This project funded by Leonardo da Vinci has been carried out with the support of the European Community. The content of this project does not necessarily reflect the position of the European Community or the National Agency, nor does it involve any responsibility on their part. Professor E. Puyal University of Huesca (Spain) 4. COMUNICAZIONE INTERNA ED ESTERNA NELL AZIENDA 4.1. INTRDUZIONE In teoria, si è portati a pensare che la comunicazione, oggigiorno, sia un attività naturale all interno di un azienda: è la rete che unisce gli elementi di un organizzazione, che offre la sua caratteristica più essenziale: di essere un sistema (Katz and Khan, 1986), è il cemento che unisce le singole parti di un organizzazione (Lucas Marin, 1997), l anima, o il sistema nervoso dell azienda (Puchol,1997). Ma è necessario intendere che la comunicazione non è solo il supporto che sostiene le diverse attività di un azienda; la comunicazione è una risorsa, una ricchezza da gestire. Per gestire le diverse tipologie di comunicazione che sono necessarie in un azienda modernainterna, dall alto al basso, dal basso all alto ed orizzontale-, ed esterna, le aziende d eccellenza e quelle più innovative si forniscono di un dipartimento specifico, che può essere definito in vari modi: Dipartimento della Comunicazione, Dipartimento per la gestione dell informazione, Direzione della comunicazione, Immagine, Pubbliche Relazioni o Ufficio Stampa. Tuttavia non bisogna dimenticare che la gestione della comunicazione non dovrebbe essere relegata ad un unico dipartimento, ma dovrebbe essere presa in carica da ciascun responsabile di ciascun ufficio. Questo è il motivo per cui l esistenza di questi dipartimenti può essere sia un segno dell importanza data alla comunicazione dall azienda, sia un indicatore delle mancanze e dei problemi a livello degli altri uffici. Mentre queste aziende eccellenti danno sempre più valore alla comunicazione, considerandola come un fattore che può influire notevolmente sulla sua immagine, produttività, qualità della vita lavorativa, ne esistono altre che sono refrattarie a questo tipo di atteggiamento, e che continuano a commettere l errore di scambiare il concetto di comunucazione con quello di informazione. La complessità del fenomeno comunicativo richiede di inquadrarlo in relazioni di tipo interattivo e dinamico, analogamente ad un processo di tipo circolare in cui chi trasmette e chi riceve alternativamente scambiano i ruoli; inoltre i partecipanti devono potersi comprendere a vicenda[1]. L informazione è solo un aspetto di questo processo- il contenuto di ciò che viene comunicato- e non produce comunicazione di per sè. Secondo N.Luhmann, l informazione, l espressione comunicativa e la comprensione sarebbero i tre elementi del fenomeno comunicativo. Quindi, perché un processo comunicativo possa essere sviluppato, l informazione deve essere espressa e la comunicazione espressiva deve poi essere capita.
4.2. IL VALORE DELLA COMUNICAZIONE INTERNA La necessità di comunicare in un azienda è rinforzata quando si osservano i numerosi vantaggi che ne derivano, sia per l azienda che per le persone. -I processi di comunicazione, da una prospettiva di sistema, permettono che l organizzazione mantenga il coordinamento fra le sue differenti parti, in modo tale che le parti possano assumere la loro caratteristica principale: quella di costituire un sistema (Katz and Kahn, 1986). Azione coordinata e lavoro di squadra, al posto del lavoro isolato senza cooperazione, contribuiranno ad ottenere gli obiettivi strategici. -Inoltre, la comunicazione è uno strumento di trasformazione. Il pensiero strategico è implicitamente un messaggio di trasformazione: la necessità di adattamento nell ambiente in costante cambiamento in cui si trova l azienda. In questo contesto, la comunicazione interna permette l introduzione, la diffusione, l accettazione e l internalizzazione di nuovi valori e di direttive che accompagnano lo sviluppo dell organizzazione. -D altro canto, uno degli obiettivi di tutte le aziende è di vedere i propri dipendenti motivati e con un senso di identificazione con gli obiettivi aziendali. Inoltre, i lavoratori devono essere informati, in modo tale da potersi sentire parte attiva, e questa partecipazione dovrebbe ricevere il giusto riconoscimento. In questo modo, aumentando il grado di partecipazione, vengono favorite le iniziative e la creatività viene stimolata, e la comunicazione si dimostra essere un fattore di integrazione, motivazione e avanzamento personale. Tutto ciò contribuirà a migliorare la qualità della vita lavorativa e quella dei prodotti o dei servizi offerti dall azienda, aumentando anche la produttività e la competitività. E necessario ricordare che, data la competitività dell ambiente, l azienda non deve solo essere competitiva dal punto di vista dei prodotti o dei servizi offerti, ma anche nella qualità di vita lavorativa e nella gestione della risorse umane. Nella ricerca della Qualità Totale, la comunicazione emerge come il fattore fondamentale della questione,nell organizzazione dell approccio ai mass media e il suo uso adattato alle stategie comunicative sono sempre più indispensabili, condizionando l ottimizzazione dell efficacia del messaggio. Una buona gestione della comunicazione interna deve ottenere un risultato fondamentale: sostenere le necessità comunicative degli individui o dei gruppi che costituiscono l organizzazione. In questo senso, la comunicazione riveste la stessa importanza per i semplici dipendenti come per la Direzione.
4.3. PROBLEMI NELLA COMUNICAZIONE DALL ALTO VERSO IL BASSO. Per la grande maggioranza delle aziende, la comunicazione dall alto verso il basso è più intensa rispetto a quella in senso contrario; questo può causare problemi di saturazione o eccesso di traffico. Nelle nuove aziende, le reti informatiche interne, o intranets, stanno guadagnando posizioni in quanto sistemi di mass media che possono sostituire la comunicazione tradizionale basata sulle relazioni personali e sugli scritti. Purtroppo, l enorme quantità di dati che questo sistema può trasportare può generare un eccesso di traffico, rendendo difficile l elaborazione e bloccando le comunicazioni. Si rischia così di cadere nella disinformazione. La comunicazione dall alto verso il basso è caratterizzata dal fatto di avere contenuti troppo specifici; generalmente trasmette messaggi legati allo svolgimento di compiti e valutazioni, ordini e specifiche in relazione a funzioni da svolgere, i risultati da ottenere, le direttive da rispettare, il livello di precisione. Questo tipo di comunicazione nasconde le informazioni di tipo istituzionale: gli obiettivi dell azienda, i risultati ottenuti, e più importante, gli eventi significativi (investimenti, espansioni, cambi organizzativi etc): Anche se svelare alcuni di questi aspetti potrebbe mettere in pericolo alcuni obiettivi strategici, anche quelli non così importanti non vengono comunque rivelati. Questo tipo di comunicazione dall alto verso il basso da la priorità agli interessi aziendali (al fine di ottenere un certo tipo di produttività) e non da importanza all aspetto di motivazione e soddisfazione dei lavoratori, è insufficiente e frustrante per i collaboratori. In aggiunta all informazione personale sul loro lavoro (condizioni, retribuzione, promozione, ecc.); i riferimenti alla vita dell organizzazione, i suoi obiettivi, i suoi progetti o i risultati sono molto più importanti quando il grado di autonomia degli impiegati o la loro responsabilità nel processo decisionale sono più consistenti. Più istruiti sono, più informazioni conoscono e migliore è la comunicazione tra collaboratori; sono in grado di partecipare di più quando sono messi in condizioni migliori. Altri problemi che di solito emergono nella comunicazione dall alto in basso sono: ambiguità, l imprecisione e l indeterminazione dei messaggi o la contraddizione degli ordini trasmessi. La confusione che ne segue può palesarsi nelle disfunzioni nella realizzazione del compito o nella violazione di qualche ordine contraddittorio. 4.4. (NON)COMUNICAZIONE DAL BASSO IN ALTO. La comunicazione da basso in alto è di vitale importanza per l organizzazione basata sull informazione da quando, come dice P. Drucker, la conoscenza sarà essenzialmente alla base nelle operazioni, nelle menti dello specialista che lavora e le amministra (2000: 6). D altro canto, molte delle mancanze o punti deboli della comunicazione dall alto in basso possono essere evitati ricorrendo al meccanismo che rende possibile il feed-back. La comunicazione dal basso in alto diventa, in questo modo, uno strumento che fornisce un importante feed-back all efficacia della comunicazione dall alto al basso ed ai problemi dell organizzazione. Questo permette ai lavoratori di raccogliere suggerimenti per la soluzione dei problemi o proposte per migliorare e, al peggio, lamentarsi o fare presente il loro disagio.
I vantaggi che provengono da tutto questo sono molteplici: ci permette di conoscere l atmosfera sociale dell organizzazione, contribusce a stimolare la creatività di chi lavora, favorisce il suo personale arricchimento e sviluppo, consente di lavorare e gestire in maniera più cooperativa,cancella gli elementi di tensione e conflitto nelle relazioni interpersonali, aumenta l obbligo all organizzazione, perfeziona la qualità di decisione, ecc. Malgrado questi benefici, la comunicazione dal basso in alto è di solito accompagnata da molteplici difficoltà o svantaggi che la rendono più scarsa e fittizia della realtà: 1. Le funzioni di protezione e di sicurezza psicologica (spesso illusoria) degli esercizi di comunicazione (Petit, F. 1984) per chi tramette (manager), permettendo a lui/lei di mantenere le distanze da chi riceve (lavoratore), che si protegge da possibili obiezioni o critiche in merito ai suoi ordini, rappresenta un ostacolo per la nascita di un feed-back e lo sviluppo di attitudini d ascolto. 2. Pregiudicando gi atteggiamenti, una sfiducia del superiore nei confronti del lavoratore genera anche blocchi nella comunicazione dal basso in alto. 3. Il sistema di compenso stabilito nell organizzazione condiziona la soddisfazione della comunicazione dal basso in alto. Quando viene sollecitata un informazione positiva sul lavoro già svolto le lamentele sono ignorate o sanzionate (ufficialmente o ufficiosamente), un difetto di comprensione delle istruzioni ricevute o delle azioni sono voltate da parte rispetto al corso prescritto; il messaggio dal basso in alto subisce un processo di distorsione ed eufemismo. Solo i messaggi favorevoli vengono comunicati ai capi, le informazioni positive sono esagerate, vengono introdotti elementi falsi e/o le informazioni negative sono omesse. Vengono taciute, non vengono comunicate le innovazioni individuali, i processi spontanei di auto-adattamento o illegalità utili [2] che i lavoratori tentano per una soluzione più efficace dei loro problemi quotidiani; ragione per la quale l organizzazione non può assorbire e gestire un sapere d inestimabile valore [3]. I lavoratori sospettano che la trasparenza nella comunicazione dal basso in alto sia contemporaneamente una copertura. 4. A causa della scissione dal superiore, o per paura di una punizione, o di una possibile rappresaglia, o per mancanza di una cultura di partecipazione, i lavoratori espongono le loro critiche tra amici. Non molto spesso, le critiche in merito a come il capo gestisce le cose vengono fatte apertamente e formalmente attraverso i canali preposti. 5. Accanto a questa peculiare cultura del lamento la bassa autostima con cui il lavoratore riceve ed obbedisce agli ordini causa eccessivi segreti ed una condotta ermetica. 6. Sebbene in molte occasioni l informazione non sia trasmessa verso l alto semplicemente perché i lavoratori non hanno un esatta visone dell informazione di cui i loro superiori hanno bisogno per prendere le decisioni.
4.5. LA COMUNICAZIONE ORIZZONTALE: IL LAVORO DI GRUPPO In relazione a questo tipo di comunicazione, una speciale attenzione è stata investita su quanto capita tra uguali livelli di gestione, dovuto alle sue ripercussioni nella coordinazione ed integrazione dei sottosistemi di organizzazione ed allo sviluppo di una gestione media come un meccanismo essenziale di coordinazione e controllo nelle alte strutture dell organizzazione burocratica. Tuttavia, introducendo formule di partecipazione come i circuiti di qualità o i gruppi di problemsolving o nuove strade di organizzazione del lavoro e soprattutto ridisegnando le posizioni all interno del gruppo; i gruppi diventano l unità base dell organizzazione del lavoro, al posto del lavoratore individuale. In questo modo, viene stimolata una comunicazione orizzontale nel nucleo delle operazioni ed è organizzata come uno strumento che facilita la coordinazione fra lavoratori. Questo migliora l atmosfera sociale, soddisfa le necessità sociali e l autorealizzazione delle persone e contribuisce allo sviluppo di un organizzazione più innovativa. Un tipo di comunicazione che i Tayloristi usano normalmente è la struttura informale, che viene ridotta alla sua minima espressione nella dimensione formale. I post-tayloristi cercano di usare le potenzialità di una relazione diretta, affettiva e coesiva giusta per un gruppo naturale ed informale e di far confluire le strutture ufficiali in una sociometrica per quanto è possibile. Per ottenere una combinazione adatta tra il formale e l informale, cosicché il sistema formale sia orientato fondamentalmente al raggiungimento degli obiettivi ed il sistema informale garantisca la coesione interna del gruppo. Il lavoro di gruppo diviene l emblema di quelle compagnie che cercano di eliminare le interazioni basate sulla competizione e contrassegnate dall isolamento e di rimpiazzarle con relazioni di cooperazione ed effettivamente interpersonali. Può sembrare paradossale osservare come, allo stesso tempo, i team virtuali siano incoraggiati nel sensi di appartenenza nel quale sono soliti essere indeboliti a causa dell isolamento delle persone (Marzo, 1998). 4.6. LA COMUNICAZIONE INFORMALE: LA VOCE GENERALE Le comunicazioni informali giovano senza dubbio alle persone che vi sono coinvolte, ma possono essere utili anche all organizzazione. Lasciateci pensare alle potenzialità della comunicazione sviluppata nel contesto di gruppo informale in termini di rinforzo della coesione di gruppo, di generazione e rinforzo della cultura dell organizzazione o, almeno, per chiarire comunicazioni formali ambigue o mancanti. O lasciateci pensare alla comunicazione con contenuto formale che sfugge ai canali prestabiliti e ai mass-media, saltando uno o più livelli della catena della comunicazione, come una strategia per aumentare la velocità e l esattezza del messaggio grazie alla riduzione del numero di persone che prende parte alla catena della comunicazione.
D altro canto, questi tipi di comunicazione possono creare certi svantaggi: In questa forma di comunicazione con contenuto formale che, in una strategia ponte, lascia fuori una o più istanze intermedie della gerarchia dell autorità, le disfunzioni nascono come risultato dell aver dimenticato la funzione e l autorità delle istanze intermedie che sono state ignorate. Nella loro forma di comunicazione con contenuti informali da canali informali, le disfunzioni prendono posto quando la coesione è sviluppata attorno a norme che contraddicono le linee guida stabilite o quando queste comunicazioni sono traslate in voci generali e fanno crescere un sapere generalizzato che è erroneo su argomenti che concernono l organizzazione o su episodi personali dei suoi membri. Queste voci generali diventano pericolose soprattutto perché: 1. - I processi di distorsione ai quali sono esposti dall influenza della valutazione, i pareri e le necessità psicologiche dell individuo nel processo d informazione [5]. In effetti, come dice L. Puchol (1997) la migliore diceria è peggiore della piu crudele realtà perchè distorce ed esagera la realtà. 2. L estrema velocità delle dicerie e la notevole dimensione delle loro platee (essendo in grado di distribuirsi oltre I limiti dell organizzazione), come il risultato dei benefici che ottiene colui che prende parte alla loro diffusione: ciò permette alla persona di trovare un senso per gli eventi e di eliminare le incertezze; in aggiunta possono migliorare la loro autostima mentre mostrano la loro conoscenza di informazioni segrete. 3. La loro capacità di convinzione e la credibilità, perché di rado sono state verificate in quanto sono state trasmesse generalmente tra amici fidati che non sono soliti porsi domande o perché aiutano a razionalizzare o giustificare le più basilari preoccupazioni ed agitazioni dell individuo [6] e, quando cerchiamo di confermarle, è difficile identificare la loro origine. 4.7. FASI IN UN PIANO DI COMUNICAZIONE INTERNA Il miglioramento dei processi di comunicazione interna richiede l elaborazione di un piano strategico di comunicazione inserito in una cultura di organizzazione che, con gli adeguati mezzi e supporti, permette di coprire le necessità di comunicazione presentate dagli individui e dai gruppi che formano l organizzazione. Questa strategia di comunicazione avviene attraverso diverse tappe: 1. Primo passo: una condizione necessaria è ottenere una stretta consegna dall ufficio principale. Senza supporto o con un supporto insufficiente dal capo è impossibile introdurre alcun tipo di cambiamento nell organizzazione. 2. Fare una diagnosi della situazione della situazione della comunicazione nell organizzazione. Le strategie di comunicazione devono essere basate sull audit, e non sulle intuizioni o sulle preferenze personali di chi le gestisce. L audit deve chiarire le direzioni comunicative, quali sono
i loro punti deboli e a che livello ci sono problemi, al fine di capire quali sono le necessità di coloro interessati nelle nuove strategie comunicative e per progettare una visione del futuro che possa essere appropriata. 3. Pianificazione delle strategie: la definizione degli obiettivi, la scelta delle modalità, la progettazione delle azioni, la tempistica, i meccanismi e le procedure di follow-up durante ed alla fine del cambiamento comunicativo. Per una scelta appropriata delle modalità, conviene prendere in considerazione il fine che va ottenuto dal messaggio (per motivare o integrare, per porre domande inerenti al lavoro, per informare ecc) e dal tipo stesso di messaggio (fatti oggettivi, emozioni, materie controverse o delicate). Tuttavia, questa disponibiltà di supporto non è in grado di assicurare l efficacia dei flussi comunicativi se non contribuisce contemporaneamente ai cambiamenti culturali e di valori. Per questo motivo, il punto successivo è fondamentale nella strategia di comunocazione. 1. Strategia di comunicazione, aumento della consapevolezza e negoziazione (Serieyx, 1994). E necessario sensibilizzare, rendere consapevoli e formare nella comunicazione i lavoratori a tutti i livelli, in modo tale che possano abituarsi alla sua importanza. Abbiamo osservato che molti problemi di comunicazione interna sono una forma caratteriale, una predisposizione all interrelazione. La diffusione del progetto a tutti i livelli dell organizzazione, seguire i cambiamenti attidudinali e culturali e l interesse di tutte le persone coinvolte sono fattori fondamentali per il successo del progetto. 5. Inserimento e follw-up. L inserimento deve essere accompagnato da un sistema di follw-up e da un feedback costante (ottenuti per mezzo di questionari sull atmosfera lavorativa e cooloqui con i responsabili). 4.7.1. OSTACOLI NELL INSERIMENTO: I CONTROLLI INTERMEDI In organizzazioni tayloristico-burocratiche, i controlli intermedi sono l elemento-chiave del sistema di comunicazione, la cui funzione fondamentale è di servire come canale di mediazione e comunicazione fra i livelli superiori ed i lavoratori che si trovano nel campo di influenza. Per questo motivo, qualunque problema, conflitto o tensione potrebbe avere importanti ripercussioni sull efficacia della comunicazione interna. In organizzazioni post Tayloristiche con nuove forme di organizzazione del lavoro, di stili di gestione e di tecnologie d informazione, i controlli intermedi possono essere minacciati in termini di comunicazione, prendendo un atteggiamento negativo e poco coinvolgimento nelle politiche comunicative. Le strategie di comunicazione possono inoltre essere compromesse da un insufficiente coinvolgimento dei livelli superiori di gestione, poco coinvolgimento o mancanze di capacità da parte dei manager di strategia, competizione fra dipartimenti, costi economici e difficoltà di valutazione dei costi, la mancanza di continuità, la complessità dell uso di determinate apparecchiature ecc. Nonostante ci siano molte ragioni che interferiscono con l efficace applicazione della strategia, in
differenti ricerche è stato dimostrato che è il livello intermedio il nemico abituale della possibilità di buon flusso informativo dall alto verso il basso e viceversa. L atteggiamento di chiusura da parte di alcuni controlli intermedi nei confronti di forme comunicative personali e partecipativegeneralmente è dovuto al timore, secondo Strauss (1992) e F Gan (1996) di perdere potere o controllo. Per Klein (1984) esiste anche il timore che da parte dei controlli intermedi di perdere la propria utilità a causa del self-control dei dipendenti. Alcune strategie di difesa che vengono sviluppate considerano l informazione come fonte di potere. Il controllo intermedio usa l esclusivo possesso dell informazione come mezzo per mantenere la propria autorità (Simon, H, 1993); si tenta di ottenere il controllo per mezzo dell informazione, pensando che il maggior volume di informazione custodito corrisponde a maggiore autorità. Tuttavia, solo quando l informazione è scarsa si può pensare che questo tipo di discorso abbia valore. Quando vi è invece un eccesso di informazioni, diventa difficoltoso distinguere quella vera ed assimilarla. (Drucker, P 1988). Inoltre si può spesso osservare che il potere legato alla comunicazione è spesso legato al silenzio o alla non-comunicazione (Puyal 1999). 4.8. COMUNICAZIONE INTERNA ED ESTERNA: DUE SISTEMI INTERDIPENDENTI. La comunicazione esterna con i clienti,, con gli intermediari, con i fornitori, con la concorrenza, con i mass media ed il pubblico in generale è vitale per l organizzazione tanto quanto quella interna, anzi le due devono essere altamente integrate. Nonstante la comunicazione interna sia legata a dipartimenti come uffici di pubbliche relazioni ed uffici stampa, di marketing, di investigazione del marketing ecc, tutti i membri dell organizzazione possono svolgere compiti di comunicazione esterna e diffusione dell immagine dell azienda. Quando aumenta il senso di appartenenza, quando le persone si identificano con l azienda e migliorano le relazioni di lavoro, trasmettono all esteno un immagine positiva. Contemporaneamente, l immagine che l organizzazione trasmette all esterno condizionerà la soddisfazione di certe necessità di status e prestigio dei dipendenti. Quando una persona lavora per una compagnia solida, importante, interessata a problemi di tipo sociale e che da di se una buona immagine sociale, anch essa ne avrà soddisfazione ed il senso di appartenenza aumenterà. Quindi, vediamo due sistemi di comunicazione interdipendenti (interno ed esterno) che vanno coordinate. Tuttavia, le innovazioni strategiche delle aziende si concentrano usualmente sulla comunicazione esterna, più che su quella interna. Gomez e Patino (1998) illustrano questa situazione con una metafora: Viene data molta importanza al vestiario esterno, che le persone possono vedere e valutare, dimenticando a volte che un buon aspetto del vestiario esterno si basa sulla qualità e design dell intimo..
4.9. CONCLUSIONI La comunicazione è usata come una risorsa di vitale importanza per il lavoro dell organizzazione. Tuttavia, nella realtà aziendale, a volte succede che non vi si presti molta attenzione, e che il concetto di comunicazione, le procedure ed i contenuti diano intesi in maniere diverse. La gestione di questa risorsa deve avere un obiettivo di base, cioè di coprire le necessità comunicative fra persone diverse nell ambito dell azienda ed al suo esterno. Per ottenere il successo in questo campo, è necessario, in primo luogo, ottenere un cambiamento di valori e di cultura, che possano predisporre alla comunicazione.
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[2] N. Luhmann talks about useful illegalities to refer to those deviations to rules and norms that are generally useful for the organization because they contribute to reach the objectives in an agile and flexible way. Nevertheless they shut up, they do not communicate due to fear to superior s retaliations. [3] The creation of a new knowledge is not simply a question of processing objective information. It is rather a question of knowing how to take advantage of the employees tacit and often subjective perceptions, intuitions and hunches and soon after to put these ideas to the entire company disposal to be proven and to be used (Nonaka, I. 2000:27) [4] The organization for playful-sport and cultural activities become in the companies in this way, a useful tool to reach such objectives. Adventure learning as H. Robbins and M. Finley say is advisable, fundamentally, to improve the personal attitude in the groups and to allow themselves to trust the others (1999: 225) [5] We can remember the classic study of Allport and Postman made in 1952 in the U.S.A. The great social rejection towards black people made that the description of a scene in the underground in which, among other things, a good dressed black man who was threatened by a white man with a knife in his hand; underwent a series of distortions as it was transmitted from person to person. After a few participants in the chain, the knife had disappeared from the hand of the white man and it appeared in the black man s hand. [6] To accept like true a detrimental rumour on a well-known person can make us feel better when ratifying in the belief we had of this person (Pratkanis, To and Aronson, And, 1994) [7] F. Gan (1996) makes a classification of the main threats that can restrain to put in practice a communication plan according to different analysis perspectives: the structure and organizational culture, the implied users or (high management, control line and different groups from workers), internal factors of the proper plan (objectives, instruments and actions contents), the RRHH (Human Resources) department, the participation of external experts and the environment characteristics in which the organization is inserted (markets instability, trade union policy, )