DA CASA DI RIPOSO A CENTRO DI SERVIZI Intervento: L AFFIDAMENTO DEI SERVIZI
Direttore Dott. Mauro Volpato
Esperienza aziendale privatistica Da Privato a Pubblico: sindrome da Balena in piscina! Complessità procedure vs necessità gestionali (specie per servizi alla persona) Pericolo assuefazione! Maggior dispendio di risorse: è accettabile? Antropologia negativa
Ente pubblico è inadatto a gestire servizi Da soggetto erogatore a regolatore di servizi Macchina intrinsecamente lenta Esempio: nascita delle Regioni Programmazione: Regione Gestione: Enti Locali minori l Ente Pubblico visto come strumento di Programmazione e non di Gestione!
Nuovo verbo: efficacia ed efficienza gestionale, economicità, sostenibilità, ecc. Dobbiamo diventare aziende (anzi imprese) Cosa fanno le imprese: Presidiano la (propria) risorsa scarsa! Il resto: reperito sul mercato Qual è la risorsa scarsa: un tempo: infermieri oggi: strutture e titolarità nuovi servizi
Elementi strategici: Strutture idonee e a norma Nuovi servizi (assistenza domiciliare, hospice, riabilitazione, lungodegenza, ospedale di comunità, ecc.) Ogni Ente (e ogni tempo) ha la sua risorsa scarsa,, sulla quale concentrare: Tempo Energie Il resto: servizi e prodotti da reperire sul mercato con giusto rapporto qualità/prezzo
Affidamento dei servizi: : noi (per fortuna) stiamo in mezzo ULSS e Comuni affidano servizi ai Centri di Servizio: Per loro: servizi marginali (avulsi) Per noi: Integrazione con nostri servizi Contributo al raggiungimento della massa critica Massa critica per: economie di scala nella gestione dei servizi (es. spese generali ed amministrative)
sinergie gestionali (messa in comune di servizi per più tipologie di offerta) dotarsi di un apparato amministrativo- gestionale specializzato e diversificato, capace di gestire strutture ed interventi complessi migliore capacità gestionale coniugata ad un contenimento dei costi, visto il contesto che richiede il potenziamento dei servizi a fronte di risorse scarse e decrescenti
Delega delle funzioni non conferimento di titolarità Norme: art. 45, Legge 833/1978 (convenzioni tra ULSS ed IPAB) l art. 15, Legge n. 241/1990 (accordi tra pubbliche amministrazioni) art. 30, comma 5, Codice dei Contratti (convenzioni tra Comune ed IPAB) art. 118 della Carta Fondamentale (principio di sussidiarietà e di federalismo dal basso)
Altre problematiche: resistenze degli enti interessi degli amministratori gelosie dei funzionari ecc ma tutto questo non ha nulla a che fare con una corretta gestione economico aziendale E fin qui, tutti d accordo Ma sull affidamento dei nostri servizi?
Capacità dell Ente pubblico di rispondere con efficacia ed efficienza alle necessità della gestione di un servizio (specie se direttamente rivolto alla persona) Considerato che, sempre di più, ci dovremo confrontare con: Concorrenza Competizione Mercato Perché il mondo è cambiato: scarsità di risorse
Indirizzi regionali Necessità di nuova allocazione di capitali privati fuori dai settori tradizionali Fine dei mercati protetti Rischio di andare a piedi contro chi va in motocicletta, perché: Procedure più onerose (energie, tempo, risorse): non più accettabile e sostenibile in regime di risorse scarse Regime fiscale più sfavorevole (e che non cambierà per mancanza di risorse)
Quindi: in un mercato meno ricco e più competitivo si rischia di soccombere Urgono riforme a costo zero verso una gestione più imprenditoriale! Dovremo diventare tutti privati? Anche, oppure: Presidio risorsa scarse Reperimento all esterno di servizi non strategici e già disponibili sul mercato Make or buy: all interno: funzioni e competenze chiave
Dall esterno: tutto il resto, per cogliere tutti i vantaggi e tutte le flessibilità della gestione privatistica riappropriarsi del proprio vero ruolo (mano pubblica), ossia la pianificazione dei servizi (spesso soccombente) quindi concentrare le risorse sugli aspetti strategici del servizio (vantaggio competitivo di lungo periodo)! Chi già chi offrire un prodotto con rapporto qualità/prezzo superiore non può essere un concorrente,, ma deve diventare fornitore, partner
Norme di supporto: art. 13 Decreto Bersani (servizi strumentali) da raccordare con l art. 29, comma 1, Legge 448/2001 (deroga ad evidenza pubblica, con limiti di cui art. 1, comma 2, Codice dei Contratti art. 6, comma 3, D.Lgs. n. 207/2001 art. 23 bis D.L. 112/2008 (servizi pubblici locali) art. 4 L.R. 45/1993 e Legge n. 23/2006 (promozione cooperazione sociale) art. 6, comma 3 dei Progetti di legge regionale n. 114 e 60 (esternalizzazione dei servizi delle APSP)
Cosa, quanto, in che termini, per quanto tempo esternalizzare: frutto di valutazioni fondate su varietà di elementi Non è scritto nei libri e non può essere scritto in una legge! Opinioni diversificate: Consenso (sostanzialmente) su servizi generali Diffidenza sui servizi istituzionali Scelta economico aziendale, non ideologica né legislativa!
Arch. Giuseppe Davanzo: per realizzare un opera occorre: un committente un progettista un esecutore ciascuno all altezza del proprio compito! Solo in questo caso si potrà arrivare ad un opera! Basta che uno dei tre non lo sia e non si otterrà quello per cui si è lavorato
Modello Davanzo (applicato al sociale): il Committente: Comune il Progettista: Noi l Esecutore: il Privato (possibilmente no profit) Committente: visione strategica dei bisogni Progettista: capacità di interpretare i bisogni ed immaginarne una risposta Esecutore: capacità di rendere concreta la risposta e darle forma
Tre soggetti: integrati ciascuno per la propria parte senza inopportune invasioni di campo Solo la sinergia di questi tre soggetti potrà garantire un sistema di servizi sociali efficace ed efficiente in un contesto di bisogni crescenti e diversificati
GRAZIE PER L ATTENZIONE