legate anche alla configurazione dello stadio, con le quale si cerca di catturare tutte le tipologie di spettatori: nel caso dello stadio Meazza di Milano, la F.C. Internazionale e l A.C. Milan sono soliti suddividere le tribune dell impianto in 11 macrosettori, i quali a loro volta si possono suddividere in 136 microsettori. In seguito a tale suddivisione emerge uno dei problemi più grandi che i responsabili-stadio della società devono affrontare, ossia come rendere il più graduale possibile la crescita dei prezzi rispetto ai settori ed evitare che il prezzo favorisca i bagarini. La differenziazione nell offerta ha, però, negli ultimi anni superato la tradizionale suddivisione tra adulti e ragazzi (biglietto intero-ridotto) per cui si sono e si stanno ulteriormente sviluppando altre forme di personalizzazione, soprattutto per quanto concerne gli abbonamenti, legate a particolari campagne promozionali con l obiettivo principale di acquisire determinate categorie interessanti: prezzi speciali per le donne, per gli anziani e per giovanis-
110 simi sono tra le forme di differenziazione applicabili con più successo. A dimostrazione di questa nuova tendenza possiamo citare l attuale campagna abbonamenti 2003/04 della S.S. Lazio, la quale propone delle offerte per donne e ragazzi in curva a soli 90 euro anziché 200, o ancora il pacchetto donna + ragazzo in tribuna Monte Mario a soli 360 euro. Altro tipico aspetto che comporta un differente livello di prezzo è quello incentrato sull importanza della partita: il valore della squadra avversaria permette di far leva sul prezzo e può generare un aumento del costo del biglietto. Come si può osservare dalla tabella riportata l A.C. Milan nell attuale campionato di serie A determina un diverso prezzo dei biglietti tra le partite considerate standard e quelle contro due importanti squadre avversarie. Da notare, tra l altro, che l aumento di prezzo per le partite contro queste due squadra varia tra settori dello stadio quasi a denotare una precisa conoscenza degli occupanti i diversi posti. Tabella 1: Prezzi dei biglietti per le gare casalinghe di campionato SETTORE GARE STANDARD GARE CONTRO INTER E JUVENTUS Tribuna onore ovest 270,00 EURO 270,00 EURO Poltroncine ovest 150,00 EURO 160,00 EURO Tribuna onore est 82,00 EURO 99,00 EURO 1^anello est 66,00 EURO 82,00 EURO 1^anello nord/sud 31,00 EURO 39,00 EURO 2^anello ovest/est 31,00 EURO 39,00 EURO 2^anello nord/sud 15,00 EURO 20,00 EURO 3^anello nord/sud 11,00 EURO 13,00 EURO Fonte: http://www.acmilan.com Un altra modalità per applicare una politica di discriminazione dei prezzi risulta essere quella relativa alla quantità di accessi allo stadio che possono essere acquistati: in tal caso la soluzione tradizionalmente adottata risulta essere quella dell abbonamento, con il quale si procede all acquisto in blocco dei biglietti di tutte le partite casalinghe della stagione regolare con pagamento anticipato. Ciò rappresenta un duplice vantaggio sia dal punto di vista del tifoso, al quale è garantito il posto senza ulteriori sacrifici e con un notevole risparmio (nel caso dell Internazionale vi è la possibilità di assistere a diciassette partite pagandone solamente dieci), sia dal punto di vista della società che riesce a garantirsi un flusso di cassa anticipato. Oltre a questa soluzione, alcune società hanno sperimentato formule intermedie, tipo abbonamento mensile o ad un numero ridotto di partite; tali proposte prendono comunemente il nome di mini abbonamenti 1. Qualunque versione venga scelta, si ha il vantaggio di potere anticipare sia incasso che la stima dell affluenza e favorire l utilizzo di abbonamenti personalizzati come regali di natale o in altre ricorrenze. Nelle strategie di costruzione di particolari offerte, può essere interessante fare leva sul diverso richiamo delle sin-
111 gole partite: uno dei problemi principali che la società è tenuta a fronteggiare è dato dalla massiccia affluenza di pubblico durante i big-match al quale si contrappone una ridotta presenza per le partite di secondo piano. L obiettivo può essere così quello di collegare i grandi eventi a quelli di minore importanza, attraverso un offerta all interno della quale inserire partite con squadre di rango diverso. Tale situazione consentirebbe così alla società non solo la vendita immediata di biglietti per le partite più importanti, ma offrirebbe la possibilità di rafforzare la presenza di pubblico in partite di scarsa attrattiva. Occorre infine tenere presente che, avendo lo stadio un numero limitato di posti, è indispensabile riuscire a sincronizzare le richieste con la disponibilità. I posti rimasti vuoti in uno stadio rappresentano evidentemente una perdita non recuperabile di ricavi. La quantità di questi posti non venduti sembra peraltro essere notevole, se si considera che la percentuale di utilizzo dell impianto di gioco del calcio professionistico è mediamente pari al 63,3% 2. 4. Una ricerca sul prezzo del biglietto Al fine di verificare la possibilità di aumentare i ricavi derivanti dalla vendita dei biglietti mediante l erogazione di servizi aggiuntivi (consegna a domicilio) o collegandosi ad altri eventi (es. una partita di basket) è stata realizzata una ricerca empirica che ha coinvolto 400 intervistati durante una partita di calcio del campionato di Serie A 2003/2004. La metodologia utilizzata è una nota tecnica statistica di analisi multivariata Conjoint Analysis che permette di misurare l impatto degli attributi di un prodotto/servizio sulla preferenza complessiva dell acquirente. La Conjoint Analysis viene solitamente applicata per rispondere ai quesiti tipo: quali caratteristiche del prodotto/servizio sono importanti o non importanti per il consumatore? Quali livelli di attributo sono più o meno desiderabili nelle decisioni dei consumatori? Qual è il target di individui a cui rivolgersi? A ciascun intervistato è stato chiesto di esprimere la propria preferenza su una serie di profili contenuti in un questionario. Sono stati considerati nell analisi statistica 367 questionari in quanto, 33 questionari risultavano incompleti. Il campione analizzato è costituito per il 74,4% da uomini e il 60% degli intervistati risiede a Bologna o nella provincia di Bologna. Gli studenti che hanno compilato il questionario rappresentano il 24,3% del totale; il 30% svolgono una professione da impiegato, il 15,3% sono operai e il 10,4% liberi professionisti. Il questionario è stato somministrato agli spettatori nei diversi settori dello stadio: curva, laterale, tribuna centrale e tribuna centrale coperta. La ricerca si prefiggeva di misurare la preferenza associata ad alcuni fattori in grado di influenzare l acquisto del biglietto per una partita di calcio: il posto allo stadio, la possibilità di usufruire di uno sconto del 50% sui biglietti di basket, la visione di una partita contro le prime cinque squadre in classifica, la consegna dei biglietti a domicilio e il prezzo del biglietto. In particolare,
112 è stato chiesto di valutare non i singoli fattori ma dei pacchetti di offerta (profili) che differivano per almeno una delle modalità associate alle variabili considerate. L applicazione della Conjoint Analysis ha consentito successivamente, di scomporre tale giudizio complessivo nelle utilità parziali associate ad ogni modalità dei fattori studiati. L approccio utilizzato per la presentazione del profilo è quello del full-profile vale a dire, ogni intervistato doveva valutare, con una scala di Likert a 7 punti (gradito/non gradito), dei profili contenenti l intero set di variabili. Applicando il modello Categories di SPSS sono stati costruiti in modo automatico i profili ortogonali da sottoporre agli intervistati. La procedura ha fornito 16 stimoli ai quali sono stati aggiunti due holdout con lo scopo di analizzare la validità predittiva del modello. L implementazione della tecnica statistica ha fornito risultati disaggregati per i singoli intervistati e risultati aggregati per l intero campione. Per quanto riguarda il campione complessivo, si è potuto osservare che i fattori prezzo e posto allo stadio, cioè il settore dello stadio da cui assistere all incontro calcistico, rappresentano gli elementi di maggiore influenza nella formazione dei giudizi di preferenza degli intervistati, infatti ad essi è associata una maggiore importanza, rispettivamente 31,75 e 31,10. A seguire un valore elevato di importanza si riscontra per la possibilità di assistere ad una partita contro le prime 5 squadre in classifica (16,72) e via via valori inferiori per gli altri attributi: 10,75 per il diritto ad uno sconto del 50% sui biglietti del basket e 9,68 per la consegna a domicilio dei biglietti. Più alta è l importanza attribuita ad un certo fattore, maggiore sarà il potere discriminante dei livelli ad esso associati. L analisi delle utilità parziali mostra in quale misura e direzione le diverse modalità modificano la formazione delle preferenze. Per il fattore posto allo stadio le modalità che catturano maggiormente la preferenza dei clienti sono tribuna centrale (0,3668) e tribuna centrale coperta (0,3157), mentre i livelli che influenzano negativamente la formazione della preferenza sono curva (-0,4050) e laterale (-,2776). Le modalità del fattore prezzo modificano i giudizi di preferenza in modo lineare: tanto più risulta penalizzante il livello considerato, tanto minore sarà l utilità percepita dai clienti. In altre parole, più alto è il prezzo da sostenere e minore è l utilità registrata: -0,7230 (30 euro), -1,6869 (70euro) e 2,6509 (110euro). Gli indici di Pearson e di Kendall, calcolati sui valori osservati e stimati relativi ai 16 profili valutati dall intervistato, permettono di affermare che il modello stimato si adatta bene al modello di preferenza degli intervistati. I due indici assumono, infatti, un valore vicino all unità. Da ciò si evince che le ipotesi di partenza, tanto quelle relative alle variabili da includere nel modello, quanto quelle sulla forma dello stesso e della relazione tra la preferenza espressa ed i livelli dei fattori, sono formulate correttamente. Sulla base delle suddette analisi emerge una considerazione importante: il soggetto che assiste ad una partita di calcio attribuisce una importanza prioritaria a quale posto occuperà allo stadio ed al prezzo ad esso associato; ciò che influenza maggiormente la formazione dei giudizi di preferenza dei soggetti è la presenza o meno di uno di questi due attributi.
113 Infatti, l importanza attribuita ad essi è nettamente maggiore rispetto all importanza attribuita agli altri tre fattori considerati nell analisi. Tra quest ultimi spicca la possibilità di assistere ad una partita più avvincente, o meglio, una partita con una squadra classificata tra le prime 5 in campionato. Utilizzando i risultati della Conjoint Analysis sono stati simulati alcuni profili per individuare il comportamento di scelta dei potenziali clienti. In particolare, si è cercato di testare la disponibilità a sostenere un prezzo più elevato, in cambio della possibilità di usufruire dei servizi aggiuntivi indagati nell analisi. Il 54.53% del campione sceglierebbe un profilo con un sovrapprezzo di 20 euro per assicurarsi la visione di una partita contro le prime cinque squadre in classifica (Tab. 2). Tabella 2: Simulazione con sovrapprezzo per una partita contro una delle prime 5 squadre in classifica Card Posto Sconto Partita Consegna Prezzo BTL Logit 19 Curva No No No 70 45.47% 41.40% 20 Curva No Si No 90 54.53 58.60 La disponibilità a sostenere un prezzo più elevato aumenta fino a 40 euro se, in aggiunta alla visione della partita contro una delle prime 5 cinque squadre in classifica, si offre uno sconto del 50% sui biglietti delle partite di basket (Tab.3). Tabella 3: Simulazione con sovrapprezzo del biglietto a fronte di uno sconto sulla partita di basket Card Posto Sconto Partita Consegna Prezzo BTL Logit 19 Curva No No No 70 45.73% 41.94% 20 Curva Si Si No 110 54.27 58.06 Il 52.37% degli intervistati è disponibile a sostenere anche un sovrapprezzo di 50 euro se si include la scelta del posto laterale allo stadio (Tab.4). Tabella 4: Simulazione con sovrapprezzo per posto allo stadio. Card Posto Sconto Partita Consegna Prezzo BTL Logit 19 Curva No No No 70 45.47% 41.40% 20 Curva Si Si No 120 52.37 55.32 In conclusione, risulta evidente che i tifosi attribuiscono grande importanza alla posizione da cui guardare la partita all interno dello stadio e che la disponibilità a sostenere un prezzo maggiore aumenta al crescere del numero di servizi complementari compresi nel prezzo anche se l interesse verso questi ultimi appare ancora residuale; sembra confermarsi, insomma, un acquirente ancora molto interessato alla dimensione sportiva e competitiva del gioco
114 del calcio e non un semplice spettatore in cerca di entertainment come qualcuno vorrebbe descrivere. 5. Conclusioni Gli introiti derivanti dall affluenza dei tifosi presso gli impianti sportivi per assistere ad una partita di calcio, com è stato descritto, rappresentano una quota rilevante del totale dei ricavi di una società professionistica. In questo lavoro si è cercato di affrontare la problematica dell aumento dei ricavi in maniera tradizionale ovvero ipotizzando nuovi servizi e discriminando il prezzo in funzione di una diversa configurazione dell offerta; gli impianti, d altro canto venivano progettati secondo questa impostazione e per un utilizzo limitato prevalentemente all evento domenicale. I risultati presentati non hanno la pretesa di generalizzabilità per tante ragioni, però forniscono almeno una indicazione e cioè che l offerta crescente di spettacolo sportivo porta a considerare obsoleta l impostazione, per così dire, un giorno su sette perché le possibilità di incrementare gli introiti derivanti dalla partecipazione diretta all evento sportivo sembrano piuttosto contenute. Le società di calcio professionistico, in condizioni di eccesso di offerta e di globalizzazione nella distribuzione delle immagini sportive, devono invece cercare di massimizzare la rendita del legame con il tifoso (fan value) sette giorni su sette, ovvero valorizzare l identificazione del tifoso con la propria squadra o con il singolo atleta attraverso moderne politiche di comunicazione e di concezione dell offerta sempre più market-driven. Bibliografia Best Roger J. 1997, Market Based Management, Prentice Hall, Upper Saddle River. Cafferata Roberto 1998, Tendenze strutturali della crescita dello sport come business, Economia e Diritto del Terziario, 1. Day George S. 1990, Market-Driven Strategy, Free Press, New York. Lago Umberto, Baroncelli Alessandro, Szymanski Stefan 2004, Il business del calcio: successi sportivi e rovesci finanziari, Egea, Milano. Lambin Jean-Jacques 2001, Marketing strategico e operativo, Mc Graw Hill, Milano. Mauri Aurelio, 1999, La gestione delle società di calcio: il portafoglio attività, Economia e Diritto del Terziario, n. 3 Siegfried John, Zimbalist Andrew 2000, The Economics of Sports Facilities and their Communities, Journal of Ecomic Perspectives, Summer. Zeithaml Valarie.A. 1988, Consumer Perception of Price, Quality, and Value: a means-end model and Synthesys of Evidence, Journal of Marketing, July. Note 1 Negli ultimi anni si stanno sempre più diffondendo tali forme di abbonamento, in particolare in concomitanza dei gironi eliminatori di Champions League 2 Fonte: studio Lega Calcio.