Riprogettare organizzazione e gestione delle risorse umane nell'era digitale. MARIANO CORSO Osservatori Digital Innovation Politecnico di Milano

Transcript

1 DAL MODELLO GERARCHICO AL MODELLO ISPIRATO AI PRINCIPI DELL HUMANISTIC MANAGEMENT Riprogettare organizzazione e gestione delle risorse umane nell'era digitale MARIANO CORSO Osservatori Digital Innovation Politecnico di Milano

2 La rivoluzione Digitale è un vortice di trasformazione che sta inghiottendo il mondo!

3 Riguarda tutti è solo questione di tempo! 6 CPG 7 Education 8 Professional Services 5 Telecoms 9 Hospitality and Tourism 4 Financial Services 3 Retail 2 Tech Product and Services 1 Media and Entertaineme nt 10 Manufacturing 11 Transport. & Logistics 14 Energy and Utilities 13 Healthcare and Pharma 12 Real Estate

4 Accelera con il convergere di nuovi fenomeni Nuove tecnologie digitali Modalità di interazione e creazione di contenuti Modelli di consumo alternativi

5 generando nelle persone vortici di ansia per il futuro!

6 Non abbiamo ancora visto niente: nuove tecnologie e modelli di consumo convergeranno rivoluzionando interi settori INTELLIGENZA ARTIFICIALE STAMPA 3D INTERNET OF THINGS TRASPORTI E LOGISTICA DISTRIBUZIONE E RETAIL SALUTE BLOCKCHAIN PIATTAFORME CONDIVISE BIG DATA TURISMO E OSPITALITÀ DIFESA E SICUREZZA SERVIZI FINANZIARI

7 ma anche i lavori attuali! Agente di viaggio Avvocato Industrial Designer Manutentore di Robot Venditore telefonico Information Security Analyst Traduttore Addetto alle paghe Digital Learning Specialist Data Scientist

8 Una nuova divisione del lavoro tra uomo e macchina

9 QUALE SARÀ L EFFETTO COMPLESSIVO SULL OCCUPAZIONE? Da qui al 2020: Perdita di circa 5,1 Milioni di posti di lavoro World Economic Forum % dei lavori verranno automatizzati per almeno il 30% delle attività A Future that works, McKinsey,

10 QUALE SARÀ L EFFETTO COMPLESSIVO SULL OCCUPAZIONE? Da qui al 2022: Aumento di circa 58 Milioni di posti di lavoro World Economic Forum % dei lavori verranno automatizzati per almeno il 30% delle attività A Future that works, McKinsey,

11 300 E SULLA DISTRIBUZIONE DELLA RICCHEZZA? 250 Real GDP per capita Spread 100 Median income per capita Year 1975 =

12 Le persone di fronte al cambiamento Paura Chiusura Ansia Senso di impotenza Pregiudizio verso il nuovo Rifiuto della diversità Campione: 123 rispondenti

13 Le azioni possibili a diversi livelli AZIENDE INDIVIDUI POLICY MAKERS Knowledge Networking Virtual Communication Self Empowerment DIGITAL SOFT SKILLS Digital Awareness Creativity a. Rallentare il cambiamento disincentivando l innovazione (Tassare i robot?) b. Condividere il lavoro c. Ridistribuire il reddito d. Creare nuova occupazione e. Investire sull educazione e il reskilling f. Favorire un nuovo contratto sociale

14 L impatto del digitale su professioni e competenze [VALORE] 41% 11% 15% 25% +16% 17% 42% 10% 19% 8% 9% 3% Cambiamento significativo per tutti i profili Cambiamento moderato per alcuni profili e significativo per altri Cambiamento moderato per tutti i profili Cambiamento significativo per alcuni profili Cambiamento moderato per alcuni profili Nessun cambiamento Ultimi 2 anni Prossimi 2 anni Campione: 130 HR Manager Fonte: Osservatorio HR Innovation Practice, Politecnico di Milano

15 Le principali sfide e priorità per la gestione delle persone Sviluppo di cultura e competenze digitali 54% Cambiamenti nei modelli di organizzazione del lavoro 41% Aumento della motivazione e della soddisfazione 36% Nuovi modelli di leadership e culturali 34% Gestione di riorganizzazioni aziendali 34% Ridimensionamenti e reskilling della forza lavoro 32% Employer Branding e attraction dei talenti 31% Ricerca e sviluppo di nuovi ruoli e competenze 31% Programmi di welfare aziendale 28% Nuovi modelli di valutazione delle performance 26% Campione: 140 HR Manager Fonte: Osservatorio HR Innovation Practice, Politecnico di Milano

16 SVILUPPARE UNA PEOPLE (FIRST!) STRATEGY Digital Capabilities Assessment & Strategy Digital & Innovation Culture HR Process Transformation Smart Working Employer Branding

18 Digital capabilities assessment & strategy Digital Capabilities Assessment & Strategy Definire all interno del piano industriale la vision del Capitale Umano coerentemente con la trasformazione digitale dal punto di vista delle competenze, professionalità e degli skill digitali necessari in ciascuna line of business Valutare le competenze digitali e le attitudini imprenditoriali presenti nell organizzazione e individuare i digital innovation champion

19 Digital DNA: un modello per le competenze digitali ICT SKILLS DIGITAL SOFT SKILLS JOB RELATED SKILLS INNOVATION SKILLS VIRTUAL COMMUNICATION SELF EMPOWERMENT CREATIVE AGILITY KNOWLEDGE NETWORKING DIGITAL AWARENESS CREATIVE ABRASION CREATIVE RESOLUTION PLAN BUILD RUN ENABLE MANAGE CUSTOMER CENTRICITY DATA DRIVEN ANALYSIS & DECISION MAKING AGILE WORKING TOOLS & CHANNELS SUSTAINABILITY

21 HR process transformation Identificare aree di miglioramento nei processi HR (es. valutazione 360 e continuous feedback) HR Process Transformation Ridisegnare e innovare i processi HR attraverso la riprogettazione delle attività e l adozione di nuove tecnologie digitali (Cloud, Social, Mobile, Analytics e Big Data) Aggiornare il profilo delle competenze della Direzione HR (funzionali, digitali e trasversali)

22 Nuove progettualità per rispondere alla Digital Transformation Piani formativi e modalità di formazione 38% 25% 8% Ricerca e selezione del personale 37% 24% 4% Processo di Performance Management 39% 22% 5% Comunicazione interna e clima aziendale 35% 24% 7% Employer branding 26% 23% 9% Disegno organizzativo e pianificazione della workforce 19% 22% 9% Avviata 2016/2017 e in evoluzione Introduzione 2018 Amministrazione e budget del personale 19% 13% 10% Introduzione pianificata dopo 2018 Campione: 139 HR Manager Fonte: Osservatorio HR Innovation Practice, Politecnico di Milano

24 Employer branding Definire un Employee Value Proposition coerente con i valori e la cultura aziendali e declinarla in piani di comunicazione interni ed esterni attraverso l utilizzo di nuovi canali e strumenti digitali che consentano ai collaboratori di diventare i migliori ambassador e recruiter dell azienda Employer Branding Declinare la strategia di Talent Acquisition coerentemente con l Employee Value Proposition, affinchè fin dalla fase di ricerca dei candidati emergano valori e cultura aziendali che poi si ripercuotano in tutti i processi di gestione e sviluppo HR (formazione, politiche di compensation, career planning)

26 Smart Working Sviluppare una cultura basata sui principi di una leadership Smart (sense of community, empowerment, flexibility e virtuality) Introdurre modelli di Remote Working specializzati che, in funzione delle diverse tipologie di attività, consentano alle persone di lavorare in luoghi differenti dalla propria sede di lavoro Smart Working Favorire un utilizzo degli spazi fisici differenziato a seconda delle esigenze professionali delle persone (modello activity based working: collaborazione, comunicazione, concentrazione e creatività) Sviluppare spazi di lavoro virtuali unificati, luoghi virtuali in cui le persone possano avere a disposizione tecnologie e device coerenti alle differenti esigenze lavorative e preferenze individuali

27 Cosa NON è lo Smart Working Una nuova parola per indicare il telelavoro Solo una forma di welfare aziendale Lavorare da casa 1 giorno alla settimana Attenzione all effetto moda!

28 Cosa È lo Smart Working Una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati 29/10/2018

29 I benefici dello Smart Working Company + 20% productivity - 20/30% costs of physical spaces People - 50 % - 50 % turnover absenteeism Society A person in Smart Working 2 days/week. Development of urban spaces to support workers Urban spaces already used by workers 176 hours per year saved 19% 19% 16% 1200 per year saved Engagement & satisfaction improved Introduction of socio-cultural model that fosters equal opportunities and female leadership Promotion of diversity & inclusion at country level Improvement of environmental sustainability Source: Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano

31 Digital and innovation culture Diffondere all interno dell azienda cultura e conoscenza riguardanti la Digital Transformation e l Open Innovation Digital & Innovation Culture Coinvolgere le persone in percorsi di Collaborative e Open Innovation Aiutare le persone a non avere paura della trasformazione digitale ma a credere e investire nelle proprie Digital Soft Skills

32 I digital Soft Skill Credere e investire nei propri super poteri digitali KNOWLEDGE NETWORKING Identificare, recuperare, organizzare, capitalizzare e condividere le informazioni disponibili in reti e community virtuali VIRTUAL COMMUNICATION Comunicare efficacemente, coordinare progetti e gestire la propria identità in ambienti digitali DIGITAL AWARENESS Proteggere i dati aziendali sensibili e comprendere il corretto utilizzo degli strumenti digitali per il rispetto del worklife balance e della salute CREATIVITY Creare e modificare nuovi contenuti digitali integrando e rielaborando conoscenza pregressa, e produrre contenuti in diversi formati digitali SELF- EMPOWERMENT Utilizzo del digitale per creare esperienze di apprendimento continuo e risolvere problemi complessi attraverso l utilizzo consapevole di strumenti digitali DIGITAL SOFT SKILLS

34 La trasformazione Digitale avrà successo solo se accompagnata da un approccio Umano: Chi ha paura del futuro non cambia! Occorre aiutare le persone a riscrivere il proprio DNA!