Quali passi per introdurre l Agile in azienda? Garantire reattività e prontezza in uno scenario sempre più dinamico
Quali passi per introdurre l Agile in azienda? White Paper Nell attuale contesto di mercato, sempre più dinamico, per ottenere un posizionamento strategico ed un vantaggio competitivo è indispensabile possedere la capacità di evolversi e adattarsi velocemente alle mutevoli condizioni che si possono presentare. Nell ultimo decennio, infatti, le metodologie tradizionali di Project management si sono rivelate spesso inefficaci nel garantire il successo, in termini di tempi e costi, per un ampia percentuale di progetti, indipendentemente dalla loro effettiva complessità. Questa evidenza ha generato una spinta verso il cambiamento, volta a promuovere l adozione e la diffusione, all interno dell azienda, di nuove tecniche e di nuove metodologie per lo sviluppo, l amministrazione e la gestione non solo dei progetti, ma anche dei relativi team. Tali metodologie - note come Agile - hanno come fine comune proprio quello di incrementare la produttività e l efficienza del gruppo di lavoro, mediante l introduzione di un significativo cambio di paradigma nella gestione delle risorse di progetto. Ma la vera questione, di cui si tratterà di seguito, è: le aziende sono sufficientemente preparate ad affrontare il cambiamento? Nate come alternativa alle metodologie Waterfall tradizionali di sviluppo del software e, successivamente, applicate ed altri ambiti quali il Project, il Program ed il Portfolio management, le tecniche e metodologie Agile hanno generato non pochi dubbi ed incertezze dalla loro introduzione, fino allo sviluppo di vere e proprie correnti di pensiero. Si distinguono: la corrente degli scettici, che considerano i fondatori della filosofia Agile un gruppo anarchico di sviluppatori abili nella creazione di soli siti web, e la corrente dei fanatici, che ritengono l Agile un rimedio universale a tutti i problemi e le criticità cui è soggetto il Project management, arrivando a sostenerne l applicazione indiscriminata a qualsiasi ambito aziendale, oltre a quello ICT. Un vero e proprio cambio di paradigma e di vision nella gestione dei progetti aziendali Fissi tempi e costi, adattando di volta in volta lo scope Ma ciò che realmente conta è che l Agile introduce un vero e proprio cambio di paradigma e di vision nella gestione dei progetti aziendali (non solo con riferimento a quelli di natura strettamente IT), portando con sé modifiche significative nella struttura organizzativa, nei piani strategici e, soprattutto, nella cultura delle aziende. E nello scenario fortemente dinamico dell attuale contesto di mercato che s inserisce l Agile, garantendo reattività e prontezza di risposta al cambiamento; l Agile, infatti, mantiene fissi tempi e costi, adattando di volta in volta lo scope e dando priorità alle feature che realizzano un maggior valore di business; si tratta di un approccio completamente ribaltato rispetto al Waterfall, che definisce lo scope e procede con la stima di tempi e costi necessari per arrivare al risultato. Molte sono le aziende che, oggi, hanno trasformato l Agile in un opportunità di crescita, ottenendo benefici rilevanti. L esempio Spotify Spotify 2, l azienda leader nell offerta di brani musicali in streaming, è considerata l esempio più importante in tal senso: adottando un approccio tout court all Agile, ha sviluppato una filosofia proprietaria, denominata Spotify Engineering Culture, che permette di gestire in maniera efficace tutti i processi aziendali, adattandoli velocemente ai cambiamenti richiesti dal mercato. 1 Il Manifesto Agile (Agile Manifesto) è stato pubblicato nel 2001. 2 Rif. https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/; https://labs.spotify.com/2014/09/20/spotify-engineering-culture-part-2/; http://techcrunch.com/2012/11/17/heres-how-spotify-scales-up-and-stays-agile-it-runs-squads-like-lean-startups/. 2 NTT DATA Italia S.p.A. Viale Cassala 14 A 20143 Milano, Italia Tel. 02 831251 www.nttdata.com/it
White Paper Massima è l attenzione al valore espresso dalle proprie risorse: l elemento base dello sviluppo è la squadra - Squad - composta da un numero ristretto di risorse (da 5 a 10), le quali agiscono come un unità organizzativa autonoma, composta da skill e know how necessari per svolgere le attività di sviluppo in completa autonomia, facendo pieno uso delle metodologie Agile con frequenti rilasci software. Le diverse squadre compongono una tribù - Tribe - coordinata da un Tribe leader, che ha l obiettivo di migliorare la qualità dell ambiente di lavoro. Le Guild, infine, sono composte da gruppi di persone che mettono a fattor comune le proprie conoscenze, i tool utilizzati e le best practice. L esperienza Spotify è un esempio di come le persone, protagoniste delle attività, divengano esse stesse promotrici del cambiamento. I principi su cui si basano le metodologie Agile, così come descritti nel Manifesto, pongono quindi le persone e le interazioni che si sviluppano fra loro come elementi fondanti della filosofia Agile: Le persone e le interazioni come elementi fondanti della filosofia Agile Attenzione alle persone: scegliere le giuste risorse da coinvolgere nel progetto, che partecipino in maniera attiva alla creazione di valore, gestendo in autonomia problemi e criticità (problem solving). Stakeholder engagement: utenti, esperti e sponsor devono essere sempre presenti durante l intera vita del progetto, sia nelle fasi iniziali, per fornire in maniera dettagliata le specifiche da sviluppare, sia durante lo sviluppo del progetto, per i necessari chiarimenti e/o le eventuali modifiche alle stesse. L owner, inoltre, non deve mai mancare nelle fasi finali, durante le quali verifica che quanto realizzato sia in linea con le specifiche fornite e, soprattutto, con le proprie attese. Comunicazione face-to-face: preferire sempre il confronto personale, aperto e interattivo, riducendo l utilizzo dei canali tradizionali quali e-mail/telefono e promuovendo l impiego di strumenti a carattere visuale come post-it, flip chart e white board da fissare alle pareti. La soluzione ottimale consiste nella collocazione, in un unico ambiente, del personale operativo e delle figure di business; tuttavia, nei casi in cui ciò non sia fattibile, le attuali tecnologie ed infrastrutture possono fungere da supporto per migliorare e facilitare lo scambio interattivo delle informazioni, preferendo quelle che consentono anche un interazione visuale, per esempio la webcam. Focus sul valore: creare concretamente valore attraverso la riduzione dei cosiddetti waste, ovvero del superfluo e dei ricicli; limitare all essenziale la documentazione, che non significa, però, non redigerla o attribuirle una scarsa considerazione. 3
Quali passi per introdurre l Agile in azienda? White Paper SCRUM Un esempio di Agile applicato al Project Management Con gli sprint soddisfazione di utenti e sponsor e forte attenzione al rispetto dei tempi. Considerata come una delle metodologie Agile più robuste e diffuse (la sua presenza sul mercato copre circa il 60% del totale progetti Agile realizzati), lo SCRUM si fonda sui principi descritti nel Manifesto, assegnando priorità al valore di business nel product backlog, che si aggiorna ad ogni iterazione (detta sprint ), sulla base dei rilasci effettivi. Gli sprint (di 1/4 settimane) consentono di ottenere la soddisfazione di utenti e sponsor e, insieme al controllo dello SCRUM Master, di mantenere una forte attenzione al rispetto dei tempi. Product Owner Scrum Master Team Burndown/up Chart Daily Stand up meeting Daily 1 2 3 4 5 6 7 8 Input from Product sponsor Backlog Planning Meeting 1 2 3 4 Backlog Review Working Deliverable Retrospective 4 NTT DATA Italia S.p.A. Viale Cassala 14 A 20143 Milano, Italia Tel. 02 831251 www.nttdata.com/it
White Paper SAFe L Agile applicato a Program e Portfolio management Nel corso degli ultimi anni le metodologie Agile sono state declinate anche su ambiti diversi da quello del Project management, sviluppando metodologie dedicate per il Program e il Portfolio management. L introduzione di framework come il SAFe - Scaled Agile Framework, sviluppato da Dean Leffligwell, che contemplano non solo le attività di Project management, ma anche quelle di Program e Portfolio management, consentono di gestire le attività di sviluppo e di esecuzione del progetto, ma anche le fasi di declinazione delle strategie aziendali, attraverso la gestione del Portafoglio iniziative. Gestione delle attività di sviluppo ed esecuzione del progetto e declinazione delle strategie aziendali Il framework, rappresentato in figura, si declina su tre livelli: A livello di Portfolio si realizzano diversi Strategic Theme, che supportano e guidano la vision aziendale definendo il Business Epic ed indirizzando le priorità degli investimenti aziendali, per assicurare che i singoli programmi e progetti da eseguire siano sempre in linea con le strategie di business definite. A livello di Program le attività vengono gestite mediante più team che operano secondo modelli sincronizzati detti Agile Release Train : un insieme d iterazioni timeboxed e di rilasci a cadenza standardizzata con scope variabile. A livello di Progetto vengono utilizzate le metodologie Agile, basate ugualmente su una rigorosa osservanza del time-boxing: nello specifico e con particolare riguardo agli ambiti IT dove hanno avuto origine tali metodologie, gli sviluppatori effettuano la realizzazione e il testing delle User Story in una serie d iterazioni e rilasci via via incrementali delle funzionalità a maggior valore per il business. Fonte: http://www.scaledagileframework.com 5
Quali passi per introdurre l Agile in azienda? White Paper Introdurre l Agile in azienda Esistono diversi approcci per introdurre l Agile in un azienda, in funzione delle sue peculiarità, del settore industriale di appartenenza e dell ambiente in cui si opera. L analisi e la valutazione del modello operativo/ organizzativo in uso Individuare i cambiamenti necessari per apportare valore aggiunto Process Il primo passo è l analisi e la valutazione del modello operativo/organizzativo in uso. In altre parole, prima di decidere se introdurre l Agile, è opportuno valutare in maniera approfondita tutti gli impatti che ne deriverebbero, per far sì che la sua adozione non si traduca in un tentativo sporadico e isolato votato al fallimento, ma porti invece alla convinzione che si possa cambiare l azienda, rendendola pronta e idonea a gestire le dinamicità del mercato. Successivamente, dall analisi delle esigenze di business e delle opportunità offerte dalle metodologie Agile si possono individuare i cambiamenti necessari per apportare valore aggiunto in termini di definizione di processi e strumenti, declinazione della strategia di attuazione, change management (che include coaching e formazione). Process, Technology/Tools e People sono le linee di azione del processo di trasformazione. Sulla Linea di azione Process è necessario: stabilire le modalità operative di avvio, gestione e monitoraggio dei progetti Agile (es. adozione metodologia SCRUM, individuazione caratteristiche progetti in termini di durata sprint, location e strumenti di lavoro, staffing risorse, ecc.); definire come innestare il ciclo Agile all interno dei processi in essere, partendo dalla gestione della domanda fino allo sviluppo e al rilascio; individuare la logica e le regole di applicazione della metodologia Agile; predisporre un advisory board di supporto ed evangelizzazione per lo sviluppo dei processi che, parallelamente, fornisca metodi e supporti nell utilizzo dei template operativi. Technology/Tools Sulla Linea di azione Technology/Tools è necessario: predisporre i template da utilizzare sui progetti (derivati dalle best practice), effettuandone il fine tuning per adattarli al contesto; valutare l eventuale utilizzo di strumenti di collaboration, pianificazione e monitoring che, ad esempio, possano supportare la creazione delle user story, la gestione dei backlog ed il controllo degli avanzamenti. People Sulla Linea di azione People è necessario: effettuare l assessment delle competenze di prodotto/processo e tecnologiche, per effettuare uno staffing efficace dei team di lavoro Agile; predisporre un piano di change management accurato, che preveda la creazione e la diffusione del committment verso il nuovo modello di lavoro (eventualmente predisponendo attività di coaching). In pratica, diventa indispensabile attuare, con un approccio top-down, quel cambiamento di filosofia che l Agile richiede: il top management, alla pari delle singole risorse operative, deve essere guidato nell accoglimento e nella condivisione del cambiamento. 6 NTT DATA Italia S.p.A. Viale Cassala 14 A 20143 Milano, Italia Tel. 02 831251 www.nttdata.com/it
White Paper I processi, in particolare, possono fungere da leva di supporto al cambiamento, tramite l introduzione di una roadmap evolutiva graduale: partendo da alcuni progetti-pilota ( quick win ), che abbiano lo scopo di creare fiducia e consenso al cambiamento, si passa alla gestione del Portafoglio (con un commitment diretto del management), per arrivare all implementazione dell Agile su tutti i progetti nei quali tale metodologia costituisce un evidente vantaggio. NTT DATA Italia, leader dell innovazione, supporta i propri clienti nello sviluppo delle attività Agile applicate al settore ICT, cui affianca competenze di Consulting e quelle propriamente di sviluppo. L introduzione di una roadmap evolutiva graduale Il valore di NTT DATA Nello specifico, i professionisti della struttura Consulting supportano le aziende in tutte le attività di avvio della metodologia Agile, attraverso l analisi e la definizione degli impatti sui processi aziendali, la declinazione del piano di attuazione e il supporto al change management, anche mediante attività di coaching e formazione. Grazie al supporto di professionisti di esperienza è quindi possibile avviare la transizione verso l Agile, a partire dalla declinazione della strategia di attuazione, passando per la definizione dei processi e degli strumenti a supporto, fino al change management. La decisione di innestare all interno dei propri processi il modello Agile può diventare parte di una strategia più ampia di revisione del modello operativo di Service & Product Creation Management, in cui l Agile diventa uno strumento necessario alla definizione, allo sviluppo e al lancio di prodotti/servizi caratterizzati da specifiche mutevoli nel breve termine, necessità di verifiche/riscontri rapidi, velocità nell introduzione di cambiamenti. NTT DATA Italia non si è limitata a guidare i propri Clienti verso tale significativo cambiamento, ma ha essa stessa implementato l Agile, adottando e integrando con successo la metodologia SCRUM presso la sua factory di Cosenza, dove tutte le attività aziendali di sviluppo IT sono state adeguate alla nuova metodologia. 7
Contatta gli autori: Sara Lanciotti, Consulting Practice NTT DATA Italia Telefono +39 331 6171825, sara.lanciotti@nttdata.com Carmine Paragano, Consulting Practice NTT DATA Italia Telefono +39 335 6126293, carmine.paragano@nttdata.com @NTTDATA_IT NTT DATA NTT DATA è un IT service provider e un partner per l innovazione mondiale, con sede centrale a Tokyo e sedi operative in oltre 40 Paesi. La nostra filosofia si basa su obiettivi di lunga durata, capaci di coniugare dimensioni globali con profonda conoscenza dei mercati locali e di fornire servizi professionali di prima qualità, che variano dalla consulenza allo sviluppo di sistemi, fino all outsourcing. Copyright 2015 NTT DATA Italia S.p.A. 2015-04 NTT DATA Italia S.p.A. Viale Cassala 14 A 20143 Milano, Italia Tel. 02 831251 www.nttdata.com/it