Definizione dei processi di business

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1 Definizione dei processi di business 1

2 Processi di business I processi di business rappresentano il modo di operare di un azienda e le tecnologie informatiche trasformano questo modo di operare, per cui la progettazione integrata di processi ed applicazioni informatiche è indispensabile. La logica processiva si afferma con la teoria del BPR, secondo cui è opportuno effettuare un innovazione radicale di processi ed organizzazione aziendale, cercando di abbattere i costi dei processi stessi e di aumentare il valore dell output del processo per il cliente, migliorando le prestazioni in termini di tempo, efficacia e qualità. Un azienda può quindi essere vista secondo un ottica processiva, come la catena di Porter, che la definisce come una sequenza di attività finalizzate a produrre valore per il cliente, misurabile sulla base di quanto il cliente è disposto a pagare per il prodotto/servizio fornito. il processo come una tupla concettuale BP(A,I,O,C) BP = Business Process; A = Attività, costituite da operazioni fisiche o decisioni manageriali; I = Input, cioè materie prime e risorse aziendali (uomini e mezzi); O = Output, cioè oggetti fisici, beni materiali, servizi; C = Clienti, destinatari dell output del processo. 2

3 Classificazioni dei processi: Processi Primari Logistica in Entrata, Produzione, Logistica in Uscita, Marketing e vendite, Servizi. Processi operativi Sviluppo del prodotto, Acquisizione clienti, Produzione, Logistica integrata, Gestione degli ordini, Servizi post vendita. Processi della sequenza principale Contribuiscono a fornire direttamente valore al cliente. Porter Davenport Stalk e Hout Processi di Supporto Approvvigionamento, Gestione delle risorse umane, Sviluppo della tecnologia, Attività infrastrutturali. Processi di Management Monitoraggio delle performance, Gestione delle informazioni, gestione delle risorse umane, pianificazione, gestione patrimoniale. Processi complementari Tutti i processi che supportano la fornitura di valore al cliente. 3

4 Classificazioni secondo Davenport Sfruttando la classificazione di Davenport, è possibile sviluppare un modello generico di alto livello per l impresa, che permette di avere una visione intersettoriale, interfunzionale e per processo delle attività dell impresa e di confrontare i processi dell impresa con quelli di altre imprese, anche di settori diversi da quello di appartenenza. Operational Processes 1 Understand Market & Customer 2 Develop vision & Strategy 3 Design Product & Service 4 Market & Sell 5 Produce and deliver for Manufacturing Organization 6 Produce and deliver for Service Organization 7 Invoice & Service Customer Management & Support Processes 8 Develop and Manage Human Resources 9 Manage Information 10 Manage Financial and Physical Resource 11 Execute Environmental Management Program 12 Manage External Relationships 13 Manage Improvement and Change La soddisfazione del cliente è determinata in linea diretta ed immediata dal funzionamento dei processi, in quanto il cliente apprezza tre elementi: prezzo più competitivo a parità di qualità del servizio, migliore qualità a parità di prezzo, tempo ridotto di evasione dell ordine. Consente di identificare più efficacemente la responsabilità nei confronti del cliente esterno e della direzione aziendale 4

5 Scomposizione dei processi: La scomposizione dei processi dettaglia i processi per successivi livelli di approfondimento: macroprocesso, processo, fase, attività ed operazione. Le attività sono il livello minimo di analisi e sono determinate componendo i processi secondo una logica sequenziale: le attività sono parte di una fase, che producono un output ben definito, ma che hanno senso solo all interno di un determinato contesto aziendale e sono generalmente svolte nella stesse area funzionale. Porter: azioni fisicamente, tecnologicamente e strategicamente distinte che un azienda svolge per progettare, produrre, vendere, consegnare ed assistere i suoi prodotti Tutte le imprese svolgono delle attività al loro interno, ma non tutte le imprese sono state create uguali e quindi non è possibile stilare liste predefinite di attività valide ovunque ogni realtà aziendale presenta delle caratteristiche non prevedibili il livello di aggregazione delle azioni che compongono un attività è variabile Il framework dell APQC ci permette una visione parzialmente globale dei processi di un impresa e quindi delle sue attività, che tuttavia devono essere differenziate sulla base delle caratteristiche intrinseche dell impresa stessa 5

6 Griglia metodologica In una strategia di progettazione dei processi, alla variabile IT sono correlate e integrate le variabili organizzative che determinano le prestazioni dei processi aziendali: Variabili Organizzative: Flusso delle attività Organizzazione del processo Risorse umane Sistema di misurazione delle prestazioni Fasi di analisi: Rilevazione della situazione esistente (as-is) Confronto con altre imprese e diagnosi dei problemi Ridisegno dei processi Identificazione degli strumenti a supporto delle attività di analisi 6

7 Variabili Organizzative Il flusso delle attività determina la durata del processo, il livello di servizio (a seconda della sua flessibilità) e la qualità del prodotto (insieme alla tecnologia e alle risorse umane). diagrammi di sequenza IDEF0 (input, controlli, meccanismi e output) input Controlli Processo A0 output In particolare le interazioni entranti sono: gli input all attività che diventano output; i controlli definiti da vincoli, istituzioni, regole ed informazioni che condizionano il processo; i meccanismi (mezzi) per svolgere le attività. Meccanismi Le interazioni uscenti sono gli output, cioè i risultati dell attività che possono essere sia materiali che controlli o meccanismi per altri processi 7

8 Variabili Organizzative L organizzazione, insieme al flusso delle attività e alle tecnologie di esecuzione e controllo, è determinante nella prestazione del processo: organizzazioni parcellizzate sono adatte a compiti ripetitivi e semplici e ad alti volumi, mentre organizzazioni piatte e con mansioni molto articolate sono adatte a compiti complessi e a bassi volumi. Strumenti: organigrammi, tabelle di proprietà e LRC Filiale o rete di vendita Direzione commerciale Direzione distribuzione Magazzino Prod. Finiti Spedizione Ricezione ordine E D I I A Evasione ordini I D E I da magazzino Spedizione I A E I Contab. clienti Fatturazione I E L LRC incrocia le attività del processo con le strutture. Il ruolo è specificato tramite le etichette, che possono assumere vari valori: D (decide), E (esegue l attività), A (partecipa a tempo parziale, fornendo assistenza operativa e supporto) o I (sistematicamente informato) 8

9 Variabili Organizzative Le risorse umane determinano la differenza tra il risultato effettivo e quello massimo teoricamente raggiungibile e quindi sono fondamentali per il successo del processo correttamente ingegnerizzato. Le tecnologie innovative necessitano quindi di personale altamente specializzato, che, non essendo disponibile nell azienda, va ricercato all esterno oppure creato internamente Diffusione di una tecnologia Curva di diffusione Curva dei costi Istante di minima disponibilità e massimo costo di competenza informatiche sulla nuova tecnologia 9

10 Variabili Organizzative Ogni processo è controllato da un sistema di misurazione delle prestazioni, che comprende il sistema di pianificazione e controllo, il sistema di promozione ed incentivazione e il sistema dei valori. Il sistema formale di pianificazione e controllo fissa gli obiettivi di efficienza ed efficacia del processo e ne controlla periodicamente il raggiungimento. Il sistema di incentivazione e promozione controlla le attese dei singoli attori del processo, determinandone il comportamento quotidiano e deve essere adeguato agli obiettivi assegnati al processo. 10

11 1) Rilevazione della situazione esistente Fasi della metodologia di analisi Passo 1: Rilevazione dei macroprocessi Dopo aver individuato i processi applicando un opportuno modello di classificazione, la rilevazione ne specifica le proprietà fondamentali: quali sono i clienti del processo; se il processo è inside, buy-side oppure sell-side; qual è l output del processo; quali sono gli input necessari Passo 2: Dettaglio dei processi I processi sono approfonditi scomponendoli in fasi ed attività e documentando la scomposizione con: diagrammi gerarchici, che indicano le attività che compongono una fase e le fasi che compongono un processo; diagrammi di flusso, che indicano la scomposizione del processo in fasi, descrivendone il flusso fisico e/o informativo; schede che descrivono strutturalmente le proprietà di processi, fasi, attività ed operazioni 11

12 1) Rilevazione della situazione esistente Fasi della metodologia di analisi Passo 3: Incrocio processi/unità organizzative Nel terzo passo sono analizzate le relazioni tra strutture organizzative e processi da tre punti di vista: rilevazione delle strutture organizzative, descritte tramite organigrammi; definizione dei ruoli delle strutture nei processi, tramite LRC; mappatura delle attività delle strutture nel flusso dei processi attraverso opportuni diagrammi di flusso (Responsabilty Activity Diagram, RAD) Passo 4: Valutazione del processo La valutazione del processo definisce i parametri di funzionamento e il giudizio sul valore dei prodotti. Gli esecutori valutano il processo in termini di: risorse dedicate al processo tempo di completamento del processo I clienti del processo, invece, valutano il prodotto ricevuto in termini di: unità/valore, in termini monetari livello di servizio qualità 12

13 2)Confronto e diagnosi Fasi della metodologia di analisi Alla rilevazione segue la diagnosi, vale a dire la valutazione comparativa del processo. In un contesto competitivo, infatti, la valutazione non può prescindere dal confronto con le altre aziende sul mercato. il confronto quantitativo tra le prestazioni di aziende concorrenti si basa su parametri (produttività, livello di servizio, durata e altri) rilevati sia nell azienda base che in quella campione di confronto il confronto qualitativo misura gli effetti quantitativi di un certo assetto organizzativo e tecnologico, misurando le cause dell eventuale diversità rispetto al resto del mercato. 3)Ridefinizione La terza fase comprende la definizione della vision e l analisi del cambiamento: La vision dà una rappresentazione sintetica degli elementi più importanti della soluzione proposta ed è solitamente basata sugli schemi dei processi best practice che hanno dimostrato di poter raggiungere migliori prestazioni rispetto a certi prodotti e a un dato mercato. I risultati dell analisi del cambiamento indicano per ciascuna delle quattro leve gestionali (fase 1): la situazione attuale (as-is), che illustra le caratteristiche quantitative e qualitative del processo esistente; la vision (to be), che riassume gli elementi fondamentali del nuovo processo; le differenze (gap) tra la situazione desiderata (to be) e quella corrente (as-is) e le azioni da intraprendere per annullare tali differenze 13

14 Business Process Reengineering 14

15 Business Process Reengineering Il BPR (Business Process Reengeneering) nasce come completo ripensamento e radicale ridisegno dei processi fondamentali e successivamente viene mitigato e rivolto anche al miglioramento continuo e incrementale. Miglioramento dei risultati Ambito Reingegnerizzazione Ridisegno Miglioramento Drammatico (>80%) Moderato (10-50%) Incrementale (<10%) Un intero processo complesso che si sviluppa su più aree funzionali e su più organizzazioni Un processo di media complessità con più sottoprocessi generalmente all interno di una organizzazione o di un area funzionale Tempo Da 9 a 18 mesi Meno di 1 anno Pochi mesi Focus Ridefinire e ristrtturare completamente l attuale modo di operare Automatizzare o eliminare specifiche attività e funzioni Un singolo sottoprocesso o un processo semplice collocato in una specifica unità funzionale Migliorare l efficienza dei processi esistenti. Leadership Top Management Direzione area funzionale Responsabile degli uffici Team Rischio e costi Principi ispiratori Team dedicato con il coinvolgimento di tutti i dirigenti Alto rischio e notevole investimento Radicale revisione del servizio e di rapporto con l utenza. Cambaimento ORG, SI, cultura. Team con i responsabili del SI e dell area funzionale Rischio medio basso e investimento legato all informatizzazione Mantenimento attuali servizi, modifiche su flussi, SI, attività e professionalità. Team interno all unità organizzativa Basso rischio e investimento trascurabile Mantenimento degli attuali processi con miglioramento dell efficienza. La riprogettazione radicale consiste nel guardare ai processi come se si trattasse di ripensarli ex-novo senza essere condizionati da come si svolgono attualmente è sempre maggiormente legata all introduzione di ICT integrate con l organizzazione e trasversale a tutte le unità organizzative 15

16 Business Process Reengineering L area della metodologia di BPR può essere schematizzata: FASE 1 Definizione dell intervento FASE 2 Diagnosi della crescita FASE 3 Riprogettazione dei processi Studio di fattibilità Realizzazione del progetto Area della metodologia di BPR Aree di altre metodologie 16

17 Business Process Reengineering Fase 1 La fase di definizione del campo di applicazione della reingegnerizzazione ha l obiettivo di comprendere il campo di applicazione e il relativo contesto in cui deve essere applicata la reingegnerizzazione de processi e di definire gli obiettivi strategici del BPR in relazione alla ragioni che hanno portato a tale scelta, alle opportunità e ai vincoli (normative, tecnologie, esigenze dei diversi attori coinvolti nel processo). Fase 2 La diagnosi delle criticità e delle priorità ha l obiettivo di individuare, attraverso l analisi della situazione attuale e la modellizzazione dei processi da reingegnerizzare, le principali differenze (gap) rispetto alle esigenze dei fruitori e le priorità di intervento. In questa fase assume rilievo particolare la definizione di metriche orientate al risultato o al servizio. Fase 3 La riprogettazione dei processi ha l obiettivo di arrivare a formulare il nuovo disegno dei processi e dei sistemi di controllo e monitoraggio. A questo punto è fondamentale la preparazione del cambiamento, cioè la messa a punto di tutte le precondizioni e gli interventi necessari a passare dalla riprogettazione alla realizzazione del nuovo processo e del sistema informatico e quindi all attuazione vera e propria del cambiamento organizzativo. L output di questa fase rappresenta l input alla preparazione degli studi di fattibilità 17

18 Business Process Reengineering Fase 1: definizione del campo di applicazione della reingegnerizzazione passo 1 identificare l ambito e i livelli d intervento passo 2 delineare il contesto strategico passo 3 fissare gli obiettivi strategici Fase 2: diagnosi delle criticità e delle priorità passo 4 ricostruire la mappa dei processi reali passo 5 definire le metriche della prestazione complessiva di processo passo 6 misurare i gap tra obiettivi strategici e situazione attuale Fase 3: riprogettazione dei processi passo 7 disegnare le alternative di riprogettazione passo 8 progettare il sistema di monitoraggio e controllo passo 9 preparare la gestione del cambiamento organizzativo passo 10 sperimentare e correggere le ipotesi di riprogettazione 18