Manuale PMLAB Dare e Controllare il mandato di progetto

Sponsorship: un modello di riferimento Titolo Autore PROJECT SPONSORSHIP: un modello di riferimento Tiziano Villa, PMP Edizione Febbraio 2006 Fonte Diritti Manuale PMLAB Dare e Controllare il mandato di progetto ª PMLAB febbraio 2006 Materiale di proprietà esclusiva. E espressamente vietato qualsiasi tipo di riproduzione e commercializzazione. L utilizzo del materiale per attività di formazione e di consulenza all interno dell azienda cliente è consentito esclusivamente al personale di PMLAB. Utilizzi diversi da quelli protetti dalla vigente normativa in materia di copyright devono essere preventivamente autorizzati da PMLAB con apposita concessione scritta. PMI, PMP, CAPM, PMBOK, PgMPSM, OPM3 are either marks or registered marks of Management Institute, Inc. 1- Sponsor: definizioni a confronto La figura del Sponsor, che in italiano potrebbe essere tradotta con il termine Committente Interno, riveste una fondamentale importanza nell economia complessiva del progetto. Analizziamo il perché di questa importanza attraverso alcune definizioni: Definizione N.1 Definizione N.2 Definizione N.3 Sponsor provides the interface between project ownership and delivery - The Sponsor is the client side representative who acts as a single focal point of contact with the project manager for the day-to-day management of the interests of the client organisation (OGC - Office of Government Commerce, UK http://www.ogc.g ov.uk/sdtoolkit/ref erence/roles/projp rogspon.html) The Sponsor has ultimate accountability and responsibility for the project and is a member of the Steering Committee ( Board). The Sponsor has the delegated authority of the Steering Committee to assist with business management and project management issues that arise outside the formal business of the Steering Committee. The Sponsor also lends support by advocacy at senior level and ensures that the necessary resources (both financial and human) are available to the project (Tasmanian State Government http://www.projectmanage ment.tas.gov.au/role_res/ pd_projsp.htm) The "sponsor" is management terminology for a senior executive, nominally in charge of the project but with little day to day involvement in the minutiae. Their role is to champion the project at board level, secure funding and ensure that the project manager is able to deliver the project on time and on budget (http://www.businesstitles.com/ cat/management/role9456.htm) The Sponsor is responsible for advocating for the project at the executive level and with control agencies and stakeholders. The Sponsor provides funding, legal support, and policy direction to the project. (http://www.bestpractices.cahw net.gov/officeroles.aspx? rid=2&pid=0) PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento Nessuna delle tre definizioni è esaustiva del significato complessivo associato al termine Sponsor. Ciascuna definizione si focalizza infatti su una specifica dimensione nella quale si declina il ruolo di Sponsor: Definizione N.1 Definizione N.2 Definizione N.3 Questa definizione centra l attenzione sulla dimensione business associata al progetto in termini di esigenze del Cliente e degli Utilizzatori Finali e di convenienza a realizzare il progetto in relazione agli interessi in gioco (Business Case). La logica è dunque una logica di tipo Market Oriented che vede il progetto come leva al servizio del business. Questa definizione centra l attenzione sulla dimensione corporate associata al progetto in termini di collegamenti tra il progetto ed il resto della performing organisation. La logica dunque è una logica di tipo Structure Oriented che vede il progetto ottenere la dovuta visibilità e le risorse necessarie dai diversi livelli gerarchici dall organizzazione permanente nella quale è inserito. Questa definizione centra l attenzione sulla dimensione project vera e propria del progetto, assunte a monte determinate condizioni di business e di corporate. La logica dunque è una logica di tipo Life Cycle che vede il Sponsor quale preziosissima risorsa del Manager e del Team in termini di linee guida e risoluzione di questioni chiave durante la vita del progetto. Le 3 Dimensioni fondamentali della Sponshorship Business Ownership Leadership Direction PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento 2- L articolazione della Sponsorship PROJECT SPONSORSHIP (Fonte: Sutherland Mc Greal Defining effective sponsorship for complex projects PMI Global Congress EMEA 2005) Corporate Management Leadership Other Stakeholders Sponsorship Framework Business Ownership Direction Client Organization Manager, Team PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento Dallo schema si evince che: la figura del Sponsor è centrale in una lettura allargata del contesto di progetto, come quella qui proposta. Il Sponsor si pone infatti al centro di un sistema di relazioni che mettono in contatto diverse e differenti organizzazioni (l organizzazione cliente, o comunque destinataria dei deliverable prodotti dal progetto, l organizzazione permanente di appartenenza del Team, il Team stesso come enclave temporanea di tipo adhocratico chiamata a realizzare il progetto). Ciò vale soprattutto per progetti complessi con significativi ordini di grandezza economici, temporali, organizzativi; il peso degli interlocutori del Sponsor è alquanto rilevante: si tratta infatti di rappresentanti qualificati della Organizzazione Cliente, della struttura gerarchica fino ai livelli più alti della performing organization, del Gruppo di Prgetto come il migliore centro di eccellenza sulle problematiche trattate dal progetto (il team va qui inteso come Extended Team comprendente le competenze di eventuali Terze parti coinvolte nel progetto); per progetti di minore complessità il ruolo del Sponsor e del Manager potrebbero collassate in un unico ruolo. In altre parole viene data maggiore visibilità al Manager di interfacciarsi direttamente con il Corporate Management (Committente interno e e Strutture permamenti) e con l organizzazione cliente (Committente Esterno) e rendere superflua la creazione di una figura dedicata di Sponsor. Ciò significa che nell economia del progetto è più conveniente allargare il raggio di azione del Manager pur chiarendo molto bene quali sono tipici contributi di Management e quali invece di Sponsorship. Naturalmente questa soluzione è praticabile solo se ricoperta da una persona dotata di comprovati livelli di competenza e di autorevolezza che le vengono riconosciuti dagli stakeholder di progetto con i quali si deve interfacciare in questa doppia veste. PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento 3- Sponsorship e Life Cycle Lo schema di Sponsorship illustrato al punto precedente delinea le ragioni (perché dell esistenza) e gli interlocutori (nei confronti di chi) della figura di Sponsor. Possiamo considerare questo contributo come la parte più formale della Sponsorship nel senso che ufficializza il valore ed il posizionamento del ruolo del Sponsor nel contesto di progetto. Resta da esplorare la parte più operativa della Sponsorship, vale a dire quali sono le responsabilità che il Sponsor deve assumersi (cosa) ed i quali momenti tali responsabilità devono essere tipicamente attuate (quando). La combinazione delle due parti da origine al modello che abbiamo chiamato Sponsorship in action. Sponsorship in action Il modello contestualizza le tre dimensioni della Sponsorship sul ciclo di vita del progetto, con particolare riferimento ai gruppi di Processi (Process Group) di Manageme nt così come proposti dalla PMBOK Guide del PMI. Un Process Group è definito come a logical grouping of the Management processes. Collectively, these five groups are required for any project, have clear internal dependencies, and must be performed in the same sequence on each project, indipendent of the application area ore the specifies of the applied project life cycle. Management process groups are not project phases 1. Un process group è dunque un raggruppamento logico di processi che funziona come blocco molto coeso in termini di finalità comune, di tipologia di attività svolta e di significativa correlazione tra tali attività, ad esempio tutti i processi di Management che si riferiscono alla pianificazione del progetto. 1 Management Institute (2004) A guide to the project management body of Knowledge (PMBOK Guide), Newtown Square, PA: Management Institute, Glossario. PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento Ecco uno schema riepilogativo 2 dei 5 Management Process Group: 1. I processi di Initiating si propongono di identificare e autorizzare un progetto o una parte di esso, solitamente una fase di un progetto più lungo. 2. I processi di Planning si propongono di definire in maniera incrementale i risultati da conseguire e il piano di azione per il loro conseguimento in coerenza con l ambito sul quale il progetto è focalizzato. 3. I processi di Executing si propongono di integrare le persone e le altre risorse per la realizzazione ed il completamento del piano di progetto così come precedentemente pianificato. 4. I processi di Monitoring and Controlling si propongono di misurare su base regolare l andamento del progetto al fine di valutare gli allineamenti e gli scostamenti rispetto al piano iniziale in modo tale da intraprendere se necessario delle azioni correttive tali da assicurare il conseguimento dei risultati attesi. 5. I processi di Closing si propongono di formalizzare l accettazione dei prodotti/servizi realizzati dal progetto in modo tale da portare il progetto, od una fase di esso a concludersi in maniera ordinata. 2 Management Institute (2004) A guide to the project management body of Knowledge (PMBOK Guide), Newtown Square, PA: Management Institute, pag. 40. PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento Il modello Sponsorship in action : si articola in un insieme di Responsabilità che il Sponsor è chiamato ad assumersi nei diversi passaggi di progetto ( Life Cycle e Process Group), al fine di governare le dimensioni di Business Ownership, Leadership e Direction, nei confronti degli stakeholder di riferimento (Organizzazione cliente, Livelli gerarchici della struttura permanente, Gruppo di progetto). Di fatto da ogni incrocio Dimensione della Sponsorship Gruppi di processi di PM scaturisce un ben preciso Raggruppamento (Cluster) di Responsabilità in carico al Sponsor: Gruppi di Processi di Management Dimensioni della Sponsorship Raggruppamenti di Responsabilità del Sponsor Ad esempio una responsabilità che il Sponsor si deve assumere in fase di ideazione del progetto (process group = Initiating) per presidiare la dimensione Business Ownership è Valutare la convenienza a realizzare il progetto. I Raggruppamenti (Cluster) di Responsabilità del Sponsor sono 12. PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento Sponsorship in action PM Process Group Sponsorship Dimensions Business Ownership Leadership Direction Initiating Sponsor s Responsibilities Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Planning Cluster 4 Cluster 5 Cluster 6 Executing, Monitoring, Controlling Cluster 7 Cluster 8 Cluster 9 Closing Cluster 10 Cluster 11 Cluster 12 PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento 4- Le responsabilita di Sponsorship nella ideazione del progetto Durante la fase di ideazione del progetto (Initiating) l interesse principale del Sponsor è quello di: Definire e chiarire gli obiettivi del progetto ai diversi attori interessati. Ecco una Checklist di domande alle quali il Sponsor deve saper rispondere per poter affermare di stare governando l ideazione del progetto: Sponsor s Ckecklist Initiating (fonte: Joan Knutson The Role of the Sponsor - http://www.chiefprojectofficer.com) 1- Perché è necessario questo progetto? 2- Quale problema deve essere risolto o quale opportunità si vuole cogliere? 3- In che modo questo progetto supporta gli obiettivi aziendali? 4- Quali sono gli obiettivi di questo progetto? 5- Quali saranno i risultati finali del progetto? 6- Quali sono i benefici derivanti dalla buona riuscita del progetto? 7- Come verrà misurato il successo del progetto? 8- Quali organizzazioni o parti di esse sono interessate dal progetto? 9- Quali attori devono essere coinvolti e come? 10- Quali sono i confini dell ambito del progetto ( Scope)? 11- A quali vincoli (temporali, economici, tecnologici, organizzativi, normativi) è sottoposto il progetto? 12- Dati tali vincoli, cosa è realisticamente possibile conseguire con il progetto? 13- A grandi linee quanto costerà e quanto durerà il progetto? 14- Quali sono i principali rischi del progetto e come possono essere gestiti? PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento Ecco l elenco delle principali Responsabilità che qualificano il ruolo del Sponsor in fase di Ideazione (Initiating) del progetto: Responsabilità di Sponsorship - Initiating Dimensione Responsabilità Riferimenti di PM Business Ownership Assicurare l allineamento del progetto agli obiettivi strategici dell organizzazione di appartenenza Valutare la convenienza a realizzare il progetto Studio di Fattibilità (Feasibility Study) Business Case CBA Cost Benefit Analysis Leadership Inquadrare l ambiente complessivo del progetto Identificare e comunicare il valore del progetto Definire i criteri di valutazione del successo del progetto Assicurare il canale comunicativo tra il progetto e la struttura aziendale permanente Studio di Fattibilità (Feasibility Study) Business Case CBA Cost Benefit Analysis Direction Definire il profilo del progetto Assegnare il mandato di progetto al Manager Charter Modello di McFarlan di classificazione progetti PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento 5- Le responsabilita di Sponsorship nella pianificazione del progetto Durante la fase di pianificazione del progetto (Planning) l interesse principale del Sponsor è quello di: Definire un piano di progetto chiaro, condiviso ed eseguibile. Ecco una Checklist di domande alle quali il Sponsor deve saper rispondere per poter affermare di stare governando la pianificazione del progetto: Sponsor s Ckecklist Planning (fonte: PMLAB) 1- In cosa consiste l ambito del progetto ( Scope)? 2- Quali sono le modalità più efficaci per assicurarsi che gli stakeholder chiave abbiano pienamente compreso l ambito del progetto? 3- Quale metodologia e quali strumenti di Management sono disponibili e verranno realmente utilizzati per gestire il progetto? 4- Tali metodi e strumenti sono adeguati al profilo del progetto? 5- Come si intende coinvolgere l organizzazione cliente nella gestione e nella realizzazione del progetto? 6- In base a quali criteri verrà controllato l avanzamento del progetto? 7- In base a quali criteri verranno gestite le richieste di modifica al piano iniziale? 8- Quali saranno i livelli di autonomia del Manager? 9- Quale sarà la visibilità del Team nell ambiente di progetto? 10- Quali decisioni vanno prese per rendere eseguibile il piano di progetto? 11- Quali sono i punti forza e i punti di debolezza del Team? PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento Ecco l elenco delle principali Responsabilità che qualificano il ruolo del Sponsor in fase di Pianificazione (Planning) del progetto: Responsabilità di Sponsorship - Planning Dimensione Responsabilità Riferimenti di PM Business Ownership Assicurare il necessario contributo da parte dell organizzazione cliente per la gestione e la realizzazione del progetto Management Plan Leadership Garantire la disponibilità delle risorse previste dal piano di progetto Stakeholder Analysis Sostenere la divulgazione e la comprensione del piano di progetto da parte degli stakeholder Direction Assicurarsi che il Manager ed il Team posseggano le competenze necessarie a gestire e realizzare il progetto Assicurarsi che vengano utilizzate metodologie di Management adeguate al profilo del progetto Formalizzare l ambito del progetto Approvare il piano di progetto Concordare i criteri di controllo e di gestione delle modifiche Scope Statement Management Plan PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento 6- Le responsabilita di Sponsorship nella esecuzione e controllo del progetto Durante la fase di esecuzione del progetto (Executing e relativo Monitoring & Controlling) l interesse principale del Sponsor è quello di Fornire presenza/supporto in momenti programmati (SAL ) e su richiesta per questioni speciali (problemi, modifiche, decisioni chiave ), inerenti all andamento del progetto. Ecco una Checklist di domande alle quali il Sponsor deve saper rispondere con precisione per poter affermare di stare governando l esecuzione ed il controllo del progetto: Sponsor s Ckecklist Executing, Monitoring & Controlling (fonte: Joan Knutson The Role of the Sponsor - http://www.chiefprojectofficer.com) 1- Come sta andando il progetto rispetto al pianificazione iniziale (tempi(costi)? 2- C è qualche cosa che potrebbe facilitare la parte a finire del progetto? 3- Il progetto può contare effettivamente sui livelli di collaborazione necessari da parte dei diversi stakeholder? 4- In che misura il progetto sta confermando di poter conseguire gli obiettivi di partenza? 5- Tali obiettivi rappresentano ancora un valore in termini di business per le organizzazioni coinvolte? 6- Quali sono le eventuali alternative per il conseguimento degli obiettivi di business? 7- E quali le eventuali alternative per il proseguimento del progetto? 8- Quali sono i punti di forza ed i punti di debolezza del progetto alla data? 9- E quali in prospettiva? 10- Ci sono ragioni, e se si quali, che spingono per una chiusura anticipata del progetto? PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento Responsabilità di Sponsorship Executing, Monitoring & Controlling Dimensione Responsabilità Riferimenti di PM Business Ownership Verificare la validità della convenienza a realizzare il progetto Indirizzare e sostenere le azioni sull organizzazione Cliente durante lo svolgimento del progetto Business Case Stakeholder Analysis Leadership Valorizzare l operato del Team Perorare la causa del progetto Contribuire attivamente alla gestione e risoluzione di conflitti, blocchi, problemi, negoziazioni tra stakeholder Performance Reports Conflict Management Direction Sostenere il Manager (sole point of contact and empowerment) Assicurare la tempestiva disponibilità di risorse e decisioni Partecipare ai processi di escalation: problemi scalati dal Manager e problemi da scalare a Executive Management Verificare l avanzamento del progetto Earned Value Implementation Profile Change System Quality Review Control Approvare le modifiche (CCB) Approvare i major deiverables ed autorizzare le fasi successive del progetto PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento 7- Le responsabilita di Sponsorship nella chiusura del progetto Durante la fase di chiusura del progetto (Closing) l interesse principale del Sponsor è quello di: Assicurare il passaggio dei risultati prodotti dal progetto alla dimensione permanente dell organizzazione (processi a regime, strutture organizzative, normale operatività del business ). Ecco una Checklist di domande alle quali il Sponsor deve saper rispondere con precisione per poter affermare di stare governando la chiusura del progetto: Sponsor s Ckecklist Closing (fonte: PMLAB e Joan Knutson The Role of the Sponsor - http://www.chiefprojectofficer.com) 1- A consuntivo il progetto ha rispettato la pianificazione iniziale (tempi/costi)? 2- In che misura il progetto è stato di successo in base ai criteri di valutazione concordati? 3- Come misureremo i benefici previsti a seguito del completamento del progetto? 4- Cosa rimane da fare? 5- Che cosa ci ha insegnato il progetto? 6- Come ha operato il Manager? 7- Come ha operato il Team? 8- Quali altri opportunità di business sono state generate dal progetto? 9- Qual è il grado di soddisfazione dei diversi stakeholder? 10- In situazione analoghe cosa andrebbe mutuato dal progetto e cosa no? PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc

Sponsorship: un modello di riferimento Responsabilità di Sponsorship Closing Dimensione Responsabilità Riferimenti di PM Business Ownership Curare l effettivo conseguimento dei benefici dopo che il progetto è stato comp letato Analizzare il grado si soddisfazione dell organizzazione cliente Identificare altre opportunità di business derivanti dal buon esito del progetto Delivery Plan Customer Satisfaction Leadership Valorizzare i risultati conseguiti dal progetto Indirizzare questioni ancora aperte dopo la chiusura del progetto Issue Log Direction Orientare il Team a trasferire le responsabilità di gestione a regime dei risultati prodotti dal progetto agli enti preposti Valutare e comunicare la performance del Manager Valutare e comunicare la performance complessiva del Team Valutare le Lessons Learned di progetto Lessons Learned PMLAB 2006 16 01.06 Sponsorship.doc