F.C. Internazionale. VISION Attualizzare la mission con un occhio di riguardo al continuo cambiamento del contesto competitivo e della normativa UEFA.

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2 Agenda F.C. Internazionale Il settore del calcio PEST Analysis PORTER Analysis Risorse e competenze F.C. Internazionale SWOT Analysis Opzioni strategiche 2

3 F.C. Internazionale MISSION Essere una società solida e competitiva ai massimi livelli sia in Italia che in Europa. Promuovere valori etici basati sullo sport. VISION Attualizzare la mission con un occhio di riguardo al continuo cambiamento del contesto competitivo e della normativa UEFA. 3

4 F.C. Internazionale NUMERI ORGANICO: Oltre 500 persone (dipendenti ) FATTURATO: 225 milioni (anno ) TIFOSI: 8/30 milioni di interessati al calcio in Italia inter-club con iscritti STADIO: abbonati media spettatori a partita SETTORE GIOVANILE: famiglie iscritte 4

5 VALORI F.C. Internazionale La propria tifoseria Valori sportivi Solidità societaria Un organico da prima fascia di Champions Apertura agli stranieri La propria storia Gli impianti sportivi 5

6 F.C. Internazionale PALMARES 6

7 F.C. Internazionale LA ROSA Valore complessivo: Età media: 27.7 anni Monte ingaggi:

8 F.C. Internazionale LA PRIMA SQUADRA - Portieri 8

9 F.C. Internazionale LA PRIMA SQUADRA - Difensori 9

10 F.C. Internazionale LA PRIMA SQUADRA - Centrocampisti 10

11 F.C. Internazionale LA PRIMA SQUADRA - Attaccanti 11

12 F.C. Internazionale LA SQUADRA TITOLARE Così in campo 1- J.Cesar 9- Diego Forlan 4- Zanetti (C) 10- Sneijder 5- Stankovic 13- Maicon 6- Lucio 25- Samuel 7- Pazzini 26- Chivu 8- T. Motta All. Claudio Ranieri 12

13 Il settore del calcio Numeri 1/3 06/01/1898 Prima partita del calcio italiano: Genoa - Torino Numero oggi di coloro (tra i 15 e i 69 anni) che si definiscono interessati al calcio in Italia società professionistiche sportive (20 SERIE A 22 SERIE B -36 SERIE C1 54 SERIE C2) società dilettantistiche settore giovanile e scolastico Calciatori tra cui professionisti e giovani di serie 13

14 Il settore del calcio Numeri 2/ Valore della produzione del calcio professionistico italiano nel 2009/10. La serie A genera l 84% dei ricavi, la serie B l 11% ed il restante 5% la lega Pro Costo della produzione del calcio professionistico italiano registrato nel 2009/10. La serie A sostiene l 80% dei costi, la serie B il 13% e la lega Pro il 7% Fatturato della serie A al netto di proventi diversi e plusvalenze La perdita netta riportata dal calcio nel 2009/10. Sono solo 15 su 132 le società che han riportato un utile 14

15 Il settore del calcio Numeri 3/3 65% L incidenza sul fatturato dei ricavi radio-televisivi in serie A rispetto al 50% del campionato Inglese, al 38% di quello Spagnolo, al 32% di quello tedesco 64% L incidenza del costo del personale tesserato sui ricavi di vendita nella serie A 61% Tasso di riempimento medio degli stadi italiani. Valore decisamente più basso rispetto al 92% degli stadi Inglesi, al 88% di quelli Tedeschi, al 73% degli Spagnoli e del 69% dei Francesi E il patrimonio netto del calcio professionistico italiano registrato nel 2009/10 15

16 Il settore del calcio Clienti Iscritti al club Tifosi Partners Altre squadre di calcio 16

17 Il settore del calcio Prodotti Partite di calcio (Stadio / TV) Merchandising Pubblicità/ comunicazione Altri servizi (scuole calcio, Inter-Campus, sociale) 17

18 Il settore del calcio Canali Stadio (Botteghini - Banca) TV (pay TV) Stores Canali tecnologici (Web - Mobile) Fans club 18

19 PEST ANALYSIS Fattori politici e regolamentari Principali fattori politici e regolamentari che incidono sul settore del calcio sono: FAIR PLAY FINANZIARIO Evoluzione Normativa sugli stadi Manovre anti-crisi Assocalciatori il sindacato dei calciatori Decisioni del CONI e della LEGA CALCIO 19

20 Principali fattori economici che incidono sul settore del calcio: Le maggiori finanze dei Clubs esteri (magnati Russi / Arabi) Normativa fiscale meno agevole rispetto ad altri stati esteri (conseguente costo del lavoro più alto rispetto competitor esteri) Crisi finanziaria PEST ANALYSIS Fattori economici Assocalciatori il sindacato dei calciatori 20

21 PEST ANALYSIS Fattori sociali ed ambientali Principali fattori sociali ed ambientali che incidono sul settore del calcio: mondo dell entertainment globalizzazione sicurezza e criminalità decisioni della PA (blocchi della circolazione ecc ) Aiuti verso i paesi del terzo mondo 21

22 PEST ANALYSIS Fattori tecnologici Principali fattori tecnologici che incidono sul settore del calcio: Nuovi canali distributivi (Internet, applets, FB) Ristrutturazione stadio / impianti Nuove tecniche di training Nuovi equipaggiamenti giocatori più performanti 22

23 PORTER ANALYSIS Lo schema di riferimento più utilizzato per questo tipo di analisi è il modello delle 5 forze competitive di Porter, che, sulla base di alcuni fattori strutturali, descrive il sistema competitivo in cui opera l azienda. La struttura competitiva di un settore dipende quindi dalla contemporanea interazione delle 5 forze competitive che sono: 1. Intensità della competizione tra imprese nello stesso settore 2. Potere contrattuale dei fornitori 3. Potere contrattuale dei compratori (clienti) 4. Minacce derivanti dall ingresso sul mercato di nuovi concorrenti (potenziali entranti) 5. Minacce derivanti dall introduzione sul mercato di prodotti/servizi sostitutivi 23

24 PORTER ANALYSIS Analisi dei concorrenti Nell'analisi del mercato dei concorrenti, bisogna porre una particolare attenzione ai concorrenti diretti e cioè le altre imprese sullo stesso mercato nello stesso settore produttivo. Le società (la concentrazione nel settore) Il settore del calcio (la differenziazione dell'offerta) Struttura di costo delle squadre di calcio e principali differenze 24

25 PORTER ANALYSIS Analisi dei fornitori Il potere contrattuale dei fornitori nel settore del calcio è molto rilevante; (costi che deve sostenere la società per i servizi, resi da molti professionisti che lavorano per la società) Il costo delle attrezzature sportive (quale ad esempio lo stadio, non essendo questo di proprietà) e gli impianti (di proprietà del comune di Milano. I costi che riguardano i giocatori (come ad esempio le divise dei calciatori, i costi legati al trasporto, le visite mediche, i pernottamenti, ecc. che comunque hanno una voce di costo mediamente rilevante) 25

26 PORTER ANALYSIS Analisi dei clienti I principali clienti sono i tifosi Gli emittenti radio-televisivi (grazie ai diritti televisivi che pagano alla società e che costituiscono la principale voce di ricavo) Le altre squadre 26

27 PORTER ANALYSIS Minacce dei prodotti sostitutivi Il calcio senza dubbio in Italia è uno degli sport più seguiti, ma non sono da sottovalutare anche gli altri sport, anche se nella classifica stilata dall Istat, al primo posto c è il calcio seguito da sport acquatici (tra cui il nuoto), ginnastica, sci, ciclismo, tennis, atletica leggera, pallavolo, pallacanestro, body building, danza sportiva, pesca sportiva, karate, alpinismo e arrampicata, pesi, bocce, sport equestri, attività subacquee,judo, vela, motociclismo, golf, tiro (arco, segno, piattello) Anche se come già detto dalla classifica si evince una netta preferenza per il calcio tuttavia una parte dell opinione pubblica ha definito il calcio come un ambiente poco pulito, nel quale circolano troppi soldi, droghe etc Ciò potrebbe fare spostare le preferenze degli investitori verso altri campi 27

28 PORTER ANALYSIS Barriere all entrata e all uscita Per quanto riguarda le barriere all'entrata il capitale necessario per poter costituire una squadra di calcio è abbastanza elevato e soprattutto una squadra di calcio richiede un continuo innesto di capitale perché come si dice più si spende più si vince I criteri finanziari e di bilancio instituiti dapprima dalle leggi italiane e poi dal financial fair value appena approvato. Le barriere all uscita sono rappresentate principalmente dagli ingenti capitali investiti e dai debiti che la società contrae nel corso della sua esistenza, anche se nella storia del calcio si è assistito al fallimento di alcune squadre con conseguente retrocessione se non addirittura cancellazione della società stessa. 28

29 Porter Analysis Competitors Italia La SERIE A Atalanta Bologna Cagliari Catania Cesena Chievo Fiorentina Genoa Inter Juventus Lazio Lecce Milan Napoli Novara Palermo Parma Roma Siena Udinese 29

30 Porter Analysis Competitors stranieri Arsenal Chelsea Liverpool Manchester City Manchester United Barcellona Real Madrid Bayern Monaco Borussia Dortmund Schalke 04 Werder Brema Bordeaux Marsiglia Paris Saint-German Ajax Porto Sporting Lisbona Celtic CSKA Mosca Zenit San Pietroburgo Olympiacos 30

31 RISORSE E COMPETENZE F.C. INTERNAZIONALE BRAND / MARCHIO STORIA / PALMARES ETICA I NOSTRI TIFOSI FAN CLUB (CLIENTELA PROFILATA) CALCIATORI / TESSERATI STRUTTURE TECNICO SPORTIVE SQUADRE CALCIO AFFILIATE SCUOLE CALCIO GIOVANI CENTRO SPORTIVO GIACINTO FACCHETTI CENTRO SPORTIVO ANGELO MORATTI STADIO CANALI (Temporary shop, Inter Channel, Inter.it,..) PROFESSIONALITA DEL MANAGEMENT APPROCCIO COMMERCIALE 31

32 RISORSE E COMPETENZE F.C. INTERNAZIONALE IMPRESA AMBIENTE BRAND / MARCHIO STORIA / PALMARES ETICA CALCIATORI / TESSERATI STRUTTURE TECNICO SPORTIVE SCUOLE CALCIO GIOVANI CENTRO SPORTIVO GIACINTO FACCHETTI CENTRO SPORTIVO ANGELO MORATTI STADIO STRATEGIA I NOSTRI TIFOSI FAN CLUB (CLIENTELA PROFILATA) TEAMS SQUADRE CALCIO AFFILIATE CANALI (Temporary shop, Inter Channel, Inter.it,..) 32

33 RISORSE RISORSE TANGIBILI I NOSTRI TIFOSI FAN CLUB (CLIENTELA PROFILATA) CALCIATORI / TESSERATI STRUTTURE TECNICO SPORTIVE SQUADRE CALCIO AFFILIATE SCUOLE CALCIO GIOVANI CENTRO SPORTIVO GIACINTO FACCHETTI CENTRO SPORTIVO ANGELO MORATTI STADIO INTANGIBILI BRAND / MARCHIO STORIA / PALMARES ETICA CANALI (Temporary shop, Inter Channel, Inter.it,..) PROFESSIONALITA DEL MANAGEMENT APPROCCIO COMMERCIALE 33

34 COMPETENZE COMPETENZE Selznick I NOSTRI TIFOSI BRAND / MARCHIO STORIA / PALMARES FAN CLUB (CLIENTELA PROFILATA) CALCIATORI / TESSERATI Hamel e Prahalad ETICA SQUADRE CALCIO AFFILIATE SCUOLE CALCIO GIOVANI CENTRO SPORTIVO GIACINTO FACCHETTI CENTRO SPORTIVO ANGELO MORATTI STADIO CANALI (Temporary shop, Inter Channel, Inter.it,..) PROFESSIONALITA DEL MANAGEMENT APPROCCIO COMMERCIALE 34

35 SWOT Analysis Strengths La propria tifoseria Il proprio marchio Un organico da prima fascia di Champions Sponsorship importanti Apertura agli stranieri La propria storia Strutture/impianti sportivi Impegno nel sociale / Valori sportivi 35

36 SWOT Analysis Weaknesses Bilancio in costante perdita Stadio non di proprietà Ricavi legati principalmente ad unico cliente (Pay TV) Monte ingaggi dei calciatori eccessivamente oneroso Difficoltà nel trovare allenatori di lungo corso 36

37 SWOT Analysis Opportunities Nuova normativa sulla proprietà degli stadi FAIR PLAY FINANZIARIO Agevola lo sviluppo settore giovanile Agevola investimenti in infrastrutture Globalizzazione Sviluppo tecnico tecnologico Incentivo alla diversificazione Crescente interesse da parte delle donne al mondo del calcio 37

38 Threats Le maggiori finanze dei Clubs esteri (magnati Russi / Arabi) FAIR PLAY FINANZIARIO Nuovi entranti nel mercato Normativa fiscale meno agevole rispetto ad altri stati esteri (conseguente costo del lavoro più alto rispetto competitor esteri) Crisi finanziaria SWOT Analysis 38

39 LE OPZIONI STRATEGICHE 39

40 Le donne Lo stadio Il tifoso I diritti TV I giovani Il locale L immagine Opzioni varie OPZIONI Agenda 40

41 OPZIONE STRATEGICA Lo stadio UNA SCONFITTA IN PARTENZA Leggendo e comparando i bilanci dei diversi top-teams Europei balza subito all occhio il differenziale tra le squadre della voce ricavi da stadio. La principale diversità nei numeri riguarda la proprietà degli stadi. Uno stadio di proprietà di una società verrebbe sfruttato sicuramente di più e meglio. Lo stadio Meazza di San Siro è uno storico stadio comunale. La necessità per la società è quella di avere un proprio stadio di proprietà come di recente ha fatto la Juventus. 41

42 OPZIONE STRATEGICA Lo stadio COMPARAZIONE CON ALTRE LEGHE I numeri parlano chiaro l Italia si posiziona al penultimo posto tra le top-league calcistiche. La voce ricavi da stadio porta nelle casse delle società italiane solo il 15% dell intero fatturato, ben 6 punti percentuali in meno rispetto alla media Europea. 42

43 OPZIONE STRATEGICA Lo stadio LA CREAZIONE DI UN NUOVO STADIO La strategia prevede un alleanza col Milan ad hoc per la creazione di un nuovo stadio in compartecipazione Lo stadio avrebbe sito nella zona Rho/Pero, area facilmente raggiungibile, vicino al vecchio stadio e con diversi terreni in vendita Adibire lo stadio anche ad altri usi (gare atletica, concerti ) Creazione di attività commerciali (cinema, centro commerciale, ristoranti, parcheggio) nel nuovo complesso Accordi con le Banche Agevolazione prevista dal Fairplay Finanziario 43

44 OPZIONE STRATEGICA Lo stadio LO STADIO DI PROPRIETA 1/2 Sarà una struttura moderna che competerà con le valide strutture presenti all estero Il nuovo polo avrà la struttura di un complesso di attività commerciali adiacenti all impianto sportivo Capienza stadio posti (più facile saturare la capienza) Essendo una struttura privata il merchandising venduto sarà 100% originale come all estero 44

45 OPZIONE STRATEGICA Lo stadio LO STADIO DI PROPRIETA 2/2 Le attività commerciali all interno del complesso: official shops di Inter e Milan, ristoranti-café, supermercato, cinema) Museo dei team sullo stampo di quello del Barcellona (ad oggi il quarto museo più visitato di Spagna) Grande importanza data all automatizzazione (es. parcheggio) Utilizzo dello stadio anche per concerti, fiere, sagre 45

46 OPZIONE STRATEGICA Il tifoso SATURARE LA CAPIENZA DELLO STADIO La nuova figura del tifoso-agente, ovvero un tifoso che lavori a provvigione per la società (l ottica del porta n amici ed entri gratis!) Vendita di biglietti direttamente dal sito Vendita dei biglietti delle partite meno seguite (negli anni precedenti) a prezzo ridotto a chi acquista il biglietto mesi prima (ottica dei biglietti aerei acquistabili mesi prima ad un prezzo ribassato) 46

47 OPZIONE STRATEGICA I diritti TV UNA MINACCIA INCOMBENTE Vedere le partite in streaming sta diventando sempre più una prassi consolidata. Il numero di questi nuovi utenti aumenta di anno in anno e questo presto si rivelerà un problema notevole per le società. Essendo i diritti televisivi la principale voce dei ricavi per una società calcisitica occorre mettersi ai ripari in caso di un possibile rischio di default dei principali emittenti SKY e MEDIASET PREMIUM. 47

48 OPZIONE STRATEGICA I diritti TV UNA NUOVA TV La creazione di un canale distributivo interno sfruttando l utilizzo del canale gia esistente INTER-CHANNEL Vi sono diverse possibilità di sfruttare il nuovo canale, abbiamo pensato a tal proposito ad un canone mensile di 5 con una partita prepagata e la possibilità di acquistare le partite volta per volta Inserire all interno del canale una chat/forum per gli iscritti 48

49 OPZIONE STRATEGICA I giovani LA CANTERA ITALIANA Ridisegnare la primavera sulla concezione vincente della cantera blaugrana (primavera del F.C. Barcelona) Un quartier generale della primavera a Milano dove 30 giovani vivono e crescono al suo interno (ottica del college americano dormitori, ristorante, allenamenti) I 30 giovani saranno selezionati come i migliori provenienti dalle diverse scuole calcio esistenti I giovani si alleneranno e giocheranno secondo lo schema della squadra della serie A (adattarsi agli schemi del team A per essere subito pronti ad esordire in prima squadra) 49

50 OPZIONE STRATEGICA I giovani SETTORE GIOVANILE Abbassare l età media della squadra inserendo giovani provenienti dal settore giovanile (modello Barcellona) Impiego di maggiori finanze nel settore giovanile (osservatori) Acquisto di giovani emergenti di altre giovanili Alleanze strategiche con squadre di serie minori Apertura di scuole calcio in paesi come Brasile e Cina Inviare i giovani che più si distinguono al quartier generale per poter essere meglio valutati 50

51 OPZIONE STRATEGICA Il locale Il lancio di un ristorante e di un pub in una zona del centro a Milano Ristorante e pub frequentati da calciatori, manager, ed ex personaggi accostati all Inter Nuovo punto di ritrovo per i tifosi Idea del ragazzo che vede la partita con la fidanzata mentre fanno l aperitivo insieme All interno dei locali oggettistica della squadra (taccuino di mourinho 2010) possibilità per i tifosi di fare fotoricordo 51

52 OPZIONE STRATEGICA L immagine Utilizzo dell immagine dei calciatori Creare unà società che si occupi di adoperare i propri calciatori a scopi pubblicitari (es. il milan che ha prestato l intera squadra nel 2011 per il lancio dei nuovi prodotti della Nivea) Far pubblicizzare a Snejider i prodotti della Nike come già fa facendo da tramite nell intermediazione La creazione di giornate di incontro con i tifosi in accordo con i locali commerciali 52

53 OPZIONE STRATEGICA Opzioni varie Creare linee specifiche di abbigliamento (come le 4 linee di abbigliamento del Manchester Utd) Spostare i tifosi più fedeli a vedere partite in area vip (ottica della business class delle compagnie aeree) L Amburgo ha aperto un cimitero per i propri tifosi vicino allo stadio, inserire nella città nuovi luoghi di culto Creare un circuito di scommesse all interno del proprio sito internet 53

54 INTER 4 WOMAN 54

55 OPZIONE STRATEGICA Le donne IL NUOVO PROFILO DELLE DONNE Si rileva un trend in crescita del numero delle donne che si interessano al calcio. La partecipazione e l interesse nel calcio da parte del mondo femminile può essere visto come qualcosa di positivo in quanto si potrebbe rilevare un ulteriore momento di condivisione col proprio compagno o con i propri familiari dei valori sportivi. 55

56 OPZIONE STRATEGICA Le donne SEMPRE PIU DONNE «NEL PALLONE» «Sempre più donne "nel pallone", con gruppi di discussione al femminile che spuntano sul web e finiscono per rendere anacronistica la canzone "La partita di pallone" con cui Rita Pavone si lamentava dell assenza dell amato, distratto dal richiamo dello stadio. Sono in aumento, infatti, le donne che seguono attivamente e con competenza le vicende calcistiche, cercando una propria dimensione attiva all interno del mondo dei tifosi, un tempo terreno maschile per antonomasia.» da LA STAMPA.IT del 13 Settembre

57 OPZIONE STRATEGICA Le donne Studio del fenomeno e monitoraggio dello stesso Attivare campagne in grado di valorizzare ed enfatizzare la passione nelle donne verso questo sport Scuola calcio aperta alle ragazze interessa (ACMF) Il potente mezzo dei social network Aumento dei banner pubblicitari dell Inter all interno di siti, forum rosa La distruzione del mito di un mondo del pallone tutto al maschile 57

58 OPZIONE STRATEGICA Le donne LA SWOT ANALYSIS DELL OPZIONE STRATEGICA Strengths La forza del Brand Il forte senso di famiglia Etica Tecnologia Approccio commerciale Opportunities Sviluppo dei fan-club Incrementare il n. delle tifose Sviluppo di un merchandising per un pubblico femminile Stadi non pieni Weaknesses Il sito internet dedica scarsa attenzione alla donna tifosa Il merchandising è carente nei confronti della donna tifosa Threats Gli scandali che accompagnano il mondo del calcio 58

59 INTER FOR WOMAN La tifosa Innanzitutto una ragazza appassionata di calcio ed innamorata della propria squadra Il 15% dei supporters neroazzurri è donna, si sta andando verso la distruzione della concezione del calcio come mondo tutto al maschile! dai 13 ai 17 anni rappresentano il 5,1% tifose dai 18 ai 24 anni rappresentano il 5,2% tifose Dai 24 ai 69 anni rappresentano il restante 4,7% Le piace seguire la propria squadra e vorrebbe più offerte per le donne e più sicurezza negli stadi 59

60 LA TIFOSA L offerta L offerta alle donne è mirata ad incrementare la percentuale del numero delle sostenitrici neroazzurre (oggi del 15%). Il potenziamento della linea femminile del merchandising (partnership con stilisti e case di moda) La creazione di un sito rosa, gestito tutto al femminile Il lancio di Vanity Inter, il nuovo profumo delle supporters Campagne pubblicitarie per enfatizzare la passione nelle donne L introduzione del biglietto rosa per accedere allo stadio 60

61 BEST PRACTICE Coutts for Woman, la Banca privata della Regina d Inghilterra ha creato un offerta ad hoc per le donne. 61

62 BEST PRACTICE In Turchia le donne e i bambini vanno gratis allo stadio - Tratto da Italia Oggi di Alessandra Nucci Con una mossa che avrebbe parecchio da insegnare alle nazioni in Occidente, la Turchia invita le donne e i minori di 16 anni ad andare allo stadio gratis. È lo stratagemma escogitato dalla Lega calcio turca per ridurre i tafferugli e le violenze che si verificano regolarmente in occasione delle partite, frequentate in stragrande maggioranza da uomini. La Turchia aveva vietato l accesso alle partite agli uomini, quando in campo ci sono squadre sanzionate per problemi di ordine pubblico causati dai loro supporter. Così, piuttosto che far giocare le squadre senza pubblico, la Lega calcio ha deciso di attirare allo stadio le donne e i bambini. La mossa serve a un duplice scopo: farne degli avvenimenti adatti alle famiglie, rendendo l'ambiente meno rude e più gentile, e risuscitare l'interesse al calcio dopo lo scandalo del calcio scommesse, che solo nell'ultima stagione ha coinvolto diciannove partite. Il sistema per adesso sembra funzionare. Il 20 settembre oltre 41mila donne e bambini sono stati fatti affluire allo stadio Sukru Saracoglu, di Istanbul, che ne può contenere 50mila, a fare il tifo e agitare le bandiere con i colori dei rispettivi club per la partita Fenerbahce Manisaspor. La differenza si è notata subito. Prima della partita, i giocatori di entrambe le squadre sono usciti per gettare fiori alle donne del pubblico. Alla discesa in campo delle squadre, il pubblico ha accolto la squadra in trasferta, il Manisaspor, con gli applausi anziché con i fischi di rito. I tre grandi club di Istanbul hanno destinato delle tribune ad accogliere solo donne e bambini. Secondo quanto comunicato dalla Lega calcio, il Besiktas ha riservato loro posti, il Galatasaray ha assegnato loro 1940 posti, mentre il Fenerbahce ne ha riservati 531. La Lega calcio si è impegnata in un comunicato a rimborsare ai club i biglietti gratuiti. Il progetto, riferisce il comunicato, mira ad aumentare l interesse alle partite, impedire i disordini e le violenze, dissuadere il tifo negativo e creare un atmosfera in cui le famiglie possano trovarsi a loro agio nell assistere alle partite. Ciò non cambierà in nulla, aggiunge il comunicato, la natura meravigliosa del gioco". Da Italia Oggi del 4 ottobre

63 IL BIGLIETTO ROSA I dati sui ricavi da stadio ed il numero dei tifosi La Lega Calcio ha da poco pubblicato sul proprio sito ufficiale un comunicato del Centro Studi a proposito della Media Spettatori tenuta in questo girone d andata in Serie A. In testa troviamo i nerazzurri, con una media di oltre spettatori a partita ed una percentuale di occupazione dello stadio del 79%. (Fonte - gennaio 2011). Mentre per quanto riguarda il dato relativo ai ricavi da stadio (stagione 2010/2011) la cifra è di 39 milioni di euro. Il nostro obiettivo, partendo da questi dati, grazie all introduzione del biglietto rosa, è quello di aumentare i ricavi da stadio più del 20%. 63

64 IL BIGLIETTO ROSA I prezzi La creazione di un biglietto rosa per le donne che gli permetterà di accedere allo stadio a prezzi vantaggiosi. FASCIA A (Milan e Juventus) COSTI PER L'INTER 1^ anello prezzi oggi biglietto you& rosa yourfriend DIFFERENZA rosso arancio verde blu ^ anello 0 rosso arancio verde blu ^ anello 0 rosso verde blu FASCIA B (Napoli e Roma) COSTI PER L'INTER prezzi oggi biglietto you& DIFFERENZA rosa yourfriend ospiti ospiti / /

65 IL BIGLIETTO ROSA Ipotesi aumento ricavi Ipotesi relativa ad un aumento dei ricavi dovuti ad una maggiore vendita di biglietti, grazie all'introduzione del biglietto rosa. Ricavi da stadio Numero degli spettatori Guadagno per spettatore in un anno Media guadagno a partita Stagione , ,00 619,05 32,58 Ricavo con il biglietto rosa , ,00 577,00 31,00 Aumento dei ricavi anno 1 13,15% Aumento dei ricavi anno 2 14,47% Aumento dei ricavi anno 3 15,92% Aumento dei ricavi anno 4 17,51% AUMENTO DEI RICAVI MEDIA SU 5 ANNI 16.06% Aumento dei ricavi anno 5 19,26% 65

66 IL BIGLIETTO ROSA Ipotesi aumento ricavi delle partite di fascia B Esempio di partite di fascia B Numero degli spettatori Spese media di ogni spettatore 32,58 Ricavo partita fascia B (Media) ,00 66

67 IL BIGLIETTO ROSA Introduzione del biglietto rosa (Posti Secondo Anello: verde e blu) Target anni ANNO 1 ANNO 2 ANNO 3 ANNO 4 ANNO 5 Numero delle spettatrici (Crescita 10% annua) Spese media spettatrice 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 Ricavo partita fascia B , , , , ,00 (Posti Secondo Anello: Rosso) Target anni ANNO 1 ANNO 2 ANNO 3 ANNO 4 ANNO 5 Numero delle spettatrici (Crescita 10% annua) Spese media spettatrice 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 Ricavo partita fascia B , , , , ,00 ANNO 1 ANNO 2 ANNO 3 ANNO 4 ANNO 5 Numero totale spettatori (u+d) Ricavo partita fascia B , , , , ,00 Aumento di ricavo , , , , ,00 67

68 IL BIGLIETTO ROSA Calcolo dei costi Utile netto nei 5 anni Target anni ANNO 1 ANNO 2 ANNO 3 ANNO 4 ANNO 5 Sconto su biglietto anello verde e blu 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 Numero delle spettatrici Totale costo , , , , ,00 Target anni ANNO 1 ANNO 2 ANNO 3 ANNO 4 ANNO 5 Sconto su biglietto anello rosso 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 Numero delle spettatrici Totale costo , , , , ,00 Totale costi biglietto rosa , , , , ,00 Ricavo partita fascia B , , , ,00 - Totale costi biglietto rosa , , , , ,00 Utile netto partita fascia B , , , , ,00 Utile netto in un anno , , , , ,00 (utile netto x n 3 partite fascia B) 68

69 GRUPPO 7 Vittorio La Fata, matricola Tatiana Manni, matricola Sara Balestrieri, matricola Grazia Brancatisano, matricola CORSO MERCATI E STRATEGIA D IMPRESA 69

70 ATT IONE 70

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