1 IT Project Management Lezione 10 Ciclo vita del progetto & deliverables Federica Spiga federica_spiga@yahoo.it A.A. 2010-2011
2 Ciclo di vita del progetto Initiating Analisi dei requisiti Riunione di Kick off Project Charter Planning Prima stesura WBS Prima stima size Preparazione Gannt e reticolo CPM Stima costi Resource allocation Matrix Analisi dei rischi Monitoring & Control Stato avanzamento lavori Earned Value Raffinamento stime costi e tempi Closing Report di chiusura Analisi post mortem
3 Project Charter e Kick Off Il Project Charter è un documento che viene presentato e discusso durante la riunione di kick off. E il documento che si prepara all inizio di un progetto, e che consente di chiarire a tutti gli attori (stakeholder) cosa devono fare e cosa possono aspettarsi dal progetto La riunione di kick off è l'occasione per riunire il gruppo di lavoro, i responsabili del cliente, gli altri stakeholder per annunciare formalmente che il progetto è autorizzato (comandato) a partire. Argomenti Presentare le persone Scopo del progetto Contenuto Principali deliverable Rischi Assunzioni Impegno stimato e messo a budget Scadenze fissate e milestones
4 Project Charter Documento di Inizio Progetto - Contenuti Breve descrizione del progetto Breve narrativa che descrive l dea. Deliverables Lista e descrizione dei deliverables del progetto Ruoli e responsabilità Ogni progetto ha almeno un Cliente (chi paga e si attende i Benefici, e quindi li definisce nel DIP), un Utente (chi utilizzerà i risultati del progetto per realizzare i benefici attesi del Cliente. L utente solitamente scrive le Specifiche delle cose da fare) e il Fornitore (colui in quale fa il lavoro, partendo dalle specifiche dell utente). Ultimo per ordine ma non per importanza il Responsabile del Progetto, ovvero colui che tiene le fila coordina le attività e si assicura che tutti gli attori siano sempre allineati con lo stato del progetto.
5 Project Charter Documento di Inizio Progetto - Contenuti Lista delle cose da fare Descrivere la WBS di alto livello, e che stile è stato usato (es. per processo, per deliverables, ecc) Stima dell effort Descrivere la/le metodologie scelte per la stima dell effort. Avanzamento lavori Descrivere la/le metodologie scelte per l avanzamento sui task (es 50/50, milestones, ecc) e la frequenza delle riunioni di Stato Avanzamento Lavori Analisi dei rischi Indicare i rischi principali con il loro impatto e azioni da intraprendere
6 Project Charter Documento di Inizio Progetto - Contenuti Esclusioni, Vincoli e Presupposti Esclusioni : elenco di azioni, task che non sono comprese nel progetto, ma che sono necessarie per fare raggiungere al cliente i benefici attesi(ad esempio il progetto fornisce un nuovo software che riduce i costi di produzione, ma non la formazione agli operatori. Senza la formazione gli operatori non usano il software e quindi non raggiungono il beneficio di riduzione costi. Qualcuno ci deve pensare! Ma non nel nostro progetto, il cliente dovrà far partire un progetto di formazione parallelo al nostro.) Vincoli: possono essere di tipo economico, temporale, legislativo, tecnologico etc. Documentare i vincoli è fondamentale per sapere i gradi di libertà delle nostre decisioni, e per informare tutti gli attori degli stessi. Presupposti: rappresentano le assunzioni che sono state fatte e che devono essere confermate e /o discusse. Ad esempio io posso dare per assodato (perché mi sto mettendo d accordo ora) che l utente dovrà rispondere alle domande del fornitore massimo entro 24 ore, oppure che il cliente si impegna a fornire una risorsa esperta per l analisi. Importante: quando cambiano i presupposti, si deve rivedere questo documento, e aggiornare i piani temporali, economici e l analisi di rischio. Template di Project Charter
7 Ciclo di vita del progetto Initiating Analisi dei requisiti Riunione di Kick off Project Charter Planning Prima stesura WBS Prima stima size Preparazione Gannt e reticolo CPM Stima costi Resource allocation Matrix Monitoring & Control Stato avanzamento lavori Earned Value Raffinamento stime costi e tempi Closing Report di chiusura Analisi post mortem
8 Scope del progetto REQUISITI TECNICI (requisiti funzionali, requisiti di performance, requisiti di affidabilità ecc ) DELIVERABLES ( prodotti output del progetto, es documentazione, report di test, release del prodotto, ecc) VINCOLI TEMPORALI VINCOLI DI RISORSE (sia per richieste del cliente, sia per mancanza di risorse da parte del fornitore, ecc) Definisce l ambito non solo tecnico del progetto.
Work Breakdown Structure ork reackdown tructure Strumento di supporto alla scomposizione analitica di un progetto in tutte le sue parti. Facilita l attribuzione di responsabilità a persone e di budget a sottoprogetti, la tempificazione del progetto, la valutazione delle performance di progetto. E la base per la stima dell effort e dei costi di progetto Struttura: Struttura gerarchico piramidale Logica top- down: dal generale al particolare Le attività o gli obiettivi previsti ad un livello, dipendono da quelli situati al livello sottostante Deve contenere tutte le voci consegnabili (deliverables - prodotti del progetto, e milestones punti di controllo), e tutte le attività principali ad esse necessarie. Regola del 100% Non ci devono essere sovrapposizioni tra due o più elementi della WBS 9
WBS Struttura: Struttura gerarchico piramidale Logica top- down: dal generale al particolare Le attività o gli obiettivi previsti ad un livello, dipendono da quelli situati al livello sottostante Deve contenere tutte le voci consegnabili (deliverables - prodotti del progetto, e milestones punti di controllo), e tutte le attività principali ad esse necessarie. Regola del 100% Non ci devono essere sovrapposizioni tra due o più elementi della WBS NON è una pianificazione del progetto e non è una lista in ordine cronologico 10
11 Elementi Base Il metodo dei Function Point consiste nell identificare e contare le funzionalità che l applicazione deve fornire: Funzioni tipo Dati: Internal Logical File (ILF) Users External Interface File (EIF) Input Output Inquiry Funzioni tipo Transazione: External Input (EI) Logical Files Input Output Logical Files External Output (EO) Measured Application Inquiry External Application External Inquiry (EQ) Interface 11
12 Conteggio delle Funzioni di tipo Dati Le funzioni di Tipo Dati rappresentano le funzionalità fornite all utente per soddisfare i requisiti informativi da lui espressi. ILF: Internal Logical File Gruppo di dati logicamente collegati o di informazioni di controllo, riconoscibili dall utente, mantenuti all interno dell applicazione almeno da un processo elementare EIF: External Interface File Gruppo di dati logicamente collegati o di informazioni di controllo, riconoscibili dall utente, referenziati dall applicazione ma mantenuti all interno del confine di applicazione di un altra applicazione 12
Conteggio delle Funzioni di tipo Transazione EI: External Input Processo elementare che elabora i dati o le informazioni di controllo provenienti dall esterno del confine dell applicazione. Deve aggiornare i dati di almeno un ILF dell applicazione.e univoco nell ambito dell applicazione: Per il tipo di trattamento logico dei dati Per il tipo di ILF o EIF trattati Per il tipo di dati elementari trattati EO: External Output Processo elementare che genera dati o informazioni di controllo che vengono inviati all esterno del confine dell applicazione attraverso una logica elaborativa piu complessa di un semplice reperimento dati. Deve aggiornare i dati di almeno un ILF dell applicazione E univoco nell ambito dell applicazione: Per il tipo di trattamento logico dei dati Per il tipo di ILF o EIF trattati Per il tipo di dati elementari trattati L EO deve inoltre soddisfare almeno uno dei seguenti requisiti: Nel trattamento dei dati deve includere almeno una formula di calcolo matematico Nel trattamento logico dei dati vengono creati dei dati derivati Nel trattamento logico dei dati viene aggiornato almeno un ILF Nel trattamento logico dei dati deve modificare il comportamento del sistema 13 13
14 Conteggio delle Funzioni di tipo Transazione EQ: External Inquiry Processo elementare che genera dati o informazioni di controllo che vengono inviati all esterno del confine dell applicazione attraverso un semplice reperimento dati. E univoco nell ambito dell applicazione: Per il tipo di trattamento logico dei dati Per il tipo di ILF o EIF trattati Per il tipo di dati elementari trattati L EQ deve inoltre soddisfare almeno uno dei seguenti requisiti: Nel trattamento dei dati NON deve includere almeno una formula di calcolo matematico Nel trattamento logico dei dati NON vengono creati dei dati derivati Nel trattamento logico dei dati NON viene aggiornato almeno un ILF Nel trattamento logico dei dati NON deve modificare il comportamento del sistema 14
15 Determinare i FP non pesati Metodo ACE Nella pratica, soprattutto quando si stima nelle fasi iniziali non è sempre semplice individuare tutti i RET, DET e FTR. Si utilizza allora la tecnica ACE: Average Complexity Estimation, che associa ai processi elementari all interno delle stessa categoria lo stesso peso medio I pesi medi sono standard e sono calcolati facendo la media tra i 7200 progetti dell ISBSG UFPACE = #ILF*7.4+#EIF*5.5+#EI*4.3+#EO*5.4+#EQ*3.8 15
16 Alcune definizioni Effort: quantità di lavoro necessaria a completare un Work package. Normalmente espressa in termini di giorni/uomo o mesi/uomo Elapsed: durata temporale (calendariale) di un progetto o un task. Misurata in giorni, mesi o anni. Somma di tutta le durate dei task presenti sul percorso critico Produttività: Quantità di lavoro che può essere effettuata da un una risorsa in un determinato periodo di tempo. Normalmente espressa in FP/giorno
17 Dalla Size all effort A partire dalla dimensione funzionale dividere per la produttività media per ottenere l effort complessivo: Es applicativo dimensione 500 FP Tecnologia (produttvità media per tipo di progetto linguaggio) = 2,5 FP/day * persona Effort complessivo di 200 gg/uomo
18 Dalla Size all effort Come dividere l effort complessivo per i singoli WP della WBS? Studi empirici hanno determinato una divisione dell effort (in %) per il ciclo di vita del software (Caper Jones - Software Activity Variations -- Percentage of Staff Effort by Activity (Assumes applications of about 1,000 function points in size or larger)
19 Dalla Size all effort E per i task di supporto allo sviluppo?? Delphi, giudizio dell esperto, o stime empiriche.. In pratica dato l effort complessivo per i task relativi allo sviluppo, aggiungere: Project Management: 10% - 30% effort totale Configuration Management: 5%-10% effort totale Quality Management: 5%-10% effort totale Documentazione: 10%-20% effort totale
20 Tecniche di pianificazione - Pianificazione reticolare (PERT/CPM) Il è una successiva applicazione semplificata del PERT. Nel CPM la determinazione delle durate è deterministica (più precisa), quindi scompare la funzione di probabilità. Nel CPM è più facile calcolare la percentuale di completamento delle attività rispetto al PERT. Nel CPM si ottengono in maniera univoca i parametri Early and Late Start and Ending per identificare le attività più rigide (path critico). Il PERT è indicato in caso di progetti in cui i tempi possono essere molto variabili (es: progetti di R&D), mentre il CPM è più coerente in situazione di maggiore accuratezza di dipendenza tra risorse e tempi. Per costruire il reticolo occorre partire dalla WBS dove sono state elencate tutte le attività previste dal progetto e sono state stimate le loro durate.
21 Tipologie di Vincoli Vi sono quattro tipi di vincoli logici di precedenza: : l attività B non può iniziare se l attività A non è finita (FI) : l attività B non può finire se l attività A non è iniziata (IF) : l attività B non può iniziare se l attività A non è iniziata (II) : l attività B non può finire se l attività A non è finita (FF) A A A A B B B B FS SF SS FF
22 Durata delle attività e milestones Dopo aver definito la successione logica delle attività, occorre stimarne la durata e definire il calendario di progetto. Il di progetto consiste nel definire la data di inizio del progetto e i giorni lavorativi (si inseriscono i giorni festivi e il numero di ore standard per giorno lavorativo) per ciascuna risorsa del progetto. La può essere espressa in qualsiasi unità di tempo (ore, giorni, settimane). Occorre inoltre identificare momenti cardine del progetto, chiamati, in corrispondenza dei quali avvengono eventi particolari (kick off, verifiche periodiche, approvazioni, consegna cliente, ecc). Tali oggetti si assumono con per definizione.
23 Durata delle attività e milestones La data di inizio progetto La data minima di inizio rappresenta la data di calendario alla quale PUO iniziare al più presto l attività. La data minima di fine rappresenta la data di calendario alla quale si PUO completare al più presto l attività. La data massima di inizio rappresenta la data di calendario alla quale DEVE iniziare al più tardi l attività per non compromettere il tempo totale di fine progetto. La data massima di fine rappresenta la data di calendario alla quale si DEVE completare al più tardi l attività.
24 Durata delle attività e milestones Per l attività start di inizio, la data di inizio è uguale alla data minima di fine (durata 0) Early Start Time EST = ES start = EF start Per l attività i-esima, la delle attività antecedenti è uguale al massimo delle minime date di fine ES i = max (EF P ) = max (ES P + Du P ) Per l attività i-esima, la è uguale alla data minima di inizio più la durata EF i = (ES i + Du P ) = max (EF P ) + Du i Per -, la data minima di inizio è uguale alla data minima di fine reticolo e corrisponde al massimo delle date minime di fine delle attività finali Early Finish Time EFT = ES end = EF end = max (EF P )
25 Relazioni tra date Per l attività finale, la data di fine è uguale alla data massima di fine dell intero reticolo LFT = LF end= LS end Per l attività i-esima, la data massima di fine è uguale al minimo delle date massime di inizio delle attività immediatamente successive LF i = min (LS q ) = min (LF q - Du q ) Per l attività i-esima, la data massima di inizio è uguale alla differenza tra la data massima di fine dell attività e la sua durata LS i = (LF i - Du i ) = min (LS q ) - Du i La durata totale (TD) del reticolo è data dalla differenza tra la data minima di inizio e la data massima di fine del reticolo TD = LFT - EST
26 Critical Path Si definisce ogni attività a scorrimento nullo. Start (1-1 / 1-1) 1 0g A (1 7 / 1-7) 2 7g C (1 2 / 1-2) 4 2g B (8 12 / 15-19) 3 5g E (8 19 / 8-19) 6 12g D (3 19 / 3-19) 5 17g End (19 19 / 19-19) 7 0g Si definisce ( ) la sequenza di attività critiche dal nodo di start al nodo di end del reticolo. Il PMBOK lo definisce The series of activities that determines the duration of the project. In a deterministic model, the critical path is usually defined as those activities with floatsless than or equal to a specific value, often zero. It is the llongest path through the project.
27 CRONOGRAMMA DI GANTT A B ATTIVITA' C D GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO
28 Ciclo di vita del progetto Initiating Analisi dei requisiti Riunione di Kick off Project Charter Planning Prima stesura WBS Prima stima size Preparazione Gannt e reticolo CPM Stima costi Resource allocation Matrix Monitoring & Control Stato avanzamento lavori Earned Value Raffinamento stime costi e tempi Closing Report di chiusura Analisi post mortem
29 Stato avanzamento lavori Il SAL (Stato Avanzamento Lavori) è una riunione periodica gestita normalmente dal Project Manager per definire lo stato del progetto e l andamento fino al momento del SAL. Può essere: INTERNO: riunione solo con il team di progetto ESTERNO: riunione tipicamente tra il project manager (eventualmente coadiuvato dalle persone chiave del suo team) ed il Committente (o persona da lui delegata) con eventualmente altri interlocutori coinvolti Ha frequenza periodica normalmente definita in fase di Kick Off, e dipende dalla durata complessiva del progetto, dalla sua tipologia e dalle sue criticità in corso.
30 Stato avanzamento lavori I temi trattati solitamente sono: stato attuale del progetto (avanzamento rispetto agli obiettivi) Utilizzo di Earned Value Avanzamento rispetto ai criteri identificati rispetto dei tempi e costi (in relazione ai deliverable rilasciati) Utilizzo di Earned Value analisi delle criticità (problemi e azioni correttive, rischi e azioni di mitigazione) stato delle azioni precedentemente (correttive e mitigazione dei rischi) impostate/approvate approvazione delle nuove azioni prossime attività varie ed eventuali A fine riunione deve essere creato un report che contiene le informazioni discusse Template di documento di SAL
31 Earned Value Planned Value: È il costo previsto del lavoro programmato per un determinato periodo. Actual Cost: il costo effettivo sostenuto in un determinato periodo Earned Value: È il costo previsto del lavoro effettivo svolto in un determinato periodo
32 Calcolo dell EV (BCWP) Per il calcolo dell EV per una data attività è necessario conoscere la (Physical Percentage of Completion PPC) dell attività ovvero del lavoro realizzato. EV ( attività ) Budget ( attività ) PPC i i i
33 Earned Value - Indicatori Si possono calcolare i seguenti indicatori: CV = EV-AC (oppure BCWP ACWP) CV<0 sto spendendo troppo CV=0 sono in linea con il budget CV>0 sto spendendo meno del previsto CPI = EV/AC (oppure BCWP / ACWP) CPI <1 sto spendendo troppo CPI=1 sono in linea con il budget CPI>1 sto spendendo meno del previsto Schedule variance = EV-PV (oppure BCWP BCWS) SV<0 sto spendendo troppo tempo SV=0 sono in linea con il piano SV>0 sono in anticipo SPI = EV/PV (Oppure BCWP / BCWS) SPI <1 sto spendendo troppo tempo SPI=1 sono in linea con il piano SPI>1 sono in anticipo
34 Matrice SPI/CPI Nella valutazione di performance, l analisi della correlazione tra CPI e SPI permette di capire lo stato del progetto sotto il profilo economico-temporale + PERFORMANCE INCERTA PERFORMANCE POSITIVA SPI 1 PERFORMANCE NEGATIVA PERFORMANCE INCERTA - - 1 CPI +
35 Stima del lavoro da svolgere- WR WR Work Remaining riguarda in particolare le attività che al momento del controllo sono in corso. Per le attività già concluse il WR è uguale al costo effettivamente sostenuto a consuntivo (AC) mentre per le attività ancora da iniziare WR viene assunto uguale al costo a preventivo (PV) Come calcolare il WR??
36 Stima a finire dei costi - EAC è la stima del costo finale del progetto che tiene conto dell andamento del progetto maturato alla data. Va inteso come un range di previsione entro il quale presumibilmente la singola attività o l intero progetto si completerà per quel che concerne i costi Il è la variabile che consente di calcolare l EAC Le proiezioni di costo più utilizzate sono: Si assume che il progetto si svilupperà secondo il trend di costo maturato sul lavoro già svolto PCI (Predicted Cost Index) = CPI Si assume che il progetto si svilupperà secondo il budget di costo preventivato ad inizio progetto PCI=1 => EV=AC : si assume che l efficinza futura dei costi sarà condizionata dai tempi del progetto: più il progetto dura e più si consumano risorse. E l ipotesi considerata più accurata (e più pessimistica) PCI=SPI * CPI
37 Stima a finire dei costi EAC e ETC EAC= AC+(BAC-EV)/PCI Dove inizialmente : costo complessivo del progetto previsto Dall EAC si ricava, cioe il costo residuo da sostenere per svolgere la parte rimanente del progetto ETC=EAC-AC
38 Stima a finire dei Tempi- ACT è la stima del tempo di completamento del progetto che tiene conto dell andamento del progetto maturato alla data. Va inteso come un range di previsione entro il quale presumibilmente la singola attività o l intero progetto si completerà per quel che concerne i tempi Il è la variabile che consente di calcolare l ATC Le proiezioni di tempo più utilizzate sono: Si assume che il progetto si svilupperà secondo il trend di pianificazione maturato sul lavoro già svolto, ossia l efficienza futura dei tempi sarà uguale a quella consuntivata PSI (Predicted Schedule Index) = SPI Si assume che il progetto si svilupperà secondo il la pianificazione preventivata ad inizio progetto PSI=1 => EV=PV ACT=T+[(BC-T)*(BAC-EV)/((BAC-PV)*PSI)] : data del controllo : la data di fine attività preventivata nella schedulazione iniziale : costo complessivo del progetto previsto inizialmente
39 Ciclo di vita del progetto Initiating Analisi dei requisiti Riunione di Kick off Project Charter Planning Prima stesura WBS Prima stima size Preparazione Gannt e reticolo CPM Stima costi Resource allocation Matrix Monitoring & Control Stato avanzamento lavori Earned Value Raffinamento stime costi e tempi Closing Report di chiusura Analisi post mortem
40 Chiusura progetto Analisi Progetto Alla fine di ogni progetto, il project manager, il gruppo di progetto, il cliente ed i principali stakeholder devono tenere una riunione di chiusura del progetto per discutere come è andato il progetto e se è stato di successo o meno. Nella riunione saranno trattati i seguenti argomenti: Andamento del progetto (si è mantenuto il budget? Tempi? ) Confronto tra stime fatte e valori a consuntivo per: Attività Costi Tempi Size e effort Principali problemi e issue incontrati durante il progetto Valutazione delle risorse del team A fine riunione si presenterà un report.