C. Batini. Organizzazione delle lezioni sul BPR

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1 Corso di Sistemi Informativi La reingegnerizzazione dei processi Corso di Sistemi Informativi A.A C. Batini 1 Organizzazione delle lezioni sul BPR Origini del BRP e introduzione generale I driver fondamentali del BPR L iniziativa Clinton Confronto con altri approcci Una metodologia 2

2 Origine del BPR. è tempo di smettere di pavimentare sentieri per le mucche. Invece di rivestire di silicio e software i nostri processi obsoleti, dobbiamo dimenticarli e ricominciare da capo. Dobbiamo reingegnerizzare il nostro business: usare la forza delle moderne tecnologie dell informazione per ridisegnare i nostri processi per ottenere drammatici miglioramenti dei risultati. Michael Hammer - agosto Cos è il Business Process Reengineering? Il BPR e e il fondamentale ripensamento completo e il radicale cambiamento e ridisegno nelle modalita di esecuzione dei processi in una organizzazione Non risponde alla domanda: Come eseguire meglio i processi che eseguiamo oggi, ma alla domanda: Perchè li facciamo cosi? Perchè non li eseguiamo in modo completamente diverso? Come conseguenza non si concentra sul come sono organizzati oggi i processi, ma su come dovrebbero essere organizzati in futuro... e quindi non si fa condizionare dal contingente, ma concepisce il cambiamento come rottura e discontinuità con l esistente 4

3 La reingegnerizzazione di processi: principi guida 1. Ancorato alla MISSIONE e guidato dagli OBIETTIVI 2. Mirato ad un SALTO nelle prestazioni ( discontinuità ) 3. Agisce SENZA VINCOLI, e percio provoca tensioni 4. Opera CONTESTUALMENTE SU PIU DIMENSIONI DEL PROCESSO (regole, flusso, organizzazione, personale, informazioni, tecnologie) 5. Utilizza le TECNOLOGIE dell informazione e della comunicazione come FATTORE ABILITANTE 6. VERIFICATO attraverso un sistema di misure, definito nell intervento e poi continuativamente operante 5 Esempio 1 di BPR 6

4 Reingegnerizzazione del processo di pagamento fatture alla Ford (1980) La Ford utilizzava dalle 400 alle 500 persone per il processo Una visita alla Mazda rivelo che la Mazda utilizzava 5 persone 7 Natura del processo alla Ford Prima di pagare, il reparto pagamenti doveva verificare che le fatture del fornitore fossero consistenti con quanto la Ford aveva ordinato e quanto era arrivato al reparto accettazione merci. 8

5 Il processo alla Ford - 2 Il reparto accettazione accetta le merci anche se inconsistenti Il reparto pagamenti deve verificare e gestire situazione sospensive, che fanno impiegare molto tempo nel processo decisionale 9 Il processo alla Ford N cicli Accettazione Fornitori 1 Ordini 3 4 Pagamenti 10

6 Il processo alla Mazda - 1 Il reparto accettazione verifica all arrivo della merce che sia coerente con l ordine Se e coerente, viene inserita una conferma nel database Se non e coerente, la spedizione viene rinviata al mittente Il reparto pagamenti non deve riconciliare le inconsistenze 11 Il processo alla Mazda - 2 Fornitori 2 Accettazione 3 1 Ordini 4 5 Pagamenti 12

7 La Ford modifica il processo Lo uniformò a quello della Mazda I fornitori furono contenti perchè ricevevano prima i pagamenti (minore contenzioso) La Ford ridusse il personale necessario da 400 a 125 persone (il costo si ridusse proporzionalmente) L intervento fu soprattutto organizzativo 13 Drivers fondamentali per il BPR Modifiche alla organizzazione e alle norme che la disciplinano Nuove tecnologie 14

8 Esempio 2 di BPR dovuto a modifica alla organizzazione e alle norme 15 Richiesta di passaporto (preceduta da raccolta certificati) Cittadino Richiesta certificati Richiesta passaporto e consegna certificati Amm 1 Amm 2 Amm 3 Amm 4 Questura 16

9 Dopo la legge sulla autocertificazione Cittadino Richiesta passaporto e consegna auto certificazioni Amm 1 Amm 2 Amm 3 Amm 4 Questura 17 Esempio 3 di BPR dovuto a uso di nuove tecnologie il caso Inps-Inail-Camere di Commercio 18

10 La situazione prima amm.ne 1 amm.ne 2 amm.ne 3 Variazione di indirizzo Variazione di indirizzo Variazione di indirizzo 19 La nuova soluzione: un sistema informativo condiviso amm.ne 1 amm.ne 2 amm.ne 3 sistema realizzato 20

11 La nuova soluzione per il processo - 1 amm.ne 1 amm.ne 2 amm.ne 3 Variazione di indirizzo Variazione di indirizzo Variazione di indirizzo 21 La nuova soluzione per il processo - 2 amm.ne 1 amm.ne 2 amm.ne 3 Variazione di indirizzo 22

12 Tecnologia di publish & subscribe amm.ne 1 amm.ne 2 Servizio applicativo Archivio indici Servizio applicativo Variazione Rete di trasporto 23 Confronto con altri approcci 24

13 Altri approcci citati in letteratura Ridisegno, con piccole modifiche al processo, a scopo di ottimizzazione Miglioramento continuo, con un flusso incrementale di miglioramenti nel tempo 25 Differenza tra BPR e ridisegno (tramite uso di tecnologie) 26

14 Richiesta di passaporto (preceduta da raccolta certificati) Cittadino Richiesta certificati Richiesta passaporto e consegna certificati Amm 1 Amm 2 Amm 3 Amm 4 Questura 27 Ridisegno Cittadino Richiesta passaporto e consegna certificati Portale per soddisfare le richieste certificati Questura Amm 1 Amm 2 Amm 3 Amm 4 28

15 BPR: legge sulla autocertificazione Cittadino Richiesta passaporto e consegna auto certificazioni Amm 1 Amm 2 Amm 3 Amm 4 Questura 29 Confronto tra gli approcci Reingegnerizzazione Ridisegno M iglioramento Miglioramento dei "drammatico" (oltre 80%) risultati Moderato (10-50%) Incrementale (<10%) Ambito Un processo di media Un intero processo complesso complessità, con più sottoprocessi, generalmente all'interno processo semplice, collocato in Un singolo sotto-processo o un che si sviluppa su più aree funzionali e su più di una organizzazione o di una una specifica unità organizzativa organizzazioni area funzionale Tempo necessario Da 9 a 18 mesi Meno di un anno Pochi mesi Focus Ridefinire e ristrutturare completamente l'attuale modo di operare Automatizzare o eliminare specifiche attività e funzioni Leadership Top management Direzione dell'area funzionale Gruppo di lavoro Livello di rischio e costi Principi ispiratori Team dedicato con il Gruppo di lavoro con i coinvolgimento di tutti i dirigenti responsabili dei SI e delle aree delle organizzazioni coinvolte funzionali coinvolte Alto rischio e notevole investimento Radicale revisione del servizio e del rapporto con l'utenza. Cambiamenti su strutture organizzative, professionalità, S.I., cultura Rischio da medio a basso, investimento principalmente legato all'informatizzazione Mantenimento degli attuali servizi, modifiche su flussi, SI, attività, professionalità Migliorare l'efficienza dei processi esistenti Responsabili degli uffici o gruppi di qualità Team interno all'unità organizzativa Basso rischio, trascurabile necessità di investimento aggiuntivo Mantenimento degli attuali processi con miglioramenti di efficienza 30

16 L iniziativa Clinton 31 Le linee di BPR della iniziativa Clinton: DA... La carta AL documento elettronico Gerarchico ALLA Rete Stand alone AL Virtuale e digitale Orientato al controllo ALL orientato alla comparazione Organizzazioni verticali A organizzazioni piatte progetti monoagenzia A progetti interagenzia ambiente a informazione limitata AD ambiente a informazione illimitata 32

17 Le linee di BPR della iniziativa Clinton: DA continua accesso ritardato AD accesso immediato risposta lenta A risposta immediata dati inseriti piu volte A dati inseriti una sola volta decisioni prese al vertice A decisioni spinte verso la transazione con l utente gente che elabora A gente che pensa attivita stabili e immutabili A miglioramento continuo 33 Una metodologia per il BPR (tratta anche da una metodologia della societa RSO) 34

18 Fasi della metodologia 1. Identificazione del servizio fornito al cliente del processo 2. Definizione dei requisiti di qualità /obiettivi di prestazioni 3. Ricostruzione del processo attuale 4. Identificazione criticità / cause che non consentono la soddisfazione dei requisiti qualitativi e degli obiettivi di prestazioni 5. Identificazione delle ipotesi di soluzione 6. Ridisegno del processo 35 Esempio di BPR: il trattamento delle missioni di una Amministrazione pubblica 36

19 2. Definizione requisiti di qualita e prestazioni 37 Indicatori di prestazioni Area del trattamento economico e pensionistico del Personale Ufficio XIV: Missioni (IV Dipartimento) analisi, ridisegno e ipotesi di miglioramento Valori: Numero totale di richieste di anticipo/numero totale delle missioni concesse Valori monetari: Numero totale di saldi negativi/numero totale delle missioni concesse Tempi: Tempo medio di calcolo dell anticipo richiesto dal dipendente Tempo medio di calcolo del saldo di missione al dipendente 38

20 Passo 3: Ricostruzione del processo attuale 39 Fasi del processo Il processo ha sei fasi: Raccolta richiesta e autorizzazioni Calcolo anticipi Calcolo del saldo e della liquidazione Programmazione annuale straordinario Rilevazione, controlo e calcolo dati Contabilita e liquidazione 40

21 Fasi del processo - 1 Area del trattamento economico e pensionistico del Personale Ufficio XIV: Missioni (IV Dipartimento) analisi, ridisegno e ipotesi di miglioramento (segue) METODOLOGIA DI PROCESSO: Processo Missioni (IV Dipartimento) Raccolta richiesta e autorizzazione Calcolo degli anticipi Calcolo del saldo e liquidazione Input Richiesta di partenza per missione Richiesta facoltativa del trasferimento Consegna del modulo 43 da parte del trasfertista Descrizione La richiesta viene portata all attenzione del Direttore Generale, che rilascia l autorizzazione Output Autorizzazione alla missione, nel caso in cui la stessa tardi (per vari motivi), il dipendente parte comunque e successivamente viene fatta una sanatoria Sono coinvolti tutti gli Uffici a cui appartengono i Strutture trasfertisti organizzative coinvolte Calcolo dell anticipo richiesto dal trasfertista, regolato da due leggi diverse una per il Personale impiegatizio e l altra per il Personale dirigente Autorizzazione al pagamento da parte del cassiere. La stessa passa per il Protocollo Ufficio del Cassiere Calcolo del saldo, controllo giustificativi e determinazione importi IRAP ed IRPEF Emissione mandato firmato dal Dirigente dell Ufficio XIV. Nell eventualità di saldo negativo (anticipo superiore a spese effettive) vedi (*) Ufficio XII per il passaggio dati (automatico), utile alla elaborazione del cedolino di conguaglio. Sistemi e supp. informativi Inesistenti. Questa macroattività si basa su lettere e documenti cartacei Su autonoma iniziativa dei dipendenti dell Ufficio è stata creata una procedura che supporta gli utenti nel calcolo dell anticipo Su autonoma iniziativa dei dipendenti dell Ufficio è stata creata una procedura che supporta gli utenti nel calcolo dell anticipo 41 Fasi del processo - 2 Area del trattamento economico e pensionistico del Personale Ufficio XIV: Missioni (IV Dipartimento) analisi, ridisegno e ipotesi di miglioramento (segue) METODOLOGIA DI PROCESSO: Processo Missioni (IV Dipartimento) Programmazione annuale straordinario Rilevazione, contr. Calcolo dei Dati Contabilità e liquidazione Risorse Volumi/Driver Una persona che raccoglie le autorizzazioni 1.500/anno per le nazionali. 150/anno per le estere 2 persone dedicate al calcolo relativamente alle missioni nazionali ed internazionali Variabili a seconda delle richieste di anticipo pervenute Attualmente sono coinvolte 8 persone. Nel nuovo Ufficio ne sono state destinate /anno per le nazionali. 150/anno per le estere. Tempo di attrav.mento Note Pochi minuti per la rilevazione dell autorizzazione. Circa 30 minuti per pratica Questa attività, essendo regolata da leggi ben precise, richiede calcoli a cui il Personale preposto deve prestare molta cura ed attenzione Da un minimo di circa 30 min. ad un massimo di 4-5 ore per ogni singola pratica (*) Siccome la trasferta deve chiudere sempre con un mandato di pagamento, il dipendente è tenuto a versare l intera quota al Capodecimo maggiorata di circa L

22 Gestione Missioni (IV Dip.) - (as is) UO DIPENDENTE UFFICIO XII FASI UFFICIO DEL DIPARTIMENTO CASSIERE Il dipendente autorizzato richiede anticipo in denaro o valuta L ufficio recepisce l autorizzazione e la invia al dipendente Il Diretto Responsabile comanda il dipendente in Missione Emette bonifico e/o assegni Il dipendente al rientro dalla Missione compila e consegna il modulo 43 Calcolo dell anticipo con modalità diverse in caso di Missione all estero Calcolo del Saldo con modalità diverse in caso di Missione all estero e controllo giustificativi La Direzione Generale autorizza Il dipendente versa al Capodecimo il saldo negativo maggiorato di SI Saldo Negativo NO Passo 4: Analisi delle criticita 44

23 Analisi delle criticita Misurazione della distanza tra obiettivi e situazione attuale, con conseguente individuazione di: processi a scarso valore aggiunto processi ridondanti o frammentati processi troppo complessi o ambigui processi con difficolta di accesso Disegnare le alternative di progettazione Esaminare le alternative anche piu radicali Esaminare le tecnologie utilizzabili Combinare riprogettazione tecnologica e organizzativa 46

24 6. Ridisegno del processo 47 I principi di Hammer Partire dai prodotti/servizi, non dalle attività Eliminazione attività senza valore aggiunto eliminare colli di bottiglia Ricomposizione di attività frammentate Parallelizzare ovunque possibile Differenziazione flussi con scopi diversi Punti di decisione e controlli dentro i processi unificare e condividere basi informative Considerare le opportunità delle tecnologie 48

25 Tecnologie della Informazione e BPR 49 L IT e il BPR Le tecnologie ICT, con la loro veloce evoluzione, sono lo strumento ideale per il BPR, purche.... siano utilizzate per fornire risposte a problemi che non si conoscono (la tecnologia come anticipazione dei problemi, non come ruota di scorta dei problemi) 50

26 Il ruolo dell IT nel BPR Due principali opportunità di intervento: Miglioramento nella efficienza dei processi, mediante l automazione di attività semplici e ripetitive ed eliminazione di tempi morti fra attività (BPR minimale) Miglioramento innovativo dei processi, mediante il cambiamento del loro funzionamento interno e mediante misurazione di parametri quantificabili caratteristici di processi e risultati, per il controllo di qualità (BPR vero e proprio) 51 Esempi di BPR indotti dall IT 52

27 Smistamento della posta nella città di New York Situazione precedente: Smistamento manuale Tecnologia per il miglioramento: Riconoscimento automatico del testo scritto Benefici ottenuti: Smistamento automatico al 90%; riduzione dei costi del personale; riduzione dei tempi di consegna, grazie all ottimizzazione automatica dei percorsi postini 53 Produzione automobilistica Situazione precedente: Fornitura di parti alle case costruttrici dietro presentazione di ordine Tecnologia di miglioramento: Condivisione di basi di dati sulla produzione fra case costruttrici e fornitori Benefici ottenuti: Eliminazione del magazzino delle parti presso le case costruttrici Fornitura di parti a fronte di necessità Ottimale tempificazione delle forniture Pianificazione facilitata della produzione per i fornitori, che consente di praticare riduzioni di prezzo del 50% 54

28 Manutenzione di sistemi informatici Situazione precedente: Intervento in loco a fronte di chiamata Tecnologia per il miglioramento: Accesso remoto ai sistemi Situazione innovativa: Telediagnosi e teleassistenza Benefici ottenuti: Abbattimento dei tempi e dei costi di intervento 55 Commento Flow Missioni (As is ==> To be) Il passaggio tra la situazione attuale, descritta nel processo della pagina precedente, e la situazione a tendere, descritta nel processo della pagina successiva, porta ad un notevole risparmio di risorse e tempi, dovuto alle seguenti considerazioni: ν L ufficio non è più tenuto a recepire e calcolare sia le richieste di anticipi, che le richieste di saldo, in quanto è lo stesso dipendente (munito di password), che utilizzando delle postazioni self-service connesse tramite intranet/internet, a compilare i moduli direttamente sul sistema di gestione delle missioni, che a sua volta esegue tutti i calcoli previsti dalle apposite norme. Le suddette postazioni dovrebbero essere dislocate in alcuni punti del Ministero ed almeno una presso tutti gli uffici distaccati. In tal modo, l ufficio si dovrebbe limitare al semplice controllo di corrispondenza tra quanto dichiarato (direttamente sul sistema) dal dipendente ed i giustificativi di spesa.

29 Commento Flow Missioni (As is ==> To be) E il diretto responsabile del processo ad autorizzare e non più la direzione generale. Elimina l ingestibilità del saldo negativo, che nel caso si dovesse verificare (anticipo erogato superiore a quanto effettivamente speso), viene riportato in c/anticipi su future missioni. 57 Gestione Missioni (IV Dip.) - (to be) UO DIPENDENTI UFFICIO XII FASI UFFICIO DEL DIPENDENTE CASSIERE Il dipendente autorizzato richiede anticipo su postazione Self-Service L ufficio recepisce l autorizzazione e la invia al dipendente Il diretto Responsabile attiva Workflow, comanda ed autorizza il dipendente in Missione Emette bonifico Ore e/o straordinario assegni Al rientro dalla Missione richiede saldo su postazione Self-Service Controllo giustificativi Correzioni sulla postazione Self-Service SI Discordanz e NO