Se qualcosa potrà andare storto lo farà (1^ legge di Murphy) Il project management
Sommario degli argomenti Definizioni Un modello decisionale di riferimento La riunione e il project charter Dividere è conquistare (riduzionismo o approccio sistemico?) 2
Cos è il project management Project??? Il termine anglosassone Project, come la parola italiana Progetto, la francese Projet, la tedesca Projekt, la spagnola Proyecto deriva dalla radice latina del verbo proício, che significa portare avanti, far avanzare In realtà il termine Progetto viene utilizzato molto spesso, nel nostro linguaggio comune, per indicare la parte della sola attività di studio, ideazione, calcolo necessari per definire cosa realizzare e come (Design), escludendo le fasi di costruzione, controllo, coordinamento, ecc Il termine Project abbraccia invece, in modo trasversale, tutte le aree di competenza multi-disciplinari necessarie a trasformare un bisogno da soddisfare in un bene (materiale o immateriale) oppure in un servizio. 3
Cos è il project management Management??? Il termine Management e Manager, come moltissimi altri termini anglosassoni, sono entrati da molto tempo nel linguaggio italiano, ma con un significato specifico. Il termine Management viene normalmente utilizzato per indicare l insieme di tecniche e metodologie necessarie ad esercitare in modo efficiente ed efficace la guida di un azienda o di una sua parte, cioè in sostanza è l arte di fare il capo Per Manager si intende chi attua il management, ovvero il capo. 4
Cos è il project management Una definizione razionale Il Project Management è un processo continuo ed integrato di pianificazione, organizzazione, monitoraggio e controllo di tutti gli aspetti di un progetto al fine di raggiungere determinati obiettivi definiti, nei tempi e nei costi previsti. Il PM ha le seguenti caratteristiche: È unico È limitato nel tempo Si svolge coinvolgendo un numero definito di risorse umane Utilizza un numero finito di strumenti Ha dei limiti di costo, tempo e qualità 5
Cos è il project management Una definizione razionale Non si può quindi confondere il PM in maniera semplicistica con gli strumenti di pianificazione e controllo che il project manager DEVE utilizzare. Il Project Management è una forma mentis, ovvero un attitudine al governo dei progetti da acquisire gradualmente e da assimilare, di passo dopo passo, proprio allo stesso modo in cui abbiamo imparato ad andare in bicicletta: dapprima timorosi, poi sempre più sicuri di sé e quando ci sembra di aver dimenticato tutto con il tempo basta montare in sella nuovamente per essere pronti ad una nuova sfida! 6
Una definizione razionale Cos è il project management Il Project Management è una metodologia di conduzione dei progetti che richiede un mix di competenze interfunzionali, prevalentemente di tipo gestionale ed organizzativo, per raggiungere obiettivi di innovazione e di cambiamento in presenza di condizioni di rischio e di vincoli spesso molto complessi Più grande e complesso è il progetto e più c è bisogno di un processo standard, formale, strutturato per poterlo gestire La gestione strutturata e formalizzata di un progetto costa, ma i benefici superano di gran lunga i costi Fare un buon utilizzo del Project Management non significa non avere problemi, eliminare tutti i rischi, evitare le sorprese: significa gestire il progetto in modo standardizzato e controllato anziché portarlo avanti continuando a gestire le emergenze con interventi improvvisati 7
Una definizione razionale Cos è il project management Per essere un manager NON è necessario possedere un azienda o essere il capo di un settore Per essere un manager È necessario avere la mentalità di capo, essere capi di se stessi, essere padroni della situazione e controllarla Si può può esercitare il project management per organizzare la conduzione famigliare, la spesa quotidiana, la partita di calcio con gli amici 8
Una definizione razionale Cos è il project management La metodologia riconosciuta in tutto il mondo come lo standard defacto per il Project Management è quella pubblicata dal Project Management Institute (PMI) Il PMI, fondato nel 1969 in Pennsylvania, ha pubblicato un manuale di riferimento, che viene periodicamente aggiornato (1^ ed. 1987) PMBOK - Project Management Body Of Knowledge (www.pmi.org) Attualmente il PMBOK rappresenta a livello mondiale l insieme di standard di P.M. comunemente accettati ed utilizzati e il PMI certifica la professione di PMP (Project Manager Professional) 9
Come verificare di aver raggiunto i risultati Cos è il project management I tempi sono stati rispettati? I costi rientrano nel budget a disposizione? La qualità dei risultati finali è quella attesa? Le risorse che hanno concorso al progetto sono state utilizzate al meglio? I nostri collaboratori sono soddisfatti del ruolo assegnatogli? 10
Cos è il project management Rispondere in maniera onesta I tempi sono stati rispettati? Controllo sulla pianificazione I costi rientrano nel budget a disposizione? I soldi sono bastati? La qualità dei risultati finali è quella attesa? Sono stati definiti degli indicatori significativi? Le risorse che hanno concorso al progetto sono state utilizzate al meglio? Quanti straordinari sono stati necessari? I nostri collaboratori sono soddisfatti del ruolo assegnatogli? Ci sono stati fenomeni di mobbing? Le persone tornerebbero a lavorare per noi? SIAMO SODDISFATTI? 11
La mappa mentale del project manager Un modello decisionale di riferimento Un approccio immediato al problema senza inventare l acqua calda 12
Un modello decisionale di riferimento Percorrere il modello Il modello, a grandi linee, si traduce nei seguenti passi procedurali, non necessariamente tutti sequenziali, anzi è auspicabile, ove non esiste il vincolo della propedeuticità, attivarli parallelamente, per accorciare i tempi di realizzazione del processo Effettuare l analisi del problema: documentarsi, conoscere il problema, raccogliendo informazioni sulla normativa, sulle esperienze già fatte, anche da altri soggetti, e rapportarlo al proprio obiettivo Definire l impatto: effettuare un censimento delle risorse e delle realtà che sono coinvolte dal problema 13
Un modello decisionale di riferimento Percorrere il modello Coinvolgere le risorse: elencare le parti interessate (stakeholders) cercando, ove possibile, di associare il ruolo e/o le funzioni per ognuno Stabilire chi fa cosa: indicare le connessioni esistenti tra le cose da fare e/o chi le fa, anche nel caso in cui gli stakeholders siano esterni alla propria realtà aziendale Analizzare i rischi: valutare i rischi collegati alle attuali procedure operative e stabilire cosa significherebbe, in termini organizzativi e legali, aggiornarle e/o modificarle 14
Un modello decisionale di riferimento Percorrere il modello Scegliere la soluzione: immaginare la soluzione definitiva, ma solo dopo averne percorso almeno una o due di natura alternativa Controllare il processo: pensare a quali indicatori usare per poter misurare, e quindi rendicontare, i risultati affinché questi possano poi essere confrontati con le aspettative (per esempio soddisfazione del cliente, ritorni economici, gratificazione personale, ecc ) Valorizzare l esperienza: allargare il campo di applicazione ad altri settori. Se invece il grado di soddisfazione è scarso, ricominciare daccapo dal punto di partenza facendo tesoro della consapevolezza maturata 15
Un modello decisionale di riferimento 16
Migliorarsi? Sempre! Un modello decisionale di riferimento Il modello decisionale che stiamo costruendo, in verità, è un adeguamento del classico modello interpretativo del miglioramento continuo plan-do-check-act, noto con l acronimo PDCA, o ciclo di Deming, che presuppone quattro fasi ricorsive che si influenzano a vicenda ACT Valutazione dei risultati ed ampliamento del campo di applicazione 1 PLAN analisi delle esigenze, assessment risorse e valutazione rischi 4 2 CHECK Individuazione degli indicatori e misurazione risultati ottenibili o ottenuti 3 DO Individuazione della soluzione e sua implementazione 17
Un modello decisionale di riferimento 18
Un modello decisionale di riferimento 19
Un modello decisionale di riferimento Per iniziare comprendere il problema, ovvero: Analizzarne le caratteristiche attraverso Documentazione Interviste Riunioni Tutto ciò che ci permette di CAPIRE Confrontarsi con il capo (ne esiste sempre uno ) per verificare che quanto capito è quanto ci si aspetta 20
Riunione che passione La riunione 21
La riunione Per finire Tracciare tutte le nostre attività documentando opportunamente le decisioni più critiche ed importanti e cercando di evidenziare vincoli, criticità e contromisure Farsi validare dai superiori quanto prodotto 22
Il project charter finalmente si può partire Il Project Charter rappresenta l ufficializzazione del progetto. E composto da una scheda pubblica che illustra i motivi scatenanti del progetto, i principali obiettivi, i principali vincoli, i principali rischi E il certificato di battesimo del progetto ed ufficializza il Project Manager Chiarisce a tutti, il perché dell avvio del progetto Permettere a tutti di riferirsi in maniera omogenea ed inequivocabile al progetto 23
I passi del PM L'intero processo di pianificazione fa ricorso ad un insieme di tecniche e di strumenti che possono essere aggregati per tipologie, corrispondenti ad altrettanti momenti focali dello stesso processo; avremo quindi strumenti di pianificazione: strutturale Work Breakdown structure - WBS, organizzativa Organization Breakdown structure - OBS, Risorse e assegnazione responsabilità Responsability Assignment Matrix RAM, temporale - diagramma di GANTT, dei costi diagramma dei costi COST STATEMENT. 24
I quattro passi da intraprendere Passo 1 : WBS - Cosa si deve fare? 1 Passo 3 : RAM Risorse e assegnazione responsabilità WBS - Cena di gala Organizzazione Acquisti Preparazione Scelta sala Scelta menù Bevande Vettovaglie Cucina Cottura Inviti Personale Cibi Fiori Sala Servizio 1.1 1.2 1.3 Resp. Progetto Dott. Galante Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Squadra Cucina 1 Chef Ufficio Servizi Sig. Ulivi Impresa di Trasporto Squadra Camerieri Passo 4 : GANTT Itempi Passo 2 : OBS - Chi sono i responsabili? OBS progetto Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Ditta X Ditta Y Ditta Z Passo 5 : COST STATEMENT I Costi 25
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Passo 1 : WBS - Cosa si deve fare? Dividere è conquistare 1.1 1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Suddividere il progetto in attività più elementari dando origine alla work breakdown structure - WBS. La scomposizione viene effettuata tenendo conto di una logica di: prodotti", che indica come i vari componenti contribuiscono a dare vita al sistema complessivo; "di attività",che indica i compiti funzionali che devono essere eseguiti per la realizzazione del progetto; La scomposizione in WBS permette di individuare gli oggetti (o obiettivi) intermedi o finali del progetto. 27
Passo 1 : WBS - Cosa si deve fare? Perché la WBS 1.1 1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Per aiutare la gestione del progetto Per non dimenticare parti di lavoro ed evitare duplicazioni Per fare chiarezza e trasparenza da subito Per facilitare la comunicazione tra gli stakeholders Per permettere a tutti di riferirsi in maniera omogenea ed inequivocabile al lavoro da eseguirsi Per operare aggregazioni di dati elementari (tempi, costi, ricavi,..) sulle parti di lavoro 28
Passo 2 : OBS - Chi sono i responsabili? Ma con chi si fa il progetto? Uff. Gare Uff. Acquisti OBS progetto Sub-suppliers Uff. Tecnico La Organization Breakdown Structure permette di individuare le risorse coinvolte nel progetto. Possono essere interne oppure esterne. L importante è individuare tutti coloro che ci faranno compagnia e che ruolo avranno. In questa fase si descrive la struttura gerarchica del progetto Project Manager Ditta X Ditta Y Ditta Z Uff. A Uff. B Ditta M Ditta N Resp. xxx Dr. Angeli Resp. yyy Ing. Antinori Resp. www Dr. Bianchi Resp. zzz D.ssa Baldi Resp. mmm Ing. Mori Resp. nnn Ing. Naselli 29
Passo 2 : OBS - Chi sono i responsabili? Perché la OBS? Uff. Gare Uff. Acquisti OBS progetto Sub-suppliers Uff. Tecnico Ditta X Ditta Y Ditta Z Per ufficializzare le persone impegnate nella gestione del progetto. Per facilitare il Project Manager nel lavoro di coordinamento e monitoraggio. Per responsabilizzare gli attori del progetto. Per migliorare la comunicazione fra le parti in campo. Per impostare la matrice di responsabilità (RAM) di progetto. 30
Passo 3 : RAM Risorse e assegnazione responsabilità Chi fa che cosa? Inviti Organizzazione Scelta sala Scelta menù Personale WBS - Cena di gala Acquisti Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Preparazione Sala Cucina Cottura Servizio Resp. Progetto Dott. Galante Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina 1 Chef Ufficio Servizi Sig. Ulivi Impresa di Trasporto Squadra Camerieri La Responsabilty Assignment Matrix rappresenta l ufficializzazione delle responsabilità di progetto. Nasce dall incrocio della WBS e della OBS e obbliga ad assegnare una responsabilità univoca e nominale per ciascuno degli elementi di lavoro individuati nella WBS. 31
Passo 3 : RAM Risorse e assegnazione responsabilità Perché la RAM? Inviti Organizzazione Scelta sala Scelta menù Personale WBS - Cena di gala Acquisti Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Preparazione Sala Cucina Cottura Servizio Resp. Progetto Dott. Galante Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina 1 Chef Ufficio Servizi Sig. Ulivi Impresa di Trasporto Squadra Camerieri Ufficializzare le responsabilità delle fasi di progetto e degli obiettivi. Responsabilizzare i protagonisti del progetto. Sapere in ogni momento chi è il responsabile di un attività/obiettivo. Chiarire a tutti i livelli di responsabilità 32
Passo 4 : GANTT Itempi Quanto tempo si ha a disposizione? Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Un progetto è unico e limitato nel tempo. Ogni sua attività ha ragione di esistere se misurabile e se porta i risultati attesi nei tempi previsti Un contributo molto significativo fu espresso dall americano Henry Gantt (1861-1919): i suoi studi di prograrmmazione delle attività di cantiere lo portano alla formulazione del diagramma che porta il suo nome, utilizzato per la prima volta nel 1917 dalla Divisione Acquisti dell esercito USA 33
Passo 4 : GANTT Itempi Perché il GANTT? Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Collocare nel tempo le attività di progetto. Verificare la fattibilità temporale del progetto. Far conoscere a tutti il quadro generale ed integrato delle date di inizio e fine delle attività di progetto. Definire le date di inizio, fine ed eventuali milestone intermedie. Controllare durante l avanzamento del progetto gli scostamenti temporali (ritardi/anticipi) rispetto alle date pianificate 34
Passo 4 : GANTT Itempi L aspetto risorse? Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Analisi sovraccarico e sottocarico 35
Quanto mi costa? Passo 5 : COST STATEMENT I Costi Identificazione costi risorse e materiali Calcolo budget (e curva ad S dei costi) Attribuzione costi ad attività 36
Il controllo del progetto Passo 1 : Rilevazione avanzamenti Passo 2 : Approvazione degli avanzamenti Passo 3 : Verifica avanzamento progetto Passo 5 : Aggiornamento piano temporale ed economico a finire Passo 4 : Correzioni Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 37
Il controllo del progetto 38
Valorizzare l esperienza del progetto Passo 1 : Rilevazione completamento Passo 2 : Approvazione chiusura Passo 3 : Valutazione finale progetto Passo 5 : Storicizzazione e memorizzazione esperienza Passo 4 : Ufficializzazione andamento temporale ed economico finale Lesson Learned Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 39
Esempi 40
Esempi 41
Devo fare tutto a mano? 42
Il nostro cervello Gli strumenti più conosciuti Carta e penna, o strumenti tradizionali di office (word, excel, ecc ) GANTT PROJECT (Opensource) Microsoft Project (marchio registrato) 43
Alcuni link utili www.pmforum.it www.pmi.org www.isipm.org www.projectmanagement.com www.managementhelp.com 44
ESERCITAZIONI PRATICHE SUL CAMPO 45
GRAZIE DELL ATTENZIONE mario.gentili@mariogentili.it www.mariogentili.it 46