IL BUSINESS PLAN PER TUTTI. 18 giugno 2014

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1 IL BUSINESS PLAN PER TUTTI 18 giugno 2014

2 Il Business Plan per tutti Le domande fondamentali da farsi prima di iniziare il lavoro 1. A cosa serve un Business Plan? 2. Chi leggerà il Business Plan? 3. Quanto dura il Business Plan? 4. Quanto costa un Business Plan? 5. Chi scrive il Business Plan? 6. Come (si deve) presentare un Business Plan?

3 Il Business Plan per tutti 1 - Il Business Plan serve soprattutto a Formalizzare (e chiarire!) le idee di gestione dell impresa Verificare le performance dell impresa in un determinato arco temporale Cercare ED OTTENERE dei finanziamenti, che siano coerenti al fabbisogno che siamo riusciti a determinare

4 Il Business Plan per tutti 2 Il Business Plan sarà letto da Potenziali investitori Proprietà Clienti Fornitori Che sono interessati a conoscere Immagine aziendale Valutazione economica Garanzie Impegno di capitale da parte dell imprenditore

5 Il Business Plan per tutti 3 Il Business Plan non è eterno Durata massima 5 ANNI (in particolari contesti), ma normalmente non superiore ai 3 anni

6 Il Business Plan per tutti 4 Quanto Costa un Business Plan Costi espliciti: Costi impliciti Acquisto indagini Consulenza esterna Tempo impiegato Interruzione dei processi Ridondanza delle attività

7 Il Business Plan per tutti 5 Chi scrive il Business Plan Ma Cercate di essere il più possibile esterni alla vostra impresa.

8 Il Business Plan per tutti Chi opera nell impresa tende ad affezionarsi ai prodotti che realizza, dimenticando che gli stessi vengono acquistati per soddisfare dei bisogni.

9 Il Business Plan per tutti 5 Come (si deve) presentare un Business Plan Valutate chi leggerà il documento Considerate la possibilità di essere presenti Curate in modo particolare la presentazione Alleggerite (eventualmente collocando in un documento distinto gli allegati e gli approfondimenti) il documento principale Rendete il documento consultabile anche in formato digitale STUDIATE BENE le informazioni che fornite Ma soprattutto: Evitate di soffocare chi legge con un eccesso di informazioni che potrebbe non essere in grado di gestire!

10 Il Business Plan per tutti Il Business Plan lo devono fare solo le Start-up? L esistenza di una storia aziendale consente di individuare più facilmente quali sono le informazioni utili alla costruzione del BP Le ipotesi sul futuro sono meglio dimostrabili in presenza di una serie storica esistente

11 Il Business Plan per tutti Il Business Plan è uno strumento di controllo?

12 di Il nostro business Plan 1. Indice 2. Sintesi preliminare 3. Descrizione dell impresa 4. Descrizione di prodotti e servizi 5. Piano di 6. Piano operativo 7. Management e organizzazione 8. Traguardi principali 9. Struttura e capitalizzazione 10. Piano finanziario 11. Appendici Da dove cominciamo?

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14 Elevator Pitch di Avete 3 minuti per raccontare ad un potenziale investitore/finanziatore: 1. Cosa fate 2. Per chi lo fate 3. Qual è il vostro obiettivo 4. Di cosa avete bisogno 5. Perché qualcuno dovrebbe (continuare ad) ascoltarvi e darvi fiducia!

15 PIANO DI LAVORO di 1. Descrizione dell impresa (BusinessModelCanvas) 2. Descrizione di prodotti e servizi 3. Traguardi principali 4. Piano di 5. Piano operativo 6. Management e organizzazione 7. Struttura e capitalizzazione 8. Piano finanziario 9. Sintesi preliminare 10. Appendici 11. Indice

16 Il Business Plan per tutti di

17 ... le domande chiave... La mia azienda guadagna? Quanto? di Il Flusso di Cassa è sufficiente a far fronte ai pagamenti? Il Giro di affari può crescere? Che cosa devo fare perché ciò avvenga?

18 PARTNER CHIAVE Chi sono i nostri partner principali? Chi sono i nostri fornitori principali? Quali risorse critiche acquisiamo dai nostri partner? ATTIVITA CHIAVE Quali attività critiche richiedono le nostre proposizioni di valore? I nostri canali distributivi? Le relazioni con i clienti? I flussi di ricavo? RISORSE CHIAVE Risorse fisiche Risorse intellettuali Risorse umane Risorse finanziarie PROPOSIZIONI DI VALORE Quale valore forniamo ai clienti? Quale problema dei nostri clienti contribuiamo a risolvere? Quali combinazioni di prodotti e servizio offriamo a ciascun segmento? Quali bisogni dei clienti soddisfiamo? Qual è il prodotto minimo proponibile? RELAZIONI CON I CLIENTI Come facciamo a conquistare, conservare e sviluppare i clienti? Quali relazioni con i clienti abbiamo stabilito? Come si integrano con il (resto del) nostro modello di business? Quanto ci costano? CANALI Attraverso quali canali i nostri segmenti di clientela vogliono essere raggiunti? Qualifunzionano meglio? Quali sono più vantaggiosi in termini di costo? Come li integriamo nella routine di gestione dei clienti? SEGMENTI DI CLIENTELA Per chi creiamo valore? Chi sono i nostri clienti più importanti? Quali sono gli archetipi dei clienti? BUYER PERSONAS!!! STRUTTURA DEI COSTI Quali sono i costi più importanti strutturalmente insiti nel nostro modello di business? Quali risorse critiche sono più costose? Quali attività critiche sono più costose? Scarica il modello FLUSSI DI RICAVO Per quale valore i nostri clienti sono veramente disposti a pagare? Per quale pagano attualmente? Qual è il modello dei ricavi? Quali sono le tattiche di pricing?

19 SEGMENTI DI CLIENTELA Domanda Per chi creiamo valore? Risposta di Chi sono i nostri clienti più importanti? Quali sono gli archetipi dei clienti?

20 IL PIANO DI MARKETING di 1. Definizione del Mercato 1. A chi ci rivolgiamo oggi 2. A chi ci rivolgeremo domani 3. Trend di domanda 2. Concorrenza 1. Attuale 2. Futura 3. Strategie adottate 4. Previsioni di vendita SWOT ANALYSIS

21 La matrice SWOT Punti di forza: Punti di debolezza : di Opportunità Minacce:

22 Dalla strategia al budget Strategia di Evoluzione storica della situazione d impresa Ambiente esterno Previsioni Estrapolazione risultati aziendali Programma di azione Budget

23 IL MERCATO di Un mercato consiste di tutti i potenziali acquirenti che condividono un particolare bisogno o desiderio, potrebbero essere interessati o in grado di impegnarsial fine di dare soddisfazione al bisogno o al desiderio in questione.

24 A CHI VENDIAMO , , , ,00 di ,00 0, Materassificio Importatore Industria Abbigliamento Tessitura CANTIERE NAVALE Commercio Arredamento Confezioni conto terzi Grossisti Tessuti Ristorante Studio Navale allestimenti teatrali Industria Manufatturiera hotel BUREAU D'ETUDES Negozio arredamento Interior Designer Studio d'architettura Confezioni/Biancheria Casa Ingrosso Tessuti Show room Commercio stoffe Industria Tessile Distributore Tappezzeria (vuoto) Industria mobili CONOSCO IL MIO MERCATO!

25 ANALISI ABC DELLA CLIENTELA 100% 90% 80% 70% 60% 50% di 40% 30% 20% 10% 0% Importo N clienti C , B ,73 22 A ,28 10 LA MIA FORZA RISPETTO AI CLIENTI

26 Qualcosa a cui dare peso Il CRR Clienti di fine anno clienti nuovi Clienti di inizio anno di CUSTOMER RETENTION RATE CLIENTI ATTIVI NEL BIENNIO 569 ATTIVI NEL BIENNIO 600 DI CUI NUOVI CRR 62,80% 59,23%

27 Dove sono i vostri clienti? di Strumenti di geolocalizzazione on line:

28 COMPOSIZIONE DELLE VENDITE ,00 Kg vendita , , ,00 di , , , ,00 0, insalata , , ,68 meloni , , ,30 kiwi , , ,70 carote , , ,00 mele , , ,60 pere , , ,00

29 100% CONCENTRAZIONE DELLE VENDITE PER ARTICOLO 90% 80% di 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% COD. ART IMPORTO C ,19 B ,92 A ,43

30 Vendite per regione , ,00 di , , , ,00 -

31 POSIZIONAMENTO RELATIVO Concorrente 1 Concorrente 2 Concorrente 3 Fatturato di Numero dipendenti Tipo di clientela Localizzazione Comunicazione Distribuzione Nessuna azienda può (vuole) essere leader in tutti i mercati!!!

32 Dalla strategia al budget Strategia di Evoluzione storica della situazione d impresa Ambiente esterno Previsioni Estrapolazione risultati aziendali Programma di azione Budget

33 Tre strategie di mercato -mix dell impresa A indifferenziato Mercato di mix 1 Segmento 1 -mix 2 Segmento 2 mix 2 Segmento 2 mix 3 B differenziato Segmento 3 Segmento 1 -mix dell impresa Segmento 2 C Concentrato Segmento 3

34 di Posso raccontare di avere ucciso un elefante, ma non posso pensare che la gente creda che l ho portato al villaggio sulle spalle Proverbio africano

35 Nella definizione del mercato Considerate delle ipotesi realistiche di: di Adozione innovazioni di prodotto Raggiungimento mercati obiettivo Presidio dei mercati Forza della concorrenza futura Gestione delle relazioni con i clienti

36 FLUSSI DI RICAVO Domanda Risposta Per quale valore i nostri clienti sono veramente disposti a pagare? di Per quale pagano attualmente? Qual è il modello dei ricavi? Quali sono le tattiche di pricing?

37 Fatturato vendita , , , , , ,00 di , , , , Insalata , , ,00 Meloni , , ,15 KIWI , , ,41 Carote , , ,47 Mele , , ,42 Pere , , ,80

38 FATTORI CHE INFLUENZANO LA POLITICA DI PREZZO PROFITTO IL PREZZO DEVE ASSICURARE LA COPERTURA DEI COSTI DI PRODUZIONE E COMMERCIALIZZAZIONE ED UN SODDISFACENTE MARGINE DI PROFITTO di MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO IL PREZZO DEVE GENERARE IL PIU ELEVATO FLUSSO DI RICAVI CONSEGUIBILE IN RELAZIONE ALLA STRUTTURA DEI COSTI (= MARGINE DI CONTRIBUZIONE MASSIMO)

39 IL PREZZO LUNGO LE FASI DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO Prezzo Basso Prezzo in Aumento Prezzo Stabile Prezzo in Ribasso Prezzo Stabile di Nascita Sviluppo Turbolenza Maturità Declino

40 FATTORI CHE INFLUENZANO LA POLITICA DI PREZZO OBIETTIVI COMMERCIALI DELL IMPRESA di COMPORTAMENTO DEL CLIENTE IL SI ELABORA IN BASE A : COSTO DI PRODUZIONE, COSTO DI VENDITA E DISTRIBUZIONE POSIZIONAMENTO PERCEPITO

41 STRATEGIE DI PREZZO ED IMPATTO TEMPORALE Il tempo è una variabile molto efficace per il FENCING, vale a dire la SEPARAZIONE dei segmenti di clientela. di La differenziazione di prezzo dall alto (Skimming) e dal basso (Penetrazione) di un nuovo prodotto si integra in una Strategia più globale, il cui obiettivo è quello di affermarsi su un nuovo mercato.

42 FATTORI CHE INFLUENZANO LA POLITICA DI PREZZO di NEL, GLI OBIETTIVI DI PREZZO MIRANO A: - Gestire politiche concorrenziali dei rivali - Barriere in entrata per nuovi e potenziali concorrenti - Acquisire nuovi clienti - Recuperare rapidamente PRODOTTO Atà - Attrarre nuovi clienti, distributori o agenti - Utilizzare eccessi di capacità produttiva - Incrementare l utilizzo del prodotto - Incoraggiare l acquisto del prodotto NEL, GLI OBIETTIVI DI PREZZO VENGONO DEFINITI PER: - Assicurare una soddisfacente redditività sulle vendite o le attività investite - Stabilizzare i prezzi e i margini di profitto - Acquisire o difendere un obiettivo di quota di mercato - Praticare una discriminazione nella politica di prezzo per ciascuno dei mercati in cui l impresa interviene - Scoraggiare l ingresso nel mercato di altri concorrenti

43 BUDGET DELLE VENDITE 1/ Prezzo medio di vendita pere 1,96 1,90 2,00 2,00 Prezzo medio di vendita mele 4,89 4,80 5,00 5,20 Prezzo medio di vendita Kiwi 2,02 1,85 1,90 1,90 Prezzo medio di vendita meloni 1,22 1,16 1,15 1,12 di Prezzo medio di vendita insalata 0,99 1,00 1,00 1, , , , , , , , , ,00 0,00 PROGRAMMA VENDITE A QUANTITA' Kg venduti pere , , , ,00 Kg venduti insalata , , , ,00 Kg venduti kiwi , , , ,00 Kg venduti meloni , , , ,00 Kg venduti mele , , , ,00

44 BUDGET DELLE VENDITE 2/ ,00 PROGRAMMA VENDITE A VALORE , ,00 di , , , , Ricavi pere , , , ,00 Ricavi insalata , , , ,00 Ricavi kiwi , , , ,00 Ricavi meloni , , , ,00 Ricavi mele , , , ,00

45 Come farò tutto questo? IL PIANO OPERATIVO di 1) Come si sviluppa (eventualmente) il prodotto 1) Chi fa ricerca in azienda (il know-how posseduto) 2) Cosa dobbiamo comprare dall esterno 3) In quanto tempo completeremo la ricerca 2) Come avviene la produzione 1) Analisi capacità produttiva 2) Analisi utilizzo capacità produttiva 3) Previsione di utilizzo degli impianti 4) Eventuale proiezione del fabbisogno di capacità produttiva additiva 3) Processi relativi ai clienti 4) Quali sono i fattori di influenza (cosa può andare storto!) 5) Di quale organizzazione dispongo 1) Management (le persone) 2) Organizzazione interna (i sistemi)

46 ALCUNI KPI DI STABILIMENTO DIMENSIONE QUALI-QUANTITATIVA % DI SFRUTTAMENTO CAPACITÀ PRODUTTIVA NUMERO OUTPUT DI PERIODO di ORE DI PRODUZIONE EFFETTIVE CAUSE E ORE DI FERMO DELLA LINEA DI PRODUZIONE MIX DI PRODUZIONE TARIFFA ORARIA DELLA LINEA TARIFFA ORARIA OBIETTIVO DELLA LINEA VELOCITA MEDIA DELLA LINEA(ARTICOLO; FORMATO; CLIENTE) ORE UOMO PER OGNI ORA MACCHINA LOTTO MEDIO DI PRODUZIONE

47 La redazione del Piano del Fabbisogno prospettico Da dove cominciamo? di 1. Costruzione del conto economico prospettico 1. Programmazione delle vendite 2. Calcolo del risultato operativo 2. Definizione dei parametri del Capitale Circolante 1. Clienti 2. Fornitori 3. Magazzino 3. Definizione del piano degli Investimenti 4. Sincronia della situazione patrimoniale attuale con la prospettica 5. Scelta delle fonti di finanziamento più idonee 6. Redazione del prospettico 1. Annuale 2. Mensile

48 LE CLASSIFICAZIONI DI COSTO IN RELAZIONE AL VOLUME DI PRODUZIONE: COSTI VARIABILI:COSTI CHE VARIANO AL VARIARE DEL VOLUME DI PRODUZIONE di COSTI FISSI :COSTI CHE SONO INDIPENDENTI DAL VOLUME DI PRODUZIONE LA DEFINIZIONE ÈVALIDA ENTRO IL PERIODO DI OSSERVAZIONE DEL COSTO. NEL LUNGO PERIODO TUTTI I COSTI SONO VARIABILI

49 CLASSIFICAZIONE DEI COSTI Esercizio:Classificare i costi tra fissi e variabili definito l orizzonte temporale di osservazione di DESCRIZIONE Stipendi addetti linea produzione Acquisti materiali destinati alla vendita/produzione Stipendi manutentori Acquisti materiali di consumo Affitto fabbrica Luce e riscaldamento Stipendi capi reparto Stipendi magazzinieri Forza motrice Ammortamento macchine Spese d'ufficio Stipendi impiegati d'ufficio Stipendi reparto vendite Pubblicità Spese di viaggio Stipendi ispettori Onorari consulenti legali Imposta sul reddito Dividendi NORMALMENTE Fissi o Variabili

50 SOLUZIONI di DESCRIZIONE Stipendi addettilinea produzione Acquisti materialidestinati alla vendita/produzione Stipendi manutentori Acquisti materiali di consumo Affitto fabbrica Luce e riscaldamento Stipendi capi reparto Stipendi magazzinieri Forza motrice Ammortamento macchine Spese d'ufficio Stipendi impiegati d'ufficio Stipendi reparto vendite Pubblicità Spese di viaggio Stipendi ispettori Onorari consulenti legali Imposta sul reddito Dividendi NORMALMENTE Fissi o Variabili V V V V F V V F V F F F F F F F F F V

51 IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI DI CONTROLLO ARTICOLAZIONE ATTIVITA IN GESTIONI CLASSIFICAZIONE DEI COSTI IN FISSI E VARIABILI di IMPUTAZIONE COSTI NELLE GESTIONI DETERMINAZIONI INDICI DI CONTROLLO RICLASSIFICAZIONE SITUAZIONE CONTABILE QUANTIFICAZIONE INDICI DI CONTROLLO

52 ANALISI DEL REDDITO GENERALE Valore Aggiunto = Vendite - Utilizzo Acquisti Gestione Vendite Variazione Rimanenze Gestione Acquisti di Margine di Contribuzione Lordo = Valore Aggiunto Costi di produzione Gestione Produzione Gestione Manodopera avventizia Gestione lavorazioni esterne Margine di Contribuzione Netto = Margine di c. lordo costi di vendita Reddito operativo = Margine di C. Netto Costi fissi Gestione Commerciale Controllo Struttura Operativa Controllo Costi di Struttura Oneri rettificativi Oneri figurativi Gestione Finanziaria

53 ESERCITAZIONE Valore Aggiunto = Vendite - Utilizzo Acquisti di CALCOLARE I MARGINI INDICATI Margine di Contribuzione Lordo = Valore Aggiunto Costi di produzione Margine di Contribuzione Netto = Margine di c. lordo costi di vendita? Reddito operativo = Margine di C. Netto Costi fissi

54 UN CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO COSTI E RICAVI 31/12/2013 % di Ricavi caratteristici ,03 Gestione acquisti ,28 63,77% Variazione magazzino - 0,00% Valore aggiunto ,75 36,23% Costi di Produzione ,51-4,16% Margine di contribuzione lordo ,24 32,07% Gestione commerciale ,00-4,20% Margine di contribuzione netto ,24 27,87% Gestione marketing ,57-1,72% Costo del personale ,63 14,60% Spese generali ,50 5,69% EBITDA ,54 5,86% Ammortamenti e Accantonamenti ,32 1,76% EBIT ,22 4,10% Gestione Non Caratteristica (1.853,62) 0,03% Gestione Finanziaria ,26 4,27% Reddito ante imposte ,42-0,14% Gestione imposte ,65-0,02% Reddito netto ,07-0,16%

55 Se riduco i costi fissi di x e i costi variabili di x%, a parità di volumi e prezzi, quanto incremento i miei profitti? Quale è il fatturato che mi garantisce la copertura dei miei costi? di Quale fatturato consente di ottenere un reddito operativo di x? Quale prezzo dovrei praticare per coprire aumenti dei costi di x%?

56 IL PUNTO DI PAREGGIO di ll BREAK EVEN POINT (BEP) e quel volume di produzione in corrispondenza del quale i ricavi sono uguali ai costi totali dell azienda (Variabili e Fissi!)

57 IL PUNTO DI PAREGGIO UTILE di PERDITA RICAVI TOTALI COSTI VARIABILI COSTI FISSI PUNTO DI PAREGGIO Q

58 LA FORMULA DEL PUNTO DI PAREGGIO di F* = Totale costi fissi Margine di contribuzione % F*" rappresenta il fatturato raggiunto il quale ho realizzato un margine di contribuzione assoluto sufficiente a coprire i miei costi fissi. A partire da questo livello, l azienda genera un risultato pari alla contribuzione % moltiplicata per il fatturato.

59 IL PUNTO DI PAREGGIO Metodo Aritmetico COSTI TOTALI = RICAVI TOTALI COSTI FISSI + COSTI VARIABILI = RICAVI TOTALI COSTI FISSI + (CVU * Q) = (P * Q) di COSTI FISSI = (P * Q) (CVU * Q) COSTI FISSI = Q * (P -CVU) Margine di contribuzione unitario Q = COSTI FISSI (P -CVU) Oppure P * Q = COSTI FISSI (P -CVU) P Margine di contribuzione percentuale

60 A COSA CI SERVE CONOSCERE IL PUNTO DI PAREGGIO DELL AZIENDA? di A conoscere quali sono le possibili conseguenze in termini di mercato da coprire di un fabbisogno additivo di risorse connesso alla realizzazione di un investimento. A esplicitare la rigidità della struttura. A dimostrare la salute di un azienda.

61 La necessità di vedere il sistema di

62 LO STATO PATRIMONIALE Rappresenta la STRUTTURA PATRIMONIALE dell azienda di IN UN MOMENTO DETERMINATO (31/12/2013) E suddiviso in capitale di funzionamento (ATTIVITA o IMPIEGHI) e capitale di finanziamento (PASSIVITA o FONTI). La differenza tra attività e passività è costituita dal CAPITALE NETTO. Tale grandezza aumenta o diminuisce in relazione ai risultati prodotti dall azienda

63 E POSSIBILE METTERE IN RELAZIONE I PROSPETTI? di 1. TRA DI LORO 2. NEL TEMPO

64 Il Ciclo Economico Le decisioni gestionali (quanto vendere, come vendere, come produrre...) generano costi e ricavi, E che definiscono gli investimenti fissi e in circolante CONTO ECONOMICO di SITUAZIONE PATRIMONIALE ATTIVO Liquidità (immediate e differite) Scorte Immobilizz. ni Tot. Attivo PASSIVO Debiti a Breve Debiti a Lungo Mezzi propri Tot. Passivo 4 La struttura del passivo Genera Oneri Finanziari 2 Che sono misurati da entrate e uscite FUNZIONE FINANZIARIA Ricavi -Utilizzo Acquisti VALORE AGGIUNTO -Gestione Comm.le -Gestione -Gestione Finanziaria MARGINE DI CONTRIBUZIONE -Costi Fissi di Gestione -Struttura Operativa REDDITO OPERATIVO - Imposte UTILE NETTO

65 RAPPORTI TRA ELEMENTI DEL CONTO ECONOMICO E DELLA SITUAZIONE PATRIMONIALE NELLO STESSO MOMENTO (31/12/2013) di MISURANO IL RENDIMENTO DEL CAPITALE

66 RAPPORTI TRA ELEMENTI DEL CONTO ECONOMICO NELLO STESSO MOMENTO (31/12/2013) di DETERMINANO GLI INDICI DI REDDITIVITA

67 RAPPORTI TRA ELEMENTI DELLA SITUAZIONE PATRIMONIALE IN UN DETERMINATO MOMENTO (31/12/2013) di DETERMINANO GLI INDICI DI COPERTURA

68 MARGINE DI TESORERIA di Liquidità immediate (cassa) Liquidità differite (crediti commerciali) Passività circolanti (debiti commerciali) Margine di tesoreria INDICI DI COPERTURA

69 IL MARGINE DI TESORERIA ATTIVO CIRCOLANTE PASSIVO CIRCOLANTE di Cassa 3.000,00 Debiti v/ fornitori corr ,00 Banca ,00 Debiti v/ fornitori imp ,00 Crediti v/clienti ,00 MARGINE DI TESORERIA = 3.000,00 TOTALE ,00 TOTALE ,00

70 MARGINE DI TESORERIA di Indica la capacità dell azienda di far fronte, nel breve periodo, alle proprie necessità finanziarie tramite le sole liquidità, certe o assimilate. In altri termini: se i fornitori dovessero essere liquidati immediatamente, su cosa posso contare in tempi rapidi?

71 CAPITALE CIRCOLANTE NETTO di Liquidità immediate Liquidità differite Realizzabilità (magazzino) Passività circolanti CAPITALE CIRCOLANTE NETTO INDICI DI COPERTURA

72 IL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO ATTIVO PASSIVO di Cassa 3.000,00 Debiti v/ fornitori corr ,00 Banca ,00 Debiti v/ fornitori imp ,00 Crediti v/clienti ,00 Magazzino Vino A ,00 Magazzino Vino B ,00 Magazzino Bottiglie 1.500,00 CCN = ,00 TOTALE ,00 TOTALE ,00

73 CAPITALE CIRCOLANTE NETTO di Indica la capacità dell azienda di far fronte, nel breve periodo, alle proprie necessità finanziarie con le attività facilmente convertibili in moneta. In altri termini: se i fornitori dovessero essere liquidati immediatamente, su cosa posso contare in tempi ragionevolmente rapidi?

74 MARGINE DI STRUTTURA Liquidità immediate Passività circolanti di Margine di struttura Liquidità differite Realizzabilità Immobilizzazioni o Attività fisse (terreni, immobili e macchinari) Passività permanenti Capitale Netto INDICI DI COPERTURA

75 IL MARGINE DI STRUTTURA di ATTIVO MARGINE DI STRUTTURA ,00 (Fondi di ammortamento) PASSIVO ,00 Terreni ,00 Riserve ,00 Immobili ,00 Finanziamento soci ,00 Macchinari ,00 Capitale Sociale ,00 TOTALE ,00 TOTALE ,00

76 MARGINE DI STRUTTURA di 1. Indica la capacità dell azienda di soddisfare autonomamente il capitale immobilizzato. 2. Esprime il Grado di Coerenza temporale fra Fonti ed Impieghi: 1. Se è positivo, risorse a Medio/Lungo termine finanziano attività a breve 2. Se è negativo, risorse a breve finanziano immobilizzazioni a lungo termine

77 IN CONDIZIONI DI EQUILIBRIO 1. Margine di tesoreria >0 2. Capitale circolante netto >0 (attività circolanti = due volte le passività circolanti) 3. Margine di Struttura >0 o capitale netto > immobilizzazioni nette di 1. Le liquidità aziendali sono in grado di fronteggiare adeguatamente le esigenze di rimborso del passivo corrente: esiste pertanto una perfetta omogeneità temporale tra le fonti e gli impieghi. 2. Il Capitale Circolante Netto è maggiore delle immobilizzazioni nette. Ciò significa che l impresa fa ricorso a fonti di finanziamento DUREVOLI per finanziare non soltanto gli investimenti a lungo termine, ma anche una parte delle attività correnti 3. L impresa finanzia il complesso delle proprie immobilizzazioni interamente con capitale proprio.

78 INDICE PROBLEMA SOLUZIONE MARGINE DI STRUTTURA < 0 L azienda sta finanziando gli investimenti di lungo periodo con capitale di terzi. Aumentare il capitale proprio di CAPITALE CIRCOLANTE NETTO < 0 MARGINE DI TESORERIA < 0 L azienda sta finanziando investimenti di lunga durata con fonti di finanziamento a breve scadenza. Quando i debiti a breve andranno in scadenza potrebbe non essere in grado di pagarli perché i capitali sono investiti in attività che non si trasformeranno in denaro in breve tempo Rischio di doversi indebitare ulteriormente. I debiti a breve scadenza sono superiori alla liquidità sommata ai crediti scadenti a breve. C è il rischio che l azienda non possa pagare i debiti di breve periodo e pertanto sarà costretta ad indebitarsi ulteriormente. Consolidare i debiti di breve termine, contraendo forme di finanziamento meno onerose Determinare il flusso di cassa futuro per prevedere il verificarsi delle eventuali crisi di liquidità. Modificare la politica commerciale Aumentare il fatturato

79 Il risultato operativo di Il reddito operativo rappresenta il risultato dell azienda dato dalla gestione annuale al lordo di: Ammortamenti ed autofinanziamento Gestione finanziaria fissa Gestione straordinaria Imposte RO = utile + ammortamenti + gestione straordinaria + imposte + gestione finanziaria fissa Esprime la capacità dell azienda di generare un risultato a prescindere da eventi straordinari e dalla sua situazione debitoria. (l azienda ha un motore sano)

80 Altri Indici di redditività e rendimento ROE (Return on equity) = Reddito netto Capitale netto ROS (Return on sales) = Reddito operativo Vendite di ROI (Return on investment) = Reddito operativo Capitale Investito ROD (Return on debt) = Oneri finanziari Capitale di Terzi RI Rapporto di indebitamento = Capitale investito Capitale netto

81 Il concetto di leva LEVA FINANZARIA = ROI - ROD x RI di LEVA OPERATIVA ROI (Return on investment) = Vendite Capitale Investito x Reddito operativo_ Vendite Rotazione dell attivo Redditività delle vendite

82 Come migliorare il ROI? di 1)Migliorando la rotazione del Capitale Ridurre Attività correnti CCN Ridurre Immobilizzazioni 2)Migliorando la redditività delle vendite Aumentare Margine di contribuzione