Fonti e riferimenti BPR: BUSINESS PROCESS REENGINEERING BPR. Miglioramento dei processi. Processi e automazione. Terminologia e atteggiamento

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1 Fonti e riferimenti BPR: BUSINESS PROCESS REENGINEERING G. Lazzi, Reingegnerizzazione dei processi, testo, vol.i cap.3 M. Mecella luci V. Vittucci, luci Paolo Atzeni Dipartimento Informatica e Automazione Università Roma Tre 16/12/ /12/ Miglioramento dei processi BPR Varie forme Incrementale Ripensamento racale Anche come fase della pianificazione e dell'analisi Perché? le tecnologie informatiche hanno spesso un impatto organizzativo che non può essere ignorato o meglio perché le tecnologie sono solo uno strumento, un'opportunità, un "fattore abilitante" per contribuire a raggiungere gli obiettivi strategici (servizio, profitto, ) Reingegnerizzazione dei processi aziendali "Racale" cambiamento e risegno nelle modalità esecuzione dei processi in una organizzazione Ripensamento completo 16/12/ /12/ Terminologia e atteggiamento Processi e automazione I cultori del BPR utilizzano sempre termini come racale "drammtatico" completo usiamoli con spirito critico Non: come eseguire meglio i processi che eseguiamo oggi Ma: Perché li facciamo così? Dove sono i fetti ("criticità")? Non si potrebbero fare in modo (completamente) verso? Valorizzando la tecnologia (ma non considerandola un obbligo) 16/12/ /12/

2 Il concetto processo Altre definizioni processo Insieme attività interrelate, finalizzate ad un risultato (misurabile, che contribuisce al raggiungimento della missione) il risultato le attività La sequenza delle operazioni volte a trasformare un input in un output Il flusso delle informazioni e delle comunicazioni scambiate tra attori che concorrono alla realizzazione un fine La sequenza delle decisioni assunte ai versi sta realizzazione un risultato La mutua assunzione impegni tra attori che intendono raggiungere in forma cooperante un obiettivo Rete relazioni fra persone supportate da flussi per raggiungere in forma cooperante un obiettivo 16/12/ /12/ Processi e strutture Inviduazione dei processi I processi coinvolgono più strutture organizzative La focalizzazione sul prodotto e sul processo tende a ricostruire una visione d'insieme dei problemi, superando l'ottica ogni specifica unità organizzativa (che tende a concentrarsi su "quanto competenza") fficile nella pubblica amministrazione, solito legata a visione organizzativa; per inviduare i processi può essere controproducente procedere top-down Secondo il cultori del BPR i "processi" sono pochi e gran altrimenti il miglioramento racale sarebbe impossibile Per agire sui processi, è necessario inviduarli come? A partire dai principali prodotti/servizi forniti, aggregando le attività correlate Ad esempio: Per l'inps la riscossione dei contributi il pagamento delle pensioni Per una compagnia assicurativa: la stipula polizze il pagamento degli indennizzi 16/12/ /12/ La catena del valore (Porter) Modella il flusso d attività con cui la azienda realizza il valore dei prodotti Valore = prezzo che il è sposto a pagare I processi primari aggiungono valore al prodotto 16/12/ Il concetto processo (Classificazione dei processi fondamentali) Processi servizio processi primari finalizzati al raggiungimento della missione fondamentale della P.A. o dell'azienda e alla sodsfazione bisogni ed esigenze dei clienti Processi supporto processi che offrono servizi a strutture e ruoli interni, allo scopo acquisire, gestire e sviluppare le risorse necessarie ai processi servizio Processi rezione e controllo processi finalizzati alla definizione delle strategie servizio e al coornamento, controllo e supervisione dei processi 16/12/

3 Il concetto processo (Architettura dei processi) Processi, esempio Sanità Processi rezione e controllo Pianificazione Controllo gestione Qualità Obiettivi / vincoli Piani / progetti / valutazioni MERCATO Domanda Prestazioni Processi servizio Obiettivi/vincoli Piani / progetti / valutazioni Requisiti/ bisogni Risorse/ servizi Processi supporto Risorse umane Risorse finanziarie Risorse tecnologiche Gestione generale (Aziende Sanitarie Locali od Enti Territoriali) prevenzione gestione del contatto con il (autorizzazioni, certif) assistenza socio-sanitaria Gestione ospedaliera pronto soccorso accoglimento (prenotazione visite e accettazione) agnosi (inviduazione stati patologici) cura Supporto alla gestione generale e alla gestione ospedaliera gestione delle convenzioni pianificazione operativa approvvigionamenti gestione del personale amministrazione e controllo Processi collaterali alla gestione ospedaliera servizi generali (energia, IT ) manutenzione servizi alberghieri gestione del patrimonio 16/12/ /12/ Interventi sui processi Miglioramento Risegno Reingegnerizzazione Stuo Di Caso (SINF-04-BPR-StuoDiCaso.ppt) 16/12/ Interventi a vario livello Miglioramento continuo e qualità totale BUSINESS PROCESS REENGINEERING RIPROGETTARE L ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI GESTIONE PER PROCESSI GESTIRE E MIGLIORARE PER PROCESSI DAILY ROUTINE WORK MIGLIORARE CONTINUAMENTE LUNGO I PROCESSI (catene fornitori-clienti) Approccio (sviluppato in Giappone) basato sull'applicazione ripetuta interventi locali Qualità dei servizi e prodotti, misurata dalla sodsfazione del Innovazione e miglioramenti graduali, introdotti dal personale a tutti i livelli Rilevazione delle esigenze e incazioni dei vari attori, espresse in termini quantitativi e valutate sulla base dei fattori critici successo Diffusione delle informazioni, con osservazioni e misurazioni del processo, verifiche conformità agli standard, controllo statistico processo e rilevazione della sodsfazione del 16/12/ /12/

4 Miglioramento continuo: un approccio BPR QFD Quality function deployment identificazione (dettagliata e articolata) delle aspettative del inviduazione delle caratteristiche (processi, risorse umane, funzionalità, singoli aspetti) del prodotto/servizio e correlazione con le aspettative del inviduazione delle modalità produzione/erogazione volti a realizzare meglio le caratteristiche ai fini delle aspettative Miglioramento racale non automatizziamo processi obsoleti Linee guida partire dai servizi/prodotti non dalle attività coinvolgere gli utilizzatori considerare la gestione delle informazioni (e acquisirle una volta sola) ignorare la stribuzione delle risorse In realtà l'approccio racale viene spesso combinato con il miglioramento continuo, con riduzione dei rischi: "risegno" 16/12/ /12/ Reingegnerizzazione Risegno Miglioramento Miglioramento "drammatico" (oltre Moderato (10-50%) Incrementale (<10%) dei risultati 80%) Un processo med ia complessità, Un singolo sotto - Un intero processo con più sotto - processo o un complesso che si processi, processo semplice, Ambito sviluppa su più aree generalmente collocato in una funzionali e su più all'interno una specifica unità organizzazioni organizzazione o organizzativa una area funzionale Tempo Da 9 a 18 mesi Meno un anno Pochi mesi necessario Ridefinire e ristrutturare Automatizzare o Migliorare l'efficienza Focus completamente eliminare specifiche dei processi esistenti l'attuale modo attività e funzioni operare Responsabili degli Direzione dell'area Leadership Top management uffici o gruppi funzionale qualità Team decato con il Gruppo lavoro con coinvolgimento tutti Team interno Gruppo i responsabili dei SI i rigenti delle all'unità lavoro e delle aree organizzazioni organizzativa funzionali coinvolte coinvolte Rischio da meo a Basso rischio, basso, investimento trascurabile Livello Alto rischio e notevole principalmente necessità rischio e costi investimento legato investimento all'informatizzazione aggiuntivo Racale revision e del servizio e del rapporto Mantenimento degli con l'utenza. Mantenimento degli attuali servizi, Principi Cambiamenti su attuali processi con mofiche su flussi, ispiratori strutture miglioramenti SI, attività, organizzative, efficienza professionalità professionalità, S.I., 16/12/2005 cultura 21 BPR, caratteristiche principali Riprogettazione racale, principi: ricomposizione attività frammentate (es.: sportelli polifunzionali) categorizzazione e fferenziazione dei flussi (es.: "triage", classificazione dei pazienti al pronto soccorso) parallelizzazione attività (es.: conferenza dei servizi) eliminazione attività a "non valore" (es.: riconciliazione dei dati inseriti più volte, da soggetti versi in momenti versi) Discontinuità nelle prestazioni: mettere in scussione strutture e aspetti organizzativi essere pronti a mofiche racali (sponendo "mandato forte") 16/12/ Attività del BPR BPR nella PA Reverse engineering dell organizzazione attuale Ricostruzione dei processi Fase 1 definizione dell intervento Fase 2 agnosi delle criticità Fase 3 riprogettazione dei processi Costruzione della visione Area coperta dalla metodologia Progetto della nuova organizzazione Installazione della nuova organizzazione stu fattibilità realizzazione progetti attuativi Fonte: gruppo lavoro Aipa su BPR 16/12/ /12/

5 BPR nella PA Modelli per la rappresentazione dei processi Fase 1: definizione del campo applicazione della reingegnerizzazione passo 1 - identificare l'ambito e i livelli intervento passo 2 - delineare il contesto strategico passo 3 - fissare gli obiettivi strategici Fase 2: agnosi delle criticità e delle priorità passo 4 - ricostruire la mappa dei processi reali passo 5 - definire le metriche della prestazione complessiva processo passo 6 - misurare gli scostamenti tra obiettivi strategici e situazione attuale Fase 3: riprogettazione dei processi passo 7 - segnare le alternative riprogettazione passo 8 - progettare il sistema monitoraggio e controllo passo 9 - preparare la gestione del cambiamento organizzativo passo 10 - sperimentare e correggere le ipotesi riprogettazione Trazionali carte processo agrammi flusso DFD SADT/IDEF-0 Più recenti Action agram Modelli per workflow alcuni agrammi UML (activity agram, interaction agram) 16/12/ /12/ Descrizione dei processi, alcune tecniche Miglioramento, alcune tecniche "Gestione per processi" (V. Vittucci), luci 31 e seguenti Esercizio ("Apertura deposito ) con possibile soluzione (V. Vittucci) Gli strumenti per il miglioramento (V. Vittucci) luci 14 e seguenti 16/12/ /12/ Esercizi Esercizi Scegliere alcuni casi riorganizzazione (ad esempio, il caso Ford e il caso IBM Cret, ve Hammer) e incare quali dei seguenti "principi Hammer" sono stati applicati Organizzarsi in ragione dei risultati e non dei compiti Far svolgere il processo a chi ne deve usare l'output Integrare l'elaborazione delle informazioni con la raccolta Trattare le risorse stribuite come se fossero accentrate Collegare le attività parallele anziché integrarle alla fine Incorporare il controllo nel processo Considerare una organizzazione mea complessità e inviduarne i processi primari, supporto e trasversali governo Esempi: da "Gestione per processi" (V. Vittucci) luci Gestione alberghiera Società spezioni e trasporti 16/12/ /12/