ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE. ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A

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1 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A Contenuti: - Capitolo 8 - Capitolo 9 - Capitolo 10 - Capitolo 11 - Capitolo 12

2 IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) CONTROLLO (atti di valutazione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) 2

3 IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE INFORMAZIONI SULL AMBIENTE DATI INTERNI DI CONTROLLO DIRETTIVE PER L ESECUZIONE RISULTATI DELL ESECUZIONE 3

4 IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE Funzioni di direzione (o direttive) Funzioni operative di gestione Le funzioni direttive costituiscono momenti integrati di un processo unitario non segmentabile 4

5 IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) CONTROLLO (atti di valutazione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida)

6 FUNZIONE ORGANIZZATIVA Organizzare significa ordinare un sistema di parti indipendenti e correlate (organi dell impresa), ciascuna avente una specifica funzione o rapporto rispetto al complesso Obiettivo Ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa (maggiore produttività) mediante la suddivisione e specializzazione delle attività e l opportuno loro coordinamento in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità 6

7 FUNZIONE ORGANIZZATIVA La funzione organizzativa si pone lo scopo di definire: 1. I centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire 2. L autorità e la responsabilità da attribuire a ciascuno di essi 3. Le relazioni formali da attivare fra i vari centri 4. Le procedure di decisione, informazione ed esecuzione necessarie per l ordinato svolgimento della gestione 7

8 FUNZIONE ORGANIZZATIVA ASPETTO STRUTTURALE (statico) ASPETTO COMPORTAMENTALE (dinamico) ORDINAMENTO DI COMPITI E RESPONSABILITA (relazioni fra strategie e risorse umane disponibili) RAPPORTI INTERPERSONALI DI COLLABORAZIONE E DI CONFLITTO Sistema di relazioni Sistema di comunicazioni 8

9 FUNZIONE ORGANIZZATIVA Non esistono modelli di validità generale, applicabili indifferentemente a ogni situazione aziendale. 9

10 LE SCELTE ORGANIZZATIVE ORGANIZZAZIONE DI UNA NUOVA IMPRESA OBIETTIVI E STRATEGIE DA PERSEGUIRE INVESTIMENTO ORGANIZZATIVO SOPPORTABILE RISORSE UMANE DISPONIBILI E ACQUISIBILI RIORGANIZZAZIONE AZIENDALE OBIETTIVI E STRATEGIE DA PERSEGUIRE VINCOLO DI RISORSE UMANE ADATTAMENTI POSSIBILI IN BASE AI COSTI ADDIZIONALI DA SOPPORTARE

11 OBIETTIVI E VINCOLI DELLE SCELTE ORGANIZZATIVE POTENZIALITA DI SERVIZIO ELASTICITA DI PRESTAZIONE ECONOMICITA DI FUNZIONAMENTO

12 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ORGANI di line: organi di comando, che hanno l autorità e la priorità nelle decisioni ORGANI di staff: organi di assistenza, a supporto degli organi di line, che non hanno potere di influenza autoritaria e si trovano in posizione subordinata

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14 TIPOLOGIA DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE - Semplici (assetto imprenditoriale) - Per funzioni (gerarchio-funzionali) - Per divisioni (multidivisionali) - Per matrice - (organizzazioni a rete) - (organizzare per processi)

15 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA SEMPLICE L assetto imprenditoriale Diffuso nelle PMI Ruolo dell imprenditore Scarse responsabilità decisionali Prevalgono i rapporti interpersonali Vantaggi Vicinanza al cliente Rapidità processi decisionali Potenziali rischi De-focalizzazione del leader Dipendenza dalla figura del leader Correttivi Routine/Procedure Codificazione delle conoscenze

16 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER FUNZIONI Formalizzare la struttura organizzativa Definire in modo relativamente stabile le funzioni e i compiti a esse assegnati, le relazioni di autorità Dimensione verticale Richiama la stratificazione gerarchica e i connessi aspetti di autorità e autonomia. Dimensione orizzontale Esprime la divisione del lavoro tra organi/posizioni sullo stesso livello gerarchico (specializzazione)

17 MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER FUNZIONI

18 TIPOLOGIA DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE - Semplici (assetto imprenditoriale) - Per funzioni (gerarchio-funzionali) - Per divisioni (multidivisionali) - Per matrice - (organizzazioni a rete) - (organizzare per processi)

19 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER DIVISIONI DIVISIONI: particolari segmenti di gestione meritevoli di attenzione per l importanza in termini di risultati aziendali Cambia il criterio di specializzazione delle unità organizzative, che può essere dato: Dal prodotto, definito dal bene o dal servizio reso oppure dalla base tecnologica prevalente; Dall area geografica, definita dall ambito geografico presidiato da ciascuna divisione; Dal mercato, definito dal tipo di clienti o dai bisogni dei clienti

20 MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA MULTIDIVISIONALE (per prodotti)

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22 MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA MULTIDIVISIONALE (per prodotti) 22

23 MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA MULTIDIVISIONALE (per prodotti) 23

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25 TIPOLOGIA DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE - Semplici (assetto imprenditoriale) - Per funzioni (gerarchio-funzionali) - Per divisioni (multidivisionali) - Per matrice - (organizzazioni a rete) - (organizzare per processi)

26 STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER MATRICE Due linee di autorità Raggruppamento funzionale Al fine di garantire lo sviluppo di competenze tecnicospecialistiche e di economicità operativa Prodotto /area geografica / mercato (le divisioni) Garantiscono il presidio di specifici segmenti e adottano strategie operative specifiche

27 STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER MATRICE

28 ORGANIZZAZIONE A RETE

29 ORGANIZZARE PER PROCESSI

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31 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A Contenuti: - Capitolo 8 - Capitolo 9 - Capitolo 10 - Capitolo 11 - Capitolo 12

32 IL CICLO DIREZIONALE PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) CONTROLLO (atti di valutazione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida)

33 PROGRAMMA Processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo

34 IL SISTEMA DEI PIANI NELL IMPRESA 34

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37 VINCOLI PER LO SVILUPPO DELL IMPRESA VINCOLI INTERNI VINCOLI ESTERNI Potenzialità produttiva Potenzialità organizzativa Potenzialità finanziaria Potenzialità economicostrutturale Crescita della domanda Pressione della concorrenza Progresso tecnologico Regolamentazione pubblica

38 LA PROGRAMMAZIONE STRATEGICA Programmazione a LT - Mutamenti della struttura quantitativa e qualitativa - Programmazione innovativa per rimuovere gli ostacoli - Modificare il sistema di vincoli

39 LA PROGRAMMAZIONE STRATEGICA Programmazione a BT - Adattare l attività corrente ai vincoli -Programmazione di adattamento - Amministrazione delle capacità potenziali in rapporto agli obiettivi 39

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41 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A Contenuti: - Capitolo 8 - Capitolo 9 - Capitolo 10 - Capitolo 11 - Capitolo 12

42 IL CICLO DIREZIONALE PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) CONTROLLO (atti di valutazione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida)

43 Evoluzione del concetto di controllo Obiettivo Controllo Strumento guida Stimolare gli interventi

44 ARTICOLAZIONE DEL CONTROLLO DI DIREZIONE Controllo operativo Preventivo Concomitante Controllo di direzione Valutazioni di rendimento Misurazione di efficacia Misurazione di efficienza Controllo strategico Analisi strategica Analisi organizzativa

45 ARTICOLAZIONE DEL CONTROLLO DI DIREZIONE - Antecedente - Concomitante - Susseguente - Prospettico (o strategico)

46 SCHEMA DEL CONTROLLO CONCOMITANTE Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi

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48 INDICI GENERALI DI EFFICIENZA AZIENDALE REDDITIVITA ECONOMICITA Reddito su capitale Costi su ricavi PRODUTTIVITA Risultato su sforzo QUOTA DI MERCATO Vendita aziendale su vendite totali

49 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A Contenuti: - Capitolo 8 - Capitolo 9 - Capitolo 10 - Capitolo 11 - Capitolo 12

50 IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) CONTROLLO (atti di valutazione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida)

51 Taylorismo massima efficienza aziendale.organizzazione Scientifica del Lavoro: Fordismo attuazione pratica del taylorismo + automazione (CATENA DI MONATAGGIO) 51

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54 LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW

55 La teoria di Herzberg Fattori insoddisfattivi: se non soddisfatti generano frustrazione. Vi rientrano i fattori igienici come la condizione di lavoro, la retribuzione Fattori soddisfattivi: se soddisfatti producono gratificazione. Vi rientrano i fattori motivazionali come il successo e il riconoscimento

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57 L utilizzo dei sistemi di MBO L incentivazione per obiettivi consiste nell erogazione di una parte aggiuntiva di ricompensa monetaria rispetto alla retribuzione annua lorda stabilita e di misura variabile. Necessità di definire le Aree Chiave di Risultato

58 GLI STILI DI DIREZIONE TEORIA X a) l essere umano in generale detesta il lavoro b) gli unici mezzi affinché egli lavori sono i controlli e la minaccia di punizioni c) l obiettivo che si pone è la sicurezza, per cui evita il rischio di accollarsi responsabilità preferendo essere diretto piuttosto che assumere posizioni di leadership

59 GLI STILI DI DIREZIONE TEORIA Y a) il lavoro è accettato dall essere umano come fatto naturale b) l essere umano può esercitare l autodisciplina c) capacità innovativa, immaginazione e fantasia creativa sono diffuse tra i lavoratori d) spesso le potenzialità medie dei lavoratori sono solo parzialmente messe a frutto nelle situazioni aziendali

60 GLI STILI DI DIREZIONE TEORIA X Stile autoritario TEORIA Y Stile partecipativo Ruolo della leadership Sistema premiante

61 Autorità Potere che deriva dalla posizione occupata nella gerarchia organizzativa Le basi del potere Posizione formale Controllo di una risorsa critica Contributo all organizzazione Grado di sostituibilità

62 La leadership Aspetto relazionale È socialmente costruita: dipende da interazioni, percezioni e comportamenti Aspetto informativo È il centro nevralgico della rete informativa dell organizzazione Aspetto decisionale Plasma i processi decisionali

63 La leadership Aspetto relazionale È socialmente costruita: dipende da interazioni, percezioni e comportamenti Aspetto informativo È il centro nevralgico della rete informativa dell organizzazione Aspetto decisionale Plasma i processi decisionali

64 La leadership Aspetto relazionale È socialmente costruita: dipende da interazioni, percezioni e comportamenti Aspetto informativo È il centro nevralgico della rete informativa dell organizzazione Aspetto decisionale Plasma i processi decisionali

65 JOB ANALYSIS Studio approfondito e sistematico delle singole posizioni organizzative, diretto a valutare le caratteristiche delle operazioni e dei compiti ad esse connesse, le conoscenze e capacità richieste all esecutore e le responsabilità nei confronti di altre unità organizzative

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68 TECNICHE DI MOTIVAZIONE A PRODURRE ROTAZIONE DELLE MANSIONI (JOB ROTATION) AMPLIAMENTO DELLE MANSIONI (JOB ENLARGEMENT) ARRICCHIMENTO DELLE MANSIONI (JOB ENRICHMENT)

69 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Università LUMSA - A.A Contenuti: - Capitolo 8 - Capitolo 9 - Capitolo 10 - Capitolo 11 - Capitolo 12

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74 1. Definire le funzioni del SI FINALITA OPERATIVA: Il SI operativo utilizza i dati a sostegno delle quotidiane attività di business FINALITA ANALITICA: Utilizza i dati a supporto delle decisioni di marketing, commerciali, ecc. Database OLTP (OnLine Transaction Processing), i dati sono molto accurati e aggiornati Database OLAP (OnLine Analytical Processing), i dati sono riassunti, riorganizzati ed estratti dai database OLTP e sono sufficienti ad eseguire le attività analitiche

75 3. Individuare le fonti d informazione Verificare di quali dati si dispone all interno dell azienda: delle diverse aree Marketing: dati sulla dimensione e la segmentazione del mercato, il profilo dei clienti, i canali di acquisto, le campagne promozionali Vendite: dati storici sugli acquisti (recenza, frequenza, valore monetario), dettagli dell acquirente, aspetti commerciali quali sconti e condizioni di pagamento Contabilità: dati sulla solvibilità dei clienti, sulle fatture scoperte, sui pagamenti Responsabile web: dati sul click-stream

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78 Il Knowledge Management può essere definito come un approccio strategico che identifica nel capitale intellettuale la risorsa da gestire al fine di accrescere/migliorare le capacità di azione di una persona e dell intera organizzazione aziendale.

79 LA SPIRALE DELLA CONOSCENZA DI NONAKA

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