Facoltà di Architettura Università degli Studi di Firenze - a.a. 2006-07 Corso di Laurea in Disegno Industriale Corso di Metodi per la Qualità per il Progetto Elementi per una discussione del paradigma del Project Management Marco Masera, prof marco.masera@unifi.it
2
Controllo della produzione e Project Management Management: separazione del sistema di produzione e gestione aziendale dalla proprietà Il Project Management riproduce nel progetto la separazione fra livello decisionale, di gestione, organizzativo livello della produzione 3
L eredità fordista taylorista dell organizzazione della produzione Il Project Management è un modello manageriale che è legato alla produzione di massa ed alla standardizzazione dei processi La separazione fra proprietà e organizzazione utilizza estese strutture gerarchiche per pianificare e coordinare processi di produzione meccanizzati e integrati verticalmente, Per contro il coordinamento attraverso il mercato, con interazioni non pianificate fra produttori specializzati, non rendeva possibili. Condizioni al contorno sono: uno sfruttamento intensivo delle tecnologie e dei capitali, la creazione di economie di scala, la subordinazione del mercato al processo di produzione 4
I confini del project management nella gestione del progetto Il project management è stato un modello egemone culturalmente ben lontano dall essere accettato ed applicato integralmente o effettivamente in molte realtà produttive modello gestionale del business management knowledge management delegato alla formazione superiore tradizione politecnica, formazione tecnico-scientifica knowledge management delegato all impresa ibridi 5
Risultati parziali Fra i fattori che hanno contribuito a questo effetto preme qui evidenziarne due che riguardano l'organizzazione della produzione: i limiti del modello manageriale, culturalmente estraneo al professionismo dell'esercizio delle cosiddette arti liberali e che non è mai riuscito a permeare le istituzioni pubbliche né nell'accezione anglosassone egemonica, ma neppure secondo quella francese o in quella renana che hanno espresso orientamenti specifici; la mancanza di considerazione dei processi di produzione della predominanza delle attività terziarie su quelle di trasformazione fisica dei prodotti. 6
Il postfordismo nella produzione crescita lenta; variabilità della domanda (nei flussi, volumi); prototipicità di ogni progetto; flussi di comunicazione: dai processi alla progettazione e non solo viceversa; dimensioni ridotte dei lotti di produzione; riduzione dei costi senza aumentare la scala produttiva che viene anzi ridotta e differenziata; incertezza strutturale dei mercati; atomizzazione delle unità produttive; razionalità di processo debole, flessibile ed adattabile; incremento della complessità tecnologica, delle prestazioni e delle esigenze; 7
Elementi paradigmatici del postfordismo Un processo non più programmabile secondo le tecniche tradizionali e sottoposta all'incertezza del mercato. L esigenza diffusa di un aumento di rendimento, e di produttività, pur mantenendo limitata la quantità di prodotto. Produzione snella e l'outsourcing L'impresa diviene "minimale" No scorte di prodotti intermedi o di componenti. 8
Il ruolo della comunicazione Comunicazione al centro dell'innovazione tecnologico produttiva. La comunicazione assume un compito fondamentale nella strutturazione di processi Nella finalizzazione dei processi alla "domanda" ossia al ruolo trainante esercitato dal "cliente" cioè dal mercato, si esprime uno dei punti di riferimento per il Total Quality Management. 9
Il ruolo della comunicazione (2) Il ribaltamento del rapporto fra produzione e consumo Una delle conseguenze importanti è che la pianificazione non può più essere una funzione ordinatrice separata dall'esecuzione, che la precede, la determina sulla base di dati progettuali e alla quale il processo si attiene; bensì si richiede una continua interrogazione delle attività di produzione per assumerne condizioni e caratteristiche da coordinare in un quadro unitario 10
Il ruolo della comunicazione (3) La produzione è immersa nella comunicazione. Il dominio della costruzione e della produzione non è solo quello dell'"azione strumentale" separata dalle attività di progettazione ma diviene quello dell'"azione comunicativa". 11
Pianificazione e incertezza Il sistema di produzione non è programmabile secondo le tecniche tradizionali e sottoposto all incertezza del mercato. Inversione del rapporto fra produzione e mercato Subordinazione della produzione alle oscillazioni del mercato, anziché il contrario ha come effetto il ribaltamento del compito tradizionale della pianificazione che viene chiamata ad ordinare le attività del processo a ritroso rispetto alle attese del cliente Esempio: Shigeo Shingo, effetti sulla formazione dei costi 12
Azioni strumentali ed azioni comunicative Nel modello fordista-taylorista vige la separazione fra azioni strumentali ed azioni comunicative. La produzione è il luogo dell azione strumentale volta a soddisfare i bisogni di soggetti economici. l azione strumentale viene concepita come un azione preordinata, silenziosa, che trasforma l input progettuale in un prodotto. esterna al processo è la mediazione linguistica il progetto che fissa le regole di comportamento, gli obiettivi generali e specifici e definisce un sistema organizzativo nel quale si determinano i rapporti, economico e normativi, fra i produttori 13
La Svolta linguistica dell organizzazione del progetto L'azione strumentale si caratterizza per essere concepita come un'azione preordinata, silenziosa, che trasforma in un prodotto il progetto e le risorse necessarie. La mediazione linguistica è esterna al processo Con il postfordismo l azione comunicativa entra in produzione e la comunicazione produce ossia serve ad organizzare il sistema di produzione. L impresa diviene soggetto di gestione del progetto. La pianificazione richiede una mediazione linguistica-comunicativa al fine di ottenere soluzioni prototipiche nel quale i partner attori sono in misura variabili capaci sia di azioni strumentali che di azioni comunicative. 14
L'estensione dell'approccio razionalista alle condizioni della produzione richiede alcune ipotesi pertinenti al campo del progetto ( Keen e Scott-Morton) I manager sono chiamati spesso ad esprimersi su questioni sfumate, in poco tempo e senza che vi sia una sistematica esplorazione tutti gli elementi decisionali che possono essere riassunti in una valutazione razionale delle alternative (Winograd) La produzione di alternative richiede impegno e tende a dissolvere o a sostituire lo spazio delle soluzioni fino a che si passa dallo stato di irresolutezza alla risoluzione attraverso un processo di deliberazione. Assunzione di un modello esplicitamente dialogico, comunicativo, per la formazione delle decisioni che coniuga organizzazione e formazione della conoscenze per l'azione. 15
Verso una economia della conoscenza Ciò che tradizionalmente permette di analizzare le strategie di investimento attraverso la determinazione del valore economico si basa sull'importanza del capitale fisso, del macchinario Una caratteristica fondamentale che va colta delle nuove tecnologie è la progressiva perdita di rilevanza di questi fattori Il controllo economico dei processi non passa attraverso gli immobili o le macchine d'azienda, ma attraverso i contatti, la capacità organizzativa e manageriale e la forza di invenzione delle persone. 16
Verso una economia della conoscenza (2) Da una economia della conoscenza dipende la capacità progettuale di produrre organizzazione ed in massima parte la qualità del progetto, che diventa la capacità di valorizzare la conoscenza diffusa. Il riposizionamento delle priorità investe anche la pianificazione; la funzione canonica svolta dalla pianificazione cioè collocare nello spazio e nel tempo quelle risorse che derivano dalla coppia lavoro/capitale, perde di importanza rispetto all'obiettivo strategico di controllare il progetto sotto il profilo tecnico economico, che equivale a prevederne e controllarne la produttività. La produttività non è misurabile sulla base della quantità di prodotto per ora lavorata, essa misura invece un insieme di fattori che caratterizzano l'attività di un lavoratore in un segmento della produzione che crea ricchezza in quanto parte di una rete di relazioni. 17
Verso una economia della conoscenza (3) Le prospettive dell'innovazione dei processi attraverso la tecnologia dell'informazione apre non poche contraddizioni fra rischi di perdere elementi utili e opportunità di miglioramento di cui è difficile valutare appieno gli effetti. Ambivalenti sono ad esempio il potenziale della reificazione dell'attività cognitiva, la valorizzazione delle competenze manageriali rispetto alle competenze tecniche ed operative la condivisione delle conoscenze fra cooperazione e competizione l'integrazione gerarchica o reticolare delle competenze l aumento delle funzioni di servizio versus riduzione e impoverimento delle mansioni operative ecc. 18
Pianificare per organizzare reti di impegni Un sistema di produzione si viene strutturando a partire dalla costruzione di una rete di impegni, contrattuali e personali. Lo scambio fra conoscenza e impegni è una condizione necessaria per produrre organizzazione nei progetti La pianificazione, come insieme di tecniche di supporto all'organizzazione del progetto, ha il compito di analizzare gli impegni generati dagli operatori del processo L'analisi dei sistemi si concentra prioritariamente su processi strutturati e non sulla comunicazione 19
Il controllo del progetto attraverso il controllo dei tempi La definizione classica della produttività, vale a dire il valore dei prodotti finiti rapportato al costo dei fattori di produzione (lavoro e/o capitale investito) perde di centralità operativa Nel project management il controllo dei tempi ha una funzione preminente sul controllo del progetto Il costo di produzione è espresso come una funzione del tempo e governare i tempi del progetto significa governarne la formazione del valore Gli obiettivi sono conformi alla concezione economica che attraverso la riduzione dei tempi di produzione riduce i costi diretti ed indiretti, satura l impiego delle risorse, si orienta verso cicli di produzione che sfruttano economie di scala ecc. 20
Il controllo del progetto attraverso il controllo dei tempi #2 Il project management tende ad individuare livelli di planning gerarchico che assegna la priorità al controllo finanziario dell operazione l outsourcing trasforma l analisi dei tempi di produzione in un problema di negoziazione di un budget di risorse. Spetta al fornitore adattare la propria capacità produttiva agli obiettivi di durata e di negoziare le condizioni organizzative Tempi e costi sono il risultato dell adattamento dei processi e della capacità produttiva alle esigenze del cliente La capacità di organizzare i processi in relazione ai rischi ed alle opportunità costituiscono il dato principale di riferimento per un analisi economica dei progetti. 21
Verso nuovi paradigmi organizzativi Sistemi Qualità Totale Produzione snella Gestione integrata di sicurezza/qualità/ambiente Gestione tempi/costi 22
Sistemi di Qualità Totale Il controllo tecnico della produzione diretto ai controlli sui prodotti e sulle forniture ed alla prevenzione; L assicurazione della qualità: trattata come una funzione gestionale che richiede l applicazione dei dispositivi gestionali prestabiliti in applicazione di procedure normalizzate di prevenzione delle non conformità (norme ISO 9000) e la certificazione dei Sistemi Qualità ( in Italia per mezzo dell ICIC); Estensione dell applicazione graduale di un sistema di qualità di un impresa alla gestione totale della Qualità (TQM), che aggiunge agli obiettivi di miglioramento per l Assicurazione della Qualità, il miglioramento delle prestazioni e la riduzione di sprechi di costi e di ritardi. 23
Progettazione versus produzione la separazione fra progettazione ed produzione e l articolazione dei compiti aumentano la complessità organizzativa del progetto e richiedono una generale e diffusa integrazione di conoscenze ad ogni passo dell iter progettuale l input progettuale al processo di produzione può risultare inadeguato e carente sotto il punto di vista delle esigenze relative al processo di produzione, sia sul piano tecnico che sul piano organizzativo 24
Progettazione versus produzione #2 il miglior uso della conoscenza sulla produzione e la migliore esperienza nel planning, negli aspetti ingegneristici del progetto, nell affidamento dei lavori e nella negoziazione del contratto, nelle operazioni di cantiere per ottenere gli obiettivi fissati nel progetto. Separazione formale fra progettazione ed esecuzione esigenza di integrazione di un progetto esecutivo con i relativi fattori di produzione, e mercato rischi legati alla indeterminatezza circa le risorse e le attrezzature e dei costi di produzione il vincolo di separazione fra progetto e produzione è una condizione che risponde ad una esigenza di regolamentazione e di garanzia di segmentazione del mercato 25
La progettazione al servizio della produzione L obiettivo consiste in scoprire le prestazioni attese dai processi di produzione e nel grado di soddisfazione che la progettazione è in grado di assicurare. La capacità organizzativa di un progetto identifica una particolare classe esigenziale propria dei processi di costruzione e delle attività di gestione ad essi connesse; ad essa corrisponde un insieme di prestazioni richieste al progetto che complessivamente facilitano l acquisizione degli obiettivi di economia qualità e sicurezza stabiliti o richiesti. 26
27
L approccio del Project Management La N.A.S.A. e il Department of Defence (D.O.D.) furono alla guida dell elaborazione di strumenti normalizzati di pianificazione quali il P.E.R.T. e tutte le sue varianti. L attività intensa di associazioni internazionali hanno contribuito ad elaborare un quadro concettuale ed operativo omogeneo a cui si possono rivolgere i professional delle diverse discipline che operano mediante progetti. PMI IPMA AFITEP 28
WHAT IS PROJECT MANAGEMENT? Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project. Meeting or exceeding stakeholder needs and expectations invariably involves balancing competing demands among: Scope, time, cost, and quality. Stakeholders with differing needs and expectations. Identified requirements (needs) and unidentified requirements (expectations). 29
WHAT IS PROJECT MANAGEMENT? #2 The term project management is sometimes used to describe an organizational approach to the management of ongoing operations. This approach, more properly called management by projects, treats many aspects of ongoing operations as projects in order to apply project management to them. Body of Knowledge del Project Management Institut. PMI, A guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper Darby PA, 1996, paragraph 1.3 30
Che cosa è l organizzazione del progetto L organizzazione di un progetto di costruzioni interessa differenti discipline Teorie e tecniche dell organizzazione e del management Teorie e tecniche del design degli edifici Il Project Management è l arte di dirigere e coordinare le risorse umane e materiali attraverso il ciclo di vita di un progetto utilizzando le tecniche di organizzazione, gestione e controllo, volte ad ottenere predeterminati obbiettivi di opportunità, costi, tempi, qualità e soddisfazione dei partecipanti. (definizione PMI) 31
Competenze di riferimento Management Discipline delle organizzazioni Organizzazione della produzione Organizzazione e controllo del progetto Discipline di Supporto (RO, IT) Dominio delle Conoscenze Tecniche (tecnologia, Processi ecc.) 32
Che cosa è il project management Il project management comprende set di obiettivi realizzabili attraverso operazioni soggette a vincoli Vi possono essere dei conflitti potenziali fra gli obiettivi posti in termini di opportunità (scope), costi, tempi, qualità e i vincoli imposti da condizioni umane, materiali e finanziarie I conflitti devono poter essere risolti in termini di tradeoff necessari e creando nuove alternative 33
Che cosa è il project management Di conseguenza le funzioni di un project management per un processo di produzione possono generalmente includere: 1. La specificazione degli obiettivi del progetto e dei piani che includono la definizione di opportunità (scope), budget, scheduling, determinazione delle caratteristiche di prestazione (prestazioni e requisiti) e selezionando i partecipanti al progetto 2. Massimizzazione dell efficienza dell utilizzo delle risorse attraverso il procurement di forza lavoro, materiali e equipaggiamenti in accordo con le prescrizioni del piano di produzione 34
Che cosa è il project management Di conseguenza le funzioni di un project management per una costruzioni possono generalmente includere: 3. Implementazione di differenti operazioni attraverso il coordinamento ed il controllo della pianificazione, del design, della stima, della contrattazione e della produzione 4. Sviluppo di un sistema di comunicazione efficace e dei meccanismi per risolvere i conflitti fra i vari partecipanti 35
Che cosa è il project management Il PMI ha individuato nove aree distinte che richiedono l attenzione e la competenza del project manager: 1. Integrazione: assicurare che tutte le parti del progetto siano efficacemente coordinate 2. Opportunità: assicurare che tutto il lavoro richiesto sia effettivamente incluso (e solo il lavoro effettivamente richiesto) 3.Tempi: per assicurare una efficace programmazione dei tempi di costruzione 36
Che cosa è il project management Il PMI ha individuato nove aree distinte che richiedono l attenzione e la competenza del project manager: 4. Costi: per identificare tutte le risorse necessarie e mantenere sotto controllo il budget 5.Qualità: per assicurare l acquisizione di tutti gli obiettivi funzionali 6. Risorse umane: per uno sviluppo ed un impiego efficace del personale del progetto 37
Che cosa è il project management Il PMI ha individuato nove aree distinte che richiedono l attenzione e la competenza del project manager: 7. Comunicazione: per assicurare una comunicazione interna ed esterna che sia efficace 8. Rischio: per analizzare e mitigare i rischi 9. Procurement ossia gestione dei contratti per ottenere le risorse esterne necessarie Nove aree indicate dal PMI per certificare un PM in una qualsiasi industria. 38
Il processo di gestione secondo il PMI Processi di avvio Processi di pianificazione Processi di esecuzione Processi di controllo Processi di chiusura 39
Segmentazione e ciclicità dei processi di base Progettazione dettagliata Avvio Pianificazion e Esecuzione Controllo Chiusura Mockup e preproduzione Avvio Pianificazion e Esecuzione Controllo Chiusura 40
I Core Planning Process PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper Darby, PA 1996, pag. 30 La definizione dell obiettivo, documento scritto che costituisce la base delle decisioni di progetto; L articolazione dell obiettivo, suddivisione dei risultati attesi dal progetto in elementi di minore dimensione, più facilmente pianificabili e gestibili; La definizione delle attività, identificazione delle attività specifiche che devono essere sviluppate per ottenere i risultati attesi; La definizione della successione delle attività, identificazione e documentazione delle relazione di dipendenza fra le attività; 41
I Core Planning Process (cont) PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper Darby, PA 1996, pag. 30 La stima della durata delle attività, stima della quantità di lavoro necessaria per completare le attività; Lo sviluppo del programma, analisi delle successioni di attività, delle durate delle attività e dei requisiti di risorse per realizzare il programma del progetto; La pianificazione delle risorse, determinazione della qualità e quantità di risorse necessarie per completare le attività; La stima del costo, analisi e stima del costo delle risorse necessarie per completare le attività; Il bilancio del costo, attribuzione a ciascuna attività del costo delle risorse utilizzate; Lo sviluppo del piano del progetto, sintesi dei precedenti processi di pianificazione in un documento consistente e coerente. 42
Procedura del processo di programmazione e gestione 1 - definire l'obiettivo del progetto, delineare il metodo di costruzione, le sequenze operative e il piano di controllo della qualità; 2 - definire gli obiettivi del progetto in relazione ai tempi, ai costi e alle risorse; 3 - produrre una matrice delle responsabilità connessa ai lotti o alle attività della WBS, sviluppare una OBS per identificare le linee di comunicazione per il flusso delle istruzioni e delle informazioni; 4 - sviluppare una WBS per strutturare l'obiettivo del lavoro e produrre una lista completa delle attività; 5 - stimare le attività: la durata, il costo, i requisiti di risorse e le scadenze di approvvigionamento; 6 - determinare le relazioni causali logico-tecniche fra le attività e tracciare la rete delle relazioni; 43
Procedura del processo di programmazione e gestione (cont) 7 - sviluppare il calendario del progetto e fissare le milestone del progetto; 8 - sviluppare l'analisi temporale secondo una tecnica CPM per stabilire una tavola delle attività (inizio al più presto, inizio al più tardi, fine al più presto, fine al più tardi, margine temporale, e percorso critico) 9 - tracciare i diagrammi a barre; 44
Procedura del processo di programmazione e gestione (cont) 10 - analizzare le risorse in relazione ai requisiti delle risorse, alla loro disponibilità, i carichi e il livellamento; se necessario ripetere l analisi del progetto temporale per produrre un diagramma a barre conseguente al livellamento delle risorse; integrare risorse e tempo per produrre istogrammi delle risorse lavoro e il bilancio tecnico del progetto; 11 - produrre rapporti dei costi, definire i budget per attività o lotti di lavoro, integrare costi e tempi per produrre bilanci finanziari. 45
46
I vantaggi di una procedura di programmazione I vantaggi di adottare una procedura di gestione del progetto possono essere i seguenti: identificare il completo obiettivo del progetto, sviluppando una WBS per produrre una lista completa delle attività del progetto; stabilire obiettivi raggiungibili per il progetto, quantificabili in termini di tempi, costi, risorse delle attività; fornire un diagramma a barre delle attività per rispettare i tempi finali imposti, utilizzando le risorse disponibili; sviluppare il bilancio del progetto, presentandolo come uno sviluppo della WBS 47
I vantaggi di una procedura di programmazione (2) (roll-up), il flusso di cassa, la curva dei costi, dei ricavi e degli utili (bilancio finanziario); controllare e registrare il lavoro svolto, valutando l'avanzamento del progetto mediante la comparazione della previsione con la realizzazione; sviluppare su questa base previsione sui trend (andamenti futuri) del progetto e applicare azioni correttive per mantenere il progetto nella traiettoria prevista; identificare aree di responsabilità per lotti di lavoro o per attività; fornire uno strumento di comunicazione per diffondere fra i partecipanti al progetto gli obiettivi, la struttura organizzativa, gli impegni nel tempo, etc.; 48
I vantaggi di una procedura di programmazione (3) ridurre il rischio e l'incertezza del progetto in quanto il programma rientra fra le attività di prevenzione; ridurre il rischio e l'incertezza del progetto in quanto mediante l'identificazione delle attività critiche per il raggiungimento degli obiettivi temporali; includere vincoli di tempo, costo e risorse in documenti contrattuali (in particolare per contratti privati); fornire una base per un'analisi quantitativa costi-benefici. 49
50
La procedura di gestione del programma 12 - controllare l'obiettivo del progetto mediante: rapporti di avanzamento, rapporti di non conformità modifiche e autorizzazioni revisione dei disegni ordini di modifica e di variante opere fuori contratto revisione delle specifiche e delle soluzioni formali 13 - controllare e monitorare che gli ordini siano stati ricevuti, che i materiali siano stati procurati, che la produzione sia iniziata, che le date di consegna stabilite siano rispettate; 51
La procedura di gestione del programma (2) 14 - raccolta dei dati per quantificare e misurare i risultati del progetto; 15 - analizzare i risultati del progetto per produrre rapporti sullo stato di attuazione del progetto e sul rapporto costi/ricavi per definire chiaramente l'andamento del progetto rispetto al piano di base; 16 - decidere le azioni correttive dove necessarie per mantenere il progetto in linea con le previsioni (annullare o ridurre le "derive"); 17 - trasmettere le istruzioni 52