Gli attori organizzativi

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1 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Gli attori organizzativi Prof. Armando Urbano A.A

2 Soggetti e attori L organizzazione nasce quando singoli individui si pongono in relazione con altri e condividono energie, strumenti e conoscenze per raggiungere un determinato fine. Se tale fine è sotto vincolo di economicità di risorse scarse, parliamo di organizzazione aziendale.

3 Relazioni Le tre dimensioni dell organizzazione Adesso siamo qui Ambiente

4 I soggetti e la loro razionalità La razionalità I soggetti possono essere considerati sotto diversi aspetti. Un primo aspetto è quello della razionalità. Di cosa stiamo parlando Coerenza della condotta di un individuo rispetto ai suoi valori e ai suoi fini Comportamenti adatti a raggiungere i fini Procedure per compiere delle scelte

5 I soggetti e la loro razionalità La razionalità Razionalità definita come coerenza della condotta di un individuo rispetto ai suoi valori e ai suoi fini. L ipotesi di razionalità assoluta è stata sostituita dalla razionalità limitata. Razionalità limitata: le persone hanno difficoltà a formulare le decisioni per loro più convenienti, perché non conoscono tutte le possibili alternative d azione e tutte le conseguenze che da esse possono derivare, e hanno una percezione imprecisa e mutevole delle loro preferenze. Il comportamento umano, sia individuale sia organizzativo, è pertanto ispirato da un criterio soddisfacentista (uomo organizzativo): la ricerca (costosa) di informazioni e di alternative si ferma alla prima soluzione soddisfacente.

6 I soggetti e la loro razionalità Razionalità assoluta e razionalità limitata Razionalità assoluta Preferenze univoche e stabili Alternative di azione note Capacità di valutare l impatto delle alternative Informazioni non costano Scelta dell alternativa ottima Razionalità limitata Preferenze non sempre note Alternative di azione incomplete Difficoltà nel valutare impatto delle alternative Informazioni costano Scelta dell alternativa soddisfacente

7 I soggetti e la loro razionalità Le conseguenze organizzative Economizzare la razionalità limitata Scomporre i problemi complessi Sotto-problemi relativamente indipendenti Individuare le situazioni note e ripetitive Decisioni programmate Liberare risorse Definire programmi di azione Agire sulle premesse decisionali Agire sulla struttura organizzativa

8 I soggetti e la loro razionalità La razionalità strumentale 8 Razionalità strumentale: scelta individuale o collettiva, dei mezzi e dei comportamenti ritenuti più idonei al raggiungimento dei fini propri di un organizzazione sociale. Sottoposta a limiti cognitivi, di capacità di previsione e di calcolo, sintetizzati nel concetto di razionalità limitata. Intersoggettività: situazione in cui la razionalità non è esercitata su oggetti, resi strumenti, ma su un contesto in cui operano altri soggetti dotati di autonomia decisionale e di obiettivi propri.

9 I soggetti e la loro razionalità La razionalità strumentale La scelta Di chi? Attori individuali o collettivi Di cosa? Mezzi e comportamenti Per che cosa? Raggiungere i fini di un organizzazione sociale È definita razionalità strumentale

10 I soggetti e la loro razionalità La razionalità strumentale La razionalità strumentale Postula i limiti cognitivi dei soggetti Come la razionalità limitata Si inserisce in una situazione di interdipendenza tra attori La soluzione è indeterminata Gli attori hanno le loro strategie I suggerimenti della teoria dei giochi Lascia spazio agli attori per definire valori, obiettivi e scelte di fondo Razionalità comunicativa

11 Le competenze dei soggetti La competenza Gli individui non sono tutti uguali e bisogna qualificarli in termini di competenze. La definizione Caratteristica intrinseca di un individuo causalmente correlata a una prestazione efficace. Ci sono due tipi di competenze: Competenze di soglia: caratteristiche essenziali per coprire un certo ruolo Competenze distintive: caratteristiche che differenziano la prestazione e la portano ad un livello superiore. Le competenze si manifestano con le seguenti modalità: Motivazioni: bisogni che inducono le azioni dell individuo Tratti: disposizione a comportarsi in un determinato modo Idea di sé: atteggiamenti, valori, concetto di sé Conoscenze: informazioni, concetti in un determinato campo Skill: capacità di eseguire un determinato compito

12 Le competenze dei soggetti e l intelligenza emotiva L efficacia dei comportamenti organizzativi dipende dall intelligenza emotiva. È la capacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri Per motivare se stessi Per gestire bene le emozioni proprie Per gestire bene le emozioni che si sviluppano nell interazione

13 Le competenze dei soggetti e l intelligenza emotiva 13 Come si manifesta Competenza personale: consapevolezza e padronanza di sé Competenza sociale: modalità di gestione delle relazioni con gli altri che dipende dall empatia e dalle abilità sociali L empatia è la capacità di calarsi nei pensieri e negli stati d animo degli altri

14 Le motivazioni dei soggetti I contenuti della motivazione La motivazione può essere analizzata secondo due criteri: Contenuti (le ragioni che spingono ad adottare un certo comportamento) Processo (dinamica attraverso la quale si passa da un insieme di bisogni a una linea di condotta) I contenuti della motivazione Bisogno: carenza di un oggetto desiderato, in modo tale che la persona orienti il suo comportamento per soddisfarlo. Persone generano Bisogni, che attivano Motivazioni, l organizzazione fornisce Ricompense, che aumentano o diminuiscono la Soddisfazione, che motiva o demotiva le Persone.

15 Le motivazioni dei soggetti I contenuti della motivazione

16 Gli esperimenti di Hawthorne Western Electric s Hawthorne Works di Chicago (Elton Mayo) L obiettivo aumento della produttività degli operai L ipotesi relazione positiva tra l illuminazione dell ambiente e rendimento degli operai

17 Gli esperimenti di Hawthorne Esperimento su due gruppi di lavoratori Gruppo A sottoposto a variazioni di illuminazione Gruppo B non sottoposto ad alcun cambiamento di illuminazione (gruppo di controllo) Al variare dell illuminazione La produttività aumenta in entrambi i gruppi! L effetto della motivazione al lavoro indotta dal fatto di essere osservati

18 Le motivazioni dei soggetti I bisogni formano una gerarchia, perché quelli di livello più elevato non vengono presi in considerazione dall individuo, finché quelli inferiori non vengono soddisfatti. I bisogni possono essere distinti in funzione dell oggetto cui sono rivolti. Appartengono alla classe dei bisogni fisiologici: alimentazione, riparo, retribuzione, condizioni lavorative di base. Sono bisogni di sicurezza: la stabilità del lavoro e delle relazioni sociali. Sono bisogni di appartenenza: il riconoscimento, l approvazione, la relazione amichevole con i colleghi. Sono bisogni di stima: la realizzazione, la collocazione sociale, l immagine di sé positiva. Sono bisogni di autorealizzazione: la creatività, l originalità, la realizzazione del sé.

19 Le motivazioni dei soggetti I bisogni e il contributo di Maslow

20 Le motivazioni dei soggetti Potere e Affiliazione (Mc Clelland 1961) Cosa motiva le persone? Il successo (achievement need): il bisogno di dimostrare competenza ed eccellenza professionale (spinge l individuo a lavorare con maggiore impegno quando si aspetta di ottenere dei riconoscimenti personali). Il potere (power need): il bisogno di influenzare l altro (esercizio dell autorità per il controllo del lavoro proprio ed altrui); L affiliazione (affiliation need): il bisogno di stabilire o mantenere un rapporto affettivo (creazione di rapporti affettivi, legami di amicizia e confidenziali);

21 Le motivazioni dei soggetti Potere e Affiliazione (Mc Clelland 1961) A differenza di Maslow, McClelland afferma che i bisogni non sono statici nel tempo e possono variare in funzione della storia personale degli individui. L impatto organizzativo High-achiever (interessati al successo) hanno un elevata autonomia, capacità di gestire uomini e risorse per il raggiungimento dell obiettivo. Low-achiever (non interessati al successo) hanno un basso livello di autonomia e attribuiscono i successi a cause diverse dalle proprie capacità (fortuna, aiuto degli altri o facilità del compito).

22 Lavoro e gratificazione Alla domanda posta sul Web dall agenzia di lavoro interinale Ad Interim Cosa ti gratifica di più nel tuo lavoro? stipendio 32% contatto con le persone 29% ricevere i complimenti dal capo 10% carriera 29%

23 Le motivazioni dei soggetti Attivare la motivazione (Herzberg 1966) Nel corso di una ricerca condotta negli anni 50 su 200 ingegneri e contabili, fu chiesto di indicare le situazioni in cui si sentivano soddisfatti o insoddisfatti nello svolgimento del proprio lavoro. Herzberg concluse, al termine della ricerca, che gli elementi che generano insoddisfazione sono legati al contesto (fattori igienici), mentre quelli che generano soddisfazione sono legati al contenuto del lavoro (fattori motivanti)

24 Le motivazioni dei soggetti Attivare la motivazione (Herzberg 1966)

25 Le motivazioni dei soggetti Il processo motivazionale (Vroom 1964) Vroom ha analizzato quali sono i meccanismi attraverso cui le istanze motivazionali influiscono sulle azioni. La forza della motivazione a compiere una certa attività è data dal prodotto di tre fattori: la valenza, cioè le preferenze personali rispetto ad una data ricompensa intesa come ammontare di benefici che si ottengono raggiungendo l obiettivo (ciò distingue nettamente dalle categorie dei bisogni di Maslow che sono indipendenti dall individuo); le aspettative, cioè il legame tra sforzo e beneficio ottenuto. La ricompensa è direttamente correlata alle energie mobilitate nello svolgimento dell attività (venditori, lavoratori a cottimo).

26 Le motivazioni dei soggetti Il processo motivazionale (Vroom 1964) la strumentalità, cioè la credenza che raggiunto l obiettivo sarà anche assegnata una ricompensa. Per determinare l intensità della motivazione, Vroom propone di assegnare un valore numerico ad ogni parametro.

27 Le motivazioni dei soggetti L equità (Adams 1966) In termini pragmatici, assume importanza l equità percepita del rapporto tra contributo individuale e ricompensa anche in confronto con gli altri. La motivazione è quindi dinamicamente influenzata dall equità percepita. In una situazione percepita come non-equa, il soggetto mette in atto comportamenti volti a ripristinare l equità: riduzione del proprio contributo richiesta di aumentare la ricompensa (voice) distorsione cognitiva (modifica dei dati del proprio contributo) azione sugli altri, affinché modifichino la loro percezione del rapporto contributo/ricompensa cambiamento dei termini del confronto Dove questi comportamenti non abbiano successo, è molto probabile l uscita dalla relazione (exit).

28 Le motivazioni dei soggetti Il processo motivazionale e l equità

29 Le motivazioni dei soggetti Motivazione e Soddisfazione Porter e Lawler 1968) Porter e Lawler hanno proposto un modello dinamico della teoria delle aspettative di Vroom, secondo il quale la motivazione è la risultante della convergenza di tre fattori: lo sforzo, inteso come impegno connesso al bisogno (energia profusa nello svolgere il compito assegnato) la prestazione, azione volta al raggiungimento dell obiettivo rappresentato dal contenuto del bisogno la soddisfazione, risultato della ricompensa ottenuta per la prestazione

30 Le motivazioni dei soggetti Motivazione e Soddisfazione Porter e Lawler 1968) Percorso logico che secondo Porter e Lawler, mette in relazione la motivazione a compiere uno sforzo con la soddisfazione personale. Sforzo: influenzato da valore della ricompensa e probabilità stimata che allo sforzo segue la ricompensa. Sforzo: l esito dello sforzo dipende dalle competenze e percezione del ruolo e contesto organizzativo. Prestazione = Performance = prodotto dello sforzo. Ricompense intrinseche (lavoro ben fatto, esercizio di potere) ed estrinseche (retribuzione, carriera, ecc.), che sono la contropartita delle performance. Soddisfazione, determinata dalla equità percepita delle ricompense.

31 Le motivazioni dei soggetti Motivazione e Soddisfazione Porter e Lawler 1968) Le verifiche empiriche non sempre hanno confermato questa teoria, perché dovrebbe essere considerata un modello ipotetico, più utile a porsi le domande giuste che a dare risposte assolute a priori.

32 Le motivazioni dei soggetti Motivazione e Soddisfazione

33 Le motivazioni dei soggetti Motivazione e Soddisfazione Porter e Lawler 1968) Superata la fase dei bisogni primari, l individuo non necessariamente cercherà di soddisfare i bisogni di ordine superiore attraverso il lavoro. I bisogni relazionali e di appartenenza, possono essere soddisfatti nel tempo libero. Ciò porta a sviluppare con il lavoro un rapporto strumentale, dove i valori lavorativi entrano in competizione con quelli extra-lavorativi.

34 Le motivazioni dei soggetti Motivazione e Soddisfazione Porter e Lawler 1968) Le teorie motivazionali attuali risentono dell epoca e del contesto in cui sono state elaborate. Altra caratteristica in mutazione è quella dell idea di bisogno soddisfatto individualmente. Sempre più spesso si cercano soddisfazioni collettive (famiglia o comunità), diversificate per genere (uomo, donna) per età (giovane, anziano), per etnia (residente, immigrato, etnia dominante). Per questo le aziende hanno cominciato ad offrire pacchetti variabili di ricompense: formazione extra-lavorativa, servizi alla famiglia, orari personalizzati, periodi sabbatici, attività sociali ecc.

35 I soggetti e il gruppo Perché i soggetti si mettono in gruppo Perché si fanno i gruppi Con le parole di Maslow Bisogno di appartenenza Con le parole di McClelland Bisogno di affiliazione Cosa è un gruppo Un soggetto sociale organizzato che esprime comportamenti e valori propri Non una somma di componenti Ma un insieme di soggetti interdipendenti Una totalità dinamica

36 I soggetti e il gruppo Il gruppo può essere definito come un soggetto sociale organizzato, un unità in grado di esprimere comportamenti, valori culturali propri, differenti da quelli dei soggetti che ne fanno parte. Il rapporto tra individuo e gruppo può essere qualificato in termini di: appartenenza, intesa come sensazione di essere parte di un gruppo (identificazione dei valori, omogeneità ecc.); interdipendenza, cioè il processo che modifica le motivazioni e gli atteggiamenti (il gruppo influenza i comportamenti); il sistema che ne deriva è superiore alla somma dei singoli membri; coesione, intesa come legame che unisce i componenti del gruppo; maggiore è la coesione e maggiore sarà il grado di influenza che il gruppo esercita sul comportamento dei singoli; differenziazione dei ruoli, che porta ad assegnare compiti diversi ai membri (leader).

37 I soggetti e il gruppo Il gruppo può essere considerato come strumento organizzativo. Gli esperimenti di Howthorne hanno dimostrato come il gruppo (prima visto come antagonista dell organizzazione) può trasformarsi in strumento funzionale, in grado di dare una risposta ai bisogni delle persone e dell organizzazione. Genera e gestisce le asimmetrie di potere nell organizzazione e nel rapporto tra attori. Il gruppo è quindi una coalizione di soggetti che hanno interessi comuni e l organizzazione, un insieme di coalizioni che concorrono alla definizione degli obiettivi. Un altro punto di vista, analizza il gruppo come insieme di tratti di una comunità (norme, valori, fiducia ecc.) che aumentano l efficienza della vita: il social capital [Putnam 1993], formato dalla moltitudine di interazioni tra le persone. Esso è alla base del potenziale produttivo di una società.

38 I soggetti e il gruppo Le dimensioni del gruppo Il gruppo si manifesta come una dimensione collettiva Strumento organizzativo deliberato Per raggiungere gli obiettivi organizzativi Per soddisfare alcune esigenze dei soggetti Per controllare i comportamenti dei soggetti Il gruppo ha una dimensione politica Genera e gestisce asimmetrie di potere Coalizione di soggetti con obiettivi comuni Conflitto e sintesi tra gruppi Mediazione e focalizzazione di interessi Il gruppo ha una dimensione sociale Esprime (o stimola) collaborazione reciproca Rete sociale e social capital Supporta azione collettiva Potenzia azione individuale I vantaggi della coesione e i rischi della chiusura Equità seriale

39 I soggetti e il potere Stakeholder Gli stakeholder (portatori di interesse) sono tutti coloro che hanno interesse nella performance dell impresa. Alcuni hanno un interesse diretto (proprietari, dirigenti, lavoratori), altri hanno un interesse mediato (clienti, fornitori, sindacalisti). Stakeholder interni Proprietari Manager Gli organi di governance Lavoratori Stakeholder esterni Clienti Fornitori Comunità locale Associazioni di rappresentanza Dei lavoratori Delle imprese

40 I soggetti e il potere Stakeholder interni I proprietari: forniscono il capitale e si attendono in cambio, una remunerazione e il potere di comando. Questa situazione è relativamente semplice nelle imprese individuali, ma si complica nelle imprese familiari, dove ruoli familiari e organizzativi si sovrappongono. Ancora più complessa è la società di capitali, dove compaiono gli shareholders (azionisti) interessati: al valore delle azioni, ma anche azionisti interessati al controllo della società. Il potere di governo viene delegato al management. I manager: forniscono competenze e esperienza e in cambio si aspettano retribuzione, premi, status e potere. I lavoratori: forniscono lavoro, competenze, esperienza, in cambio di remunerazione, premi, sicurezza di lavoro. Alcuni hanno una doppia appartenenza, poiché sono anche parte di un sindacato che negozia con l impresa come una terza parte.

41 I soggetti e il potere Stakeholder esterni I clienti sono la fonte delle risorse economiche dell organizzazione; e in cambio si aspettano prodotti e servizi con un rapporto qualità prezzo conveniente. I fornitori, le performance dell organizzazione sono una garanzia per il pagamento; il rapporto si fa più stretto con il supply chain management. Membri delle comunità locali, per i quali l impresa viene valutata in termini di apporto di sviluppo economico e occupazionale. I dirigenti sindacali, guidano le organizzazione dei lavoratori, esercitando un potere di condizionamento.

42 I soggetti e il potere Il potere All interno di una organizzazione, il potere legittimato, basato sulla legittima posizione occupata, si chiama autorità. L efficacia nell esercizio del potere dipende però dal modo in cui esso viene usato. In questo intervengono le caratteristiche personali, l interazione tra individuo e ruolo e la base stessa del potere: potere legato alla posizione formale che attribuisce a chi la ricopre diritti, responsabilità e privilegi potere legato al controllo di una risorsa critica o contributo essenziale (una risorsa critica è l informazione) potere legato al controllo dell incertezza (l incertezza nasce dalle regole create per ridurla) potere legato al grado di sostituibilità (maggiore è la sostituibilità di una persona e minore sarà il suo potere)

43 I soggetti e il potere Il potere Le caratteristiche personali e le relazioni interpersonali che possono potenziare e alimentare le basi del potere sono: Capacità di influenzare gli altri Carisma Motivazioni Competenza Potere di ricompensa e di ritorsione Stile di leadership

44 I soggetti e il potere Il potere Lo stile di leadership ha un ruolo rilevante nel far accettare il potere nella relazione gerarchica. Likert distingue i manager in (a) capi orientati al dipendente (collaborativi, democratici, ragionevoli, danno direttive di massima e lasciano decidere sui dettagli); (b) capi orientati alla produzione (autoritari, più dinamici, veloci e decisi).

45 I soggetti e il potere Il potere I leader sono coloro che sono in grado di determinare il comportamento degli altri. Ma sono i follower che realizzano le volontà dei leader. Il leader efficace sconta questo potere del follower e ne tiene conto nel momento in cui esercita il proprio. È necessario allora affermare l idea di comando come servizio (stewardship) accompagnato da un sistema organizzativo basato su ruoli che permettano alle persone di autogestirsi, di prendersi le responsabilità e controllare il proprio lavoro (empowerment).