Paola Magnano

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1 LA MOTIVAZIONE AL LAVORO Paola Magnano COS È LA MOTIVAZIONE dal latino motus (moto) e movere (muovere) insieme dei processi psicologici alla base delle azioni volontarie dirette verso un obiettivo perché gli individui si comportano come si comportano?

2 ALCUNE DEFINIZIONI Kreitner e Kinicki (2004) processi psicologici che provocano la nascita, la direzione, la persistenza di azioni volontarie dirette verso un obiettivo Avallone (1994) complesso processo delle forze che attivano, dirigono e sostengono il comportamento nel corso del tempo Pedon e Maeran (2002) un processo collegato sia alla categoria di risultati che la persona vuole raggiungere o evitare, sia alle specifiche azioni necessarie per ottenerli PERSISTENZA disponibilità a perseguire gli obiettivi anche di fronte ad ostacoli ATTIVAZIONE condizioni di avvio del comportamento ENERGIA che alimenta i comportamenti e li orienta verso una meta INTENSITÀ forza dell investimento energetico DIREZIONE obiettivo a cui si rivolge il comportamento

3 LE TEORIE MOTIVAZIONALI Teorie di contenuto analizzano i contenuti della motivazione rispondono alla domanda: quali sono gli stati interni dell individuo da cui ha origine la motivazione? Teorie di processo analizzano qual è il processo che governa l attivazione, la direzione, l intensità e la persistenza LA TEORIA DI MASLOW (1954) Teorie di contenuto principio del dinamismo gerarchico bisogni primari DI AUTOREALIZ ZAZIONE BISOGNI DI AUTOSTIMA BISOGNI DI APPARTENENZA BISOGNI DI SICUREZZA BISOGNI FISIOLOGICI bisogni secondari

4 LA TEORIA DI McCLELLAND (1961) Teorie di contenuto analisi del bisogno di riuscire (achievement need) MOTIVAZIONE AL POTERE volontà di esercitare un controllo sugli altri, influenzare le persone e modificare le situazioni secondo le proprie intenzioni MOTIVAZIONE ALL AFFILIAZIONE instaurare e mantenere buone relazioni interpersonali preferire il lavoro di gruppo manifestare sensibilità verso i sentimenti altrui MOTIVAZIONE AL SUCCESSO affrontare compiti sfidanti raggiungere importanti obiettivi personali avere la diretta responsabilità MOTIVAZIONE ALLA COMPETENZA orientamento a sviluppare continuamente le proprie abilità e a svolgere compiti mantenendo standard di elevata qualità LA TEORIA DI HERZBERG (1959) Teorie di contenuto 2 tipi di fattori che incidono sulla motivazione FATTORI DI IGIENE (bisogni di ordine primario, sono prerequisiti per la costruzione di contesti lavorativi motivanti) retribuzione condizioni di lavoro sicurezza relazioni interpersonali FATTORI MOTIVAZIONALI (bisogni di ordine secondario, che agiscono a sostegno della motivazione) riconoscimento attribuzione di responsabilità opportunità di carriera possibilità di apprendimento e di crescita nel ruolo

5 LA TEORIA DI VROOM (1964) Teorie di processo il processo motivazionale comprende 3 elementi distinti 1.SEQUENZA COMPORTAMENTALE il corso d azione che tende ad un certo obiettivo 2.MOTIVAZIONE insieme di energie mobilitate per il compimento del corso di azione 3.RICOMPENSA ammontare dei benefici - estrinseci e intrinseci - che si ottengono raggiungendo l obiettivo LA TEORIA DI VROOM (1964) Teorie di processo la forza della motivazione associata a ciascuna sequenza comportamentale è l esito della combinazione di tre fattori 1.VALENZA (V, da -1 a +1) attrattività della ricompensa, del risultato della prestazione 2.ASPETTATIVA (A, da 0 a +1) probabilità che il corso di azione consenta di raggiungere l obiettivo 3.STRUMENTALITÀ (S, da -1 a +1) possibilità che il raggiungimento dell obiettivo consenta di ottenere la ricompensa prevista relazione di tipo moltiplicativo Valenza x Aspettativa x Strumentalità

6 LA TEORIA DI ADAMS (1965) Teorie di processo equità percepita come fattore di regolazione del processo motivazionale 1.EQUITÀ INTERNA confronto tra il risultato ottenuto e il contributo fornito 2.EQUITÀ ESTERNA confronto tra se stessi e gli altri INIQUITÀ NEGATIVA: contributo>risultato se stessi<altri INIQUITÀ POSITIVA: risultato>contributo se stessi>altri benevoli: tolleranti verso l iniquità negativa sensibili: attenti rispetto alle norme di reciprocità aventi diritto: per nulla preoccupati dell iniquità positiva LA TEORIA DI LOCKE (1975) Teorie di processo gli obiettivi sono la variabile capace di influenzare i comportamenti motivati CONSAPEVOLEZZA riconoscimento dell obiettivo in quanto tale FORZA valore attribuito all obiettivo ASPETTATIVA DI SUCCESSO il senso di potercela fare SPECIFICITÀ la chiarezza e la vicinanza dell obiettivo che sollecita una migliore prestazione DIFFICOLTÀ il grado di sfida che l obiettivo sollecita

7 COME MOTIVARE 4 tipologie di buone pratiche organizzative progettazione del lavoro management by objectives giustizia organizzativa partecipazione PROGETTAZIONE DEL LAVORO il lavoro in sé è l elemento chiave che influenza la motivazione JOB ENLARGEMENT Herzberg, Argyris, 1964 integrazione orizzontale che comporta l attribuzione di più compiti con contenuti professionali differenti JOB ENRICHMENT integrazione verticale mediante l acquisizione di discrezionalità e responsabilità rispetto al compito precedentemente attribuito ad un livello gerarchico superiore JOB ROTATION integrazione per fasi successive che si realizza nel corso del tempo mediante l assegnazione di posizioni organizzative differenti

8 PROGETTAZIONE DEL LAVORO gli elementi che influenzano la motivazione sono SIGNIFICATO DEL LAVORO la persona deve percepire il proprio lavoro come importante RESPONSABILITÀ il lavoratore deve essere certo di rispondere in prima persona dei risultati ottenuti CONOSCENZA DEI RISULTATI Hackman e Oldham, 1980 il lavoratore deve sapere se gli esiti dell attività lavorativa sono soddisfacenti oppure no PROGETTAZIONE DEL LAVORO le attività assegnate ad una posizione organizzativa devono essere progettate seguendo alcune indicazioni COMBINARE I COMPITI Hackman e Oldham, 1980 mettere insieme i compiti più semplici in modo da formarne uno più complesso ORGANIZZARE UNITÀ DI LAVORO NATURALI non frammentare attività che hanno già un loro senso STABILIRE UNA RELAZIONE CON I CLIENTI (INTERNI ED ESTERNI) consente ai lavoratori di percepire l utilità di ciò che fanno e ottenere feedback ATTRIBUIRE RESPONSABILITÀ PERSONALI i lavoratori devono sviluppare senso di ownership rispetto ai risultati del proprio lavoro INCREMENTARE LA DISCREZIONALITÀ attribuire alle persone potere decisionale e possibilità di controllo delle risorse APRIRE DIVERSI CANALI DI FEEDBACK

9 PROGETTAZIONE DEL LAVORO gli studi più recenti si sono focalizzati sull organizzazione del tempo lavorativo e dell orario di lavoro SETTIMANA DI LAVORO COMPRESSA si concentrano in tre/quattro giorni le ore di lavoro stabilite per contratto ORARIO FLESSIBILE si sceglie il proprio orario di lavoro all interno di una disponibilità quotidiana offerta dall organizzazione JOB SHARING due persone che desiderano lavorare part-time occupano la stessa posizione e si impegnano a coprire l orario in modo complementare TELELAVORO Robbins, 1991 per 2 o 3 giorni la settimana il lavoratore esegue le proprie attività da casa MANAGEMENT BY OBJECTIVES implica una puntuale definizione degli obiettivi affidati a ciascun attore organizzativo, affiancata da un attento monitoraggio e valutazione sistematica INDIVIDUAZIONE CONDIVISA DEGLI OBIETTIVI partendo da un confronto al quale concorrono sia i capi sia i collaboratori LA SPECIFICAZIONE IN TERMINI MISURABILI del risultato atteso ASSEGNAZIONE DI UN TRAGUARDO TEMPORALE entro il quale l obiettivo deve essere raggiunto MONITORAGGIO... Drucker, a intervalli regolari seguito da un feedback che consenta al lavoratore eventualmente di modificare le proprie modalità di lavoro

10 MANAGEMENT BY OBJECTIVES classi di obiettivi OBIETTIVI DI CONTRIBUTO Drucker, 1954 hanno a che fare con le prestazioni del lavoratore e riguardano sia il risultato ottenuto con la prestazione che le sue modalità di svolgimento OBIETTIVI DI COMPETENZA riguardano l acquisizione di conoscenze e capacità necessarie per raggiungere obiettivi di contributo GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA promuove la percezione di equità nei contesti di lavoro GIUSTIZIA DISTRIBUTIVA riguarda l equità delle ricompense; ciò che il lavoratore valuta è la relazione tra le ricompense assegnate e la prestazione fornita GIUSTIZIA PROCEDURALE riguarda il processo mediante il quale le ricompense vengono assegnate; il lavoratore valuta le regole seguite per la distribuzione di esse GIUSTIZIA INTERAZIONALE concerne la qualità della relazione tra coloro che hanno funzioni di controllo e valutazione e coloro che vengono controllati e valutati; il lavoratore valuta l onesta, il rispetto, la cortesia

11 PARTECIPAZIONE passaggio da uno stile gestionale autoritario ad uno stile gestionale partecipativo McGregor, 1960 AREE IN CUI È POSSIBILE REALIZZARE UNA MAGGIORE PARTECIPAZIONE trasformazione degli obiettivi generali in obiettivi specifici presa di decisione individuazione, analisi e soluzione dei problemi definizione di valori e politiche attuazione e monitoraggio degli interventi di cambiamento controllo sulle risorse PARTECIPAZIONE McGregor, 1960 passaggio da uno stile gestionale autoritario ad uno stile gestionale partecipativo MODALITÀ CON CUI È POSSIBILE REALIZZARE UNA MAGGIORE PARTECIPAZIONE CIRCOLI DI QUALITÀ (Beyer, Gerlach, Flies, 2003) sono gruppi di lavoro di 5-10 colleghi impegnati in un medesimo processo di produzione istituiti per discutere dei problemi di qualità relativi al processo in questione si riuniscono settimanalmente, durano circa 2 ore e sono guidati da un coordinatore GRUPPI DI LAVORO AUTOGESTITI unità produttive, con una composizione stabile, formalmente responsabili di un intero processo di lavoro, in grado di prendere decisioni autonomamente sulle modalità e le regole di esecuzione del lavoro

12 COME INTERVENIRE 4 costrutti che offrono una definizione operativa della motivazione job involvement organizational commitment organizational citizenship engagement JOB INVOLVEMENT è l attaccamento al proprio lavoro il lavoro è inteso prevalentemente come contenuto delle attività che si svolgono

13 ORGANIZATIONAL COMMITMENT è l attaccamento all organizzazione esprime la qualità del legame di appartenenza che l individuo sperimenta si può manifestare in 3 possibili forme: affective commitment, le persone stanno nell organizzazione perché lo vogliono (identificazione con gli obiettivi dell organizzazione) continuance commitment, le persone stanno nell organizzazione perchè ne hanno bisogno (valutazione costi-benefici) normative commitment, le persone stanno nell organizzazione perché si sentono obbligate (pressioni normative ad agire in modo conforme agli interessi dell organizzazione) ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP indica i comportamenti discrezionali assunti dalle persone Organ, 1988 determina l aumento di produttività, stabilità dei ritmi di lavoro, risparmio di risorse, riduzione dei conflitti si può classificare in 5 componenti: coscienziosità, cura nello svolgimento del proprio lavoro virtù civica, forte senso di responsabilità nei confronti della propria organizzazione sportività, manifestazioni di atteggiamento positivo e lealtà verso l azienda altruismo, disponibilità ad aiutare i colleghi cortesia, premura nell instaurare relazioni basate sulla cooperazione

14 ENGAGEMENT indica la propensione delle persone ad essere pienamente presenti nell organizzazione è la disponibilità ad impiegare ed esprimere se stessi fisicamente, cognitivamente ed emotivamente nel corso delle prestazioni lavorative (Kahn, 1990) è la disponibilità ad agire in modo da seguire gli interessi dell organizzazione sentendosi attratti, dediti ed entusiasti (Rutledge, 2005)