31 luglio Agenda. Considerazioni di partenza: processi aziendali e loro gestione La strategia alla base della gestione dei processi

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1 31 luglio 2008 Business Process Management Aspetti metodologici, progettuali e consulenziali Dott. Matteo Durin ewico consulting srl Agenda Business Process Management Considerazioni di partenza: processi aziendali e loro gestione La strategia alla base della gestione dei processi La gestione dei processi Individuazione e mappatura dei processi (I) Rappresentazione dei processi (II) Misurazione, i Valutazione e Miglioramento (III) L organizzazione basata sui processi Alcune riflessioni

2 Ewico consulting Società di consulenza in strategia e organizzazione Team di esperti che affianca le organizzazioni nel cambiamento Strategia, Process--Project--Knowledge Management La tecnologia a supporto delle soluzioni consulenziali Uno scatto in avanti grazie a un fattore di successo: l uomo Dott. Matteo Durin Consulente Senior - Partner Che cos è la gestione dei processi?

3 Necessità di andare oltre guardare avanti L individuo, il grande artista, adopera tutto ciò che si è scoperto o conosciuto nella sua arte fino a quel momento (.) e poi va oltre ciò che è stato fatto e conosciuto. E crea qualcosa di suo Ernest Hemingway Processo aziendale Un processo aziendale è caratterizzato principalmente: 1. dai confini: l input e l output dal risultato definito e misurabile; 2. da un insieme di attività correlate il flusso operativo del processo; 3. dall utilizzo di risorse, strumenti, infrastrutture; 4. da responsabilità e competenza; 5. dalla presenza di un cliente (esterno / interno); 6. dal fine ultimo: contribuire al raggiungimento della missione aziendale 7. (spesso) dalla produzione di documenti (carta e/o file)

4 Il concetto di processo Organizzazione: distribuzione di responsabilità, funzioni, gerarchia, competenza Responsabilità Funzioni Compiti Input È condizionato spesso da compiti codificati in regole, norme o vincoli che regolano il processo Standard Regole Vincoli Processo Risorse Strumenti Soddisfazione di un bisogno di un cliente Output Prodotti Semilavorati Servizi Documenti File. Materiali Informazioni Dati Clienti Fornitori Strutture Sono utilizzate risorse finanziarie,, logistiche, materiali, tecnologiche, dati, informazioni, conoscenza Cliente esterno, interno Necessità di gestire i processi La gestione dei processi si estende dai processi di produzione sino ad includere i processi di servizio (marketing, finanza, risorse umane ) L azienda può essere vista come un insieme di processi interconnessi in grado di contribuire al conseguimento delle finalità strategiche. La prospettiva aziendale dei processi lega direttamente l impiego delle risorse aziendali ed il loro impatto strategico. In ogni settore, azienda, funzione i processi hanno in comune la necessità di essere: CORRETTI EFFICACI EFFICIENTI COMPETENZA

5 Le qv dei processi IMPLICAZIONI Bassa ripetizione Limitata specializzazione Poca sistematizzazione Flessibilità Alti costi unitari 4 Caratteristiche che hanno un impatto sulla gestione dei processi IMPLICAZIONI Basso Volume del prodotto/servizio realizzato Alto Alta ripetibilità Specializzazione Sistematizzazione Manuali Istruzioni Bassi costi Ben definito Routinario Regolare Bassi costi unitari Basso Varietà del prodotto/servizio realizzato Alto Elevata gamma di input Complesso / eterogeneo Competenze diversificate Alti costi unitari Stabile Routinario Attività prevedibili Bassi costi unitari Basso Variabilità della domanda Alto Capacità modificabile Anticipazione Flessibilità Alti costi unitari Basso Visibilità del processo da parte del clienti Alto Scarto temporale tra produzione e consumo Standardizzazione Poca relazione con cliente Bassi cosi uniti Bassa tolleranza di attesa Percezione del cliente Relazione con il cliente Alti costi unitari Es: le qv nei processi bancari IMPLICAZIONI Bassa ripetizione B i i i Limitata specializzazione Poca sistematizzazione Flessibilità Alti costi unitari Ben definito Routinario Regolare Bassi costi unitari Consulente personale Basso Basso Banking online IMPLICAZIONI Volume del servizio realizzato Alto Alta ripetibilità Specializzazione Sistematizzazione Manuali Istruzioni Bassi costi Varietà del servizio realizzato Alto Elevata gamma di input Complesso / eterogeneo Competenze diversificate Alti costi unitari Stabile Routinario Attività prevedibili Bassi costi unitari Basso Variabilità della domanda Alto Capacità modificabile Anticipazione Flessibilità Alti costi unitari Scarto temporale tra produzione e consumo Standardizzazione Poca relazione con cliente Bassi cosi uniti Basso Visibilità del processo da parte del clienti Alto Bassa tolleranza di attesa Percezione del cliente Relazione con il cliente Alti costi unitari 5

6 La visione strategica nella gestione dei processi? Dove nascono i processi La strategia di crescita di una organizzazione richiede: Livello delle politiche Mission & Vision Visione dell organizzazione nel futuro Livello strategico Obiettivo n.1 Obiettivo n.2 Obiettivo n.3 Obiettivo n.4 Strategia 1.1 Strategia 2.1 Strategia 3.1 Strategia 4.1 Strategia 1.2 Strategia 2.2 Strategia 3.2 Strategia 4.2 Livello operativo Progetti Processi Servono a mettere in pratica le strategie e tradurre in realtà gli obiettivi stabiliti

7 Evoluzione del progetto Fase pre-progetto Fase di pianificazione Fase di realizzazione Fase di conclusione Fase post-progetto Firma dell incarico: start progetto Conclusione della pianificazione Raggiungimento dell obiettivo del progetto Scaricare il team del progetto dalle responsabilità La gestione dei processi La gestione dei processi implica numerose decisioni che stabiliscono: finalità complessiva, struttura, competenze, operatività dei processi Strategia Pensare ai processi, alle attività, al posizionamento, Direzione Guidare la finalità strategica dei processi e come si traduce in realtà Qualità, risck management, formazione Progettazione Definire il processo e i suoi risultati Sviluppo Migliorare performance e competenze del processo Gestione delle capacità, delle scorte, Esecuzione Pianificare, controllare l esecuzione del processo Gestione delle risorse, delle strutture,

8 Strategia di gestione dei processi Impatto strategico Ridefinire le aspettative del settore Processi ottimizzati Processi sul livello dei migliori Processi da migliorare Fase 1 Correggere i problemi più gravi Fase 2 Adottare le best practice Implementare la strategia Fase 3 Collegare la strategia al BPM Supportare la strategia Fase 4 Fornire un vantaggio basato sul BPM Guidare la strategia Sviluppo crescente dei processi e della loro gestione La gestione dei processi (I) Individuazione, classificazione e mappatura

9 Gestione dei processi aziendali Passi per la gestione dei processi aziendali: 1. Individuazione dei processi 2. Classificazione dei processi 3. Mappa logica dei processi 4. Rappresentazione dei processi 5. Individuazione dei processi critici 6. Miglioramento dei processi 7. Innovazione dei processi Obiettivo Strategico Facilitare l allineamento dei processi agli obiettivi strategici dell azienda Obiettivo di Gestione Coordinare l applicazione di metodologie e strumenti di sviluppo dei processi all interno di un architettura di sistema in grado di gestire la complessità dei problemi Obiettivo di Processo Ottimizzare i processi più importanti dell azienda, in termini di efficienza e flessibilità Individuazione dei processi

10 Classificazione dei processi I Processi sono entità complesse che necessitano di essere esaminate con ottiche diverse, diversificando tra: processi decisionali, progetti, procedure standard, Processi Direzionali - Controllo - Miglioramento Processi Fondamentali Considerati fondamentali per il cliente, che il cliente vede, per i quali è disposto a pagare Processi non visti direttamente dal cliente Processi di Supporto Processi di supporto ai processi fondamentali Adattamento dei requisiti Mappatura dei processi Scelte strategiche di miglioramento Analisi Requisiti del prodotto servizio Bisogni Standard Contratti Leggi Processi Direzionali Controllo Miglioramento Direzione Quality Management - Controlling Processi Fondamentali Realizzazione - Marketing Vendita - Assistenza Processi di Supporto Amministrazione Segreteria Manutenzione EDP Soddisfazione del cliente Misurazione Valutazione Controllo Attese del cliente Realizzazione del prodotto / servizio Valutazione del cliente

11 Es. di mappa dei processi Processi di management Direzione - Pianificazione - Controllo Progetti Processi di business Processi Progettazione R&S Produzione Assistenza Front Office Vendite Marketing Processi Standard Amministrazione Personale Magazzino Acquisti Informatica La gestione dei processi (II): La rappresentazione dei processi

12 La rappresentazione dei processi La rappresentazione (formalizzazione) dei processi permette di: Standardizzare i comportamenti organizzativi. Fissare e rendere disponibili in azienda il know-how organizzativo e tecnico dell organizzazione. Definire responsabilità precise a cui sono associati obiettivi precisi. Permette di definire sistemi di misurazione e controllo delle performance aziendali (KPI Key Performance Indicators) Permette di identificare criticità e contromisure (risck management) Tipologie di rappresentazione Procedura (Istruzione operativa, Manuale) Orientare i comportamenti delle persone secondo schemi predefiniti che rappresentano le best practices di funzionamento dell azienda. Matrice Permette di identificare in modo esaustivo il processo, individuandone tutte le sue caratteristiche principali. Diagramma di flusso Consente di rappresentare in forma grafica, sintetica ed in modo dettagliato il flusso di attività e le logiche di funzionamento del processo.

13 Processo a matrice Obiettivo Descrizione delle attività del processo Documenti Risk Management Cliente Responsabile Input processo: Output processo: Attività: Interazioni e criticità: Indicatore di processo: Diagramma di flusso Simbolo Descrizione Impiego Attività Decisione Indica una attività del processo, la cui denominazione è riportata al suo interno Indica una decisione del processo (SI/NO) Linea di flusso Documento cartaceo Data Base o SW Output Indica la sequenza delle attività di processo Indica un documento contenente informazioni o prodotto durante l esecuzione di una attività Indica un archivio informatico contenete informazioni e/o utilizzato durante l esecuzione di una attività Indica la conclusione del processo: l output realizzato

14 <Process Name> Responsabile: rezione EDP Marketing Dir NO Attivtà? Attivtà Attivtà Attivtà Attivtà SI Amministr. Attivtà Output Documento cartaceo Documento informatico Documento cartaceo Esempio: processo gestione ordini Ricevere ordine Ufficio Odi Ordinii NO Prima valutazione SI Ufficio Amministrativo Non esiste un unico modo per rappresentare i processi Eliminare ordine Inserire ordine Ufficio Ordini Fine NO Valutazione Blocchi Ufficio Amministrativo SI Rimuovere Blocchi aut. Ufficio Ordini Stampare Distinta di Prelievo merce Ufficio Ordini Trasmettere Distinta di prelievo Fine Eliminare ordine Distinta Gestionale

15 La gestione dei processi (III) Analisi, valutazione e miglioramento Il miglioramento richiede informazioni Analisi dei Identificazione Indicatori Trends dei fattori in entrata COSA é successo? COME é successo? Le contact avec le client est présent Traiter contact avec le client PERCHÈ é successo? Demande doit être saisie d'un contact Traiter demande du client Contact de client sans succès Analisi dei processi Correlare le informazioni

16 Individuazione dei processi critici La criticità ità dei processi può essere valutata t con riferimento i a: L impatto sulla competitività (A-M-B; numerico) quindi sui fattori critici di successo: - Caratteristica del prodotto / servizio - Servizi abbinati - Canali di vendita e distribuzione - Tempi di consegna / tempi di assistenza Il livello delle prestazioni realizzate rispetto a quelle richieste (%) Il costo del processo ( ) La misurazione dei processi Indicatori di efficienza Costi Misurano la produttività e i costi unitari con cui sono ottenuti gli output del processo. ES: Costo unitario per ordine; Indicatori di livello di servizio Numeri Misurano i tempi di risposta alle richieste dei clienti. ES: Puntualità consegne; completezza dell ordine; Indicatori di Qualità Buon funzionamento Misurano la conformità degli output alle attese del cliente. ES: Soddisfazione del cliente; numero reclami;

17 Il miglioramento dei processi È il risultato degli interventi incrementali attuati sulla base delle valutazioni, delle statistiche, dell esperienza... Basato sulla misura dei processi Utilizza le metodologie e gli strumenti del problem solving (P-D-C-A) Richiede il coinvolgimento di tutte le persone che partecipano ad un dato processo Standardizzazione dei cambiamenti Pianificazione del processo Verifica del processo Implementazione del processo L organizzazione basata sui processi

18 Le funzioni si integrano con i processi I processi sono trasversali all organizzazione Direzione Responsabile di funzione Verticale Process Manager A Marketing Vendite Acquisti Magazzino Amministrazione Servizi Process Manager B Processo A Responsabile di processo Orizzontale Funzione verticale: responsabilità gerarchica Processo B Organizzazione basata sui processi

19 Alcune riflessioni e alcune risposte Riflessioni La gestione dei processi: di quale livello stiamo parlando? 1. Strategia aziendale => visione del funzionamento dell organizzazione a grandi linee 2. Catena di produzione / servizio => come ottimizzare le attività dell organizzazione nel dettaglio 3. Operativo => controllo dell operatività quotidiana passo a passo

20 Perché la gestione dei processi? Controllo da parte del management Lasciare autonomia mantenendo il controllo sul funzionamento dell organizzazione minimizzando l investimento di tempo. Visualizzare e gestire la complessità dell organizzazione Come si interfacciano le attività per gestire la complessità. Cambiano le persone non il lavoro Attività, procedure, progetti, istruzioni, Portare best practice da settori diversi Imparare da chi sa fare bene Grazie per l attenzione! Per dubbi o domande: matteo.durin@ewico.com