ICT E INNOVAZIONE D IMPRESA Casi di successo

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1 ICT E INNOVAZIONE D IMPRESA Casi di successo Rubrica a cura di Roberto Bellini, Chiara Francalanci La rubrica ICT e Innovazione d Impresa vuole promuovere la diffusione di una maggiore sensibilità sul contributo che le tecnologie ICT possono fornire a livello di innovazione di prodotto, di innovazione di processo e di innovazione di management. La rubrica è dedicata all analisi e all approfondimento sistematico di singoli casi in cui l innovazione ICT ha avuto un ruolo critico rispetto al successo nel business, se si tratta di un impresa, o al miglioramento radicale del livello di servizio e di diffusione di servizi, se si tratta di una organizzazione pubblica. L innovazione aperta (open innovation): come catturare le idee dal mondo attraverso i broker dell innovazione Renzo Provedel. INTRODUZIONE C atturare le idee dal mondo è il nuovo paradigma che cambia i processi di innovazione. Assistiamo ad un rinnovato interesse per l innovazione a tutti i livelli: istituzionali, formativi, gestionali, di mercato; l utilizzo delle tecnologie digitali porta anche alla reinvenzione del processo di innovazione: grazie ad Internet, sono nate delle nuove imprese professionali, chiamate broker dell innovazione. I broker dell innovazione mettono a disposizione della clientela business e istituzionale interessata, la competenza per identificare l area e i problemi su cui trovare nuove soluzioni, il supporto per l identificazione di tali soluzioni, un portafoglio di inventori ritenuti appropriati per le soluzioni ipotizzate e, infine, se il cliente lo richiede, l accompagnamento nel processo di innovazione pianificato. Il mercato va anche oltre includendo clienti, utilizzatori finali, dipendenti nel processo di innovazione. Vengono presentati in questo articolo i nuovi paradigmi nel contesto dell open innovation e il caso Ninesigma. 2. CATTURARE LE IDEE DAL MONDO È IL NUOVO PARADIGMA 2.. L innovazione è la nuova priorità Assistiamo in questi ultimi anni ad un rinnovato interesse per l innovazione che non riguarda solo i prodotti/servizi ma l impostazione complessiva del fare impresa ossia i modelli di business. Le avanguardie sono le multinazionali che hanno avviato cambiamenti dell organizzazione dell innovazione e una vera e propria rifondazione di una cultura idonea al reinventare il come inventare. Che cosa è cambiato nel mondo del business per provocare questa forte ristrutturazione e questa riscoperta dei processi di innovazione? L analisi condotta da vari ricercatori e studiosi, come ad esempio Filippo Martino [2], chiarisce che il mercato globale e ipercompetitivo ha messo in discussione i modelli che per oltre 2 anni hanno garantito crescite stabili e di successo, mettendo a rischio dunque lo sviluppo, se non la sopravvivenza, sul lungo termine. Molti casi di innovazione di successo sono nati e si sono sviluppati nel settore ICT e hanno dimostrato che alcune best practice del business e alcune convinzioni del manage- 78 M O N D O D I G I T A L E n. - m a r z o 2 7

2 ment non funzionano più; ma questo cambiamento di sentimento e di strategie ha contaminato molti altri settori di industria oltre a quello dell ICT: oggi in generale la forza cruciale delle imprese si sviluppa a tutto campo rispetto alla loro capacità di proporre nuovi prodotti e servizi che creino valore per il cliente e che creino un nuovo percorso di crescita a lungo termine Nasce l open innovation Il termine open innovation è stato coniato da Henry Chesbrough nel suo libro Open innovation [] nel 23. Chesbrough definisce l open innovation come: un paradigma che afferma che le imprese possono e debbono fare ricorso ad idee esterne, così come a quelle interne e accedere con percorsi interni ed esterni ai mercati, se vogliono progredire nelle loro competenze tecnologiche (a paradigm that assumes firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology) Innovare connettendoci in rete con il mondo dei ricercatori Il cambiamento che vogliamo approfondire in questo articolo riguarda la Ricerca & Sviluppo. Procter & Gamble ha iniziato nell anno 2 [4], 7 miliardi di $ di fatturato nel 25. La scelta è stata quella di fare ricorso massivo e strategico all innovazione aperta (open innovation) [], quella cioè messa a disposizione dal mercato senza vincoli speciali; per intenderci quella dei centri di ricerca indipendenti, degli inventori singoli, delle Università, ossia da un numero incredibilmente alto di attori in ogni parte del mondo, diversi milioni di persone. Con questa scelta P&G ha persino coniato una nuova etichetta per i Centri di Ricerca interni, e cioè Connect & Develop dal consueto e noto Research & Develop, svelando un nuovo paradigma che potremmo chiamare catturare le idee dal mondo ed enfatizzando la connessione in rete. L introduzione del paradigma della open innovation ha già prodotto una grande trasformazione nella catena del valore: la più rilevante è stata la nascita di operatori specializzati, ossia di broker dell innovazione, la cui missione è quella di collegare i vari mondi della open innovation, di fatto costituiti dalle reti di innovatori, con i grandi committenti multinazionali Innovare con i Clienti e gli Utilizzatori Una ulteriore modifica strutturale introdotta dalla open innovation è quella di includere nel processo di sviluppo di nuovi prodotti e servizi anche i clienti, utilizzatori finali e dipendenti. Il caso Lego [5] rappresenta bene questa estensione del concetto di azienda aperta a nuove forme di innovazione; dal 24 Lego ha deciso di sviluppare la nuova linea di robots Mind Storms con la collaborazione di clienti già nella fase di ideazione del nuovo prodotto ed i Clienti entrano, su richiesta dell azienda, nel processo dell innovazione come comprimari. Circa. clienti rispondono all invito di Lego di partecipare alla progettazione della nuova linea di prodotti Mind Storms (robots); clienti sono selezionati e lavorano con la funzione ricerca e sviluppo. MA Eric von Hippel, responsabile dell Innovation & Entrepreneurship Group del MIT, che ha studiato il fenomeno degli utilizzatori che innovano autonomamente con le risorse locali e che vengono poi seguiti con ritardi da a 5 anni dalle imprese manifatturiere ci spiega che il ruolo dell utente è ancora più rilevante di quanto si possa immaginare dal caso Lego. Nel suo libro Democratizing Innovation [6] (scaricabile gratuitamente da internet sotto licenza Commons) descrive moltissimi casi in cui l utilizzatore è stato il vero promotore e realizzatore dell innovazione e casi in cui gruppi allargati, vere e proprie comunità hanno espresso saggezza collettiva facilitando lo sviluppo di prodotti migliori. Oggi sono quattro i maggiori broker noti: Ninesigma, Innocentive, Yet2com, Yourencore, ciascuno con una caratterizzazione e un modello di business. In questo articolo analizzeremo il caso Ninesigma. 3. IL CASO NINESIGMA Ninesigma nasce e si sviluppa come un broker dell open innovation. Prima di tutto Ninesigma propone una classificazione delle fonti di innovazione: ci sono sia le fonti tradizionali, come i fornitori e i centri di ri- M O N D O D I G I T A L E n. 3 - s e t t e m b r e

3 Modello Esempio Vantaggi Svantaggi Sviluppo Utilizzo a breve dei fornitori Relazioni esistenti Mancanza di nuove conoscenze del fornitore esistenti per sviluppare Costi e rischi ridotti Migliori alternative derivanti dalla ricerca una specifica tecnologia Elimina la necessità di cercare Mancanza di vantaggi competitivi dovuta o innovazione e valutare nuovi partner ai fornitori che possiedono brevetti internazionali Alleanza fra Utilizzazione di Università Esperienza Mancanza di copertura della comunità Università o Professori specifici per Prospettive esterne globale dell innovazione lavorare sia sulla ricerca Relazioni sui brevetti predefinite Priorità multiple di base che su quella applicata Sviluppo Partnership strutturata Competenze complementari Potenziali conflitti culturali fra partner congiunto per sviluppare e portare Rischi ridotti e costi distribuiti Gestione degli aspetti competitivi sul mercato una nuova Risorse dedicate Gestione degli aspetti di proprietà tecnologia o innovazione Basato su Una rete finita o chiusa Proprietà dei Brevetti Internazionali L assegnazione dei Brevetti sottoscrizione di fornitori di soluzioni che definita Internazionali limita i potenziali partner lavorerà sulle richieste Ambiente strutturato fornitori di soluzioni tecnologiche delle Mancanza di controllo sulla applicazione organizzazioni membre dei termini contrattuali Le soluzioni identificate sono limitate ai membri facenti parte della rete Sottoscrizione di royalties annuali Rete globale Un processo strutturato Controllo dei Brevetti e dei termini Ampia comunicazione dei bisogni critici aperta per sviluppare richieste di contrattuali La valutazione include un grande tecnologia o di innovazione, Accesso alle fonti globali di numero di sconosciuti e distribuzione delle innovazione trasversalmente sulle richieste alla comunità discipline tecnologiche globale della ricerca e Accesso immediato alle nuove della innovazione tecnologie/innovazioni Risultati da connessioni non ovvie Potenziale identificazione di nuove tecnologie radicalmente innovative TABELLA La classificazione delle varie tipologie di fonti per l innovazione (R. M. Davis, Director, NineSigma, How to make open innovation work in your company, 26) cerca universitari, sia le fonti definite open innovation (Tabella ). Il paradigma dell open innovation è caratterizzato in particolare non sono solo dalle fonti, ma anche dalle modalità con cui il committente viene connesso con l Inventore/innovatore. Infatti la connessione tra questi due attori: è innescata dal committente con una richiesta, una specie di foglio di specifiche dell innovazione (RFP, Request for Proposal); avviene su scala planetaria; non è caratterizzata da una relazione di business proprietaria (come i fornitori); è trasversale (o cross sector) perché il settore che offre la soluzione potrebbe non far parte della filiera del committente; è resa possibile e veloce grazie all uso appropriato di Internet. L adozione del modello di open innovation significa in estrema sintesi passare da un sistema aziendale chiuso (o semichiuso, in quanto la filiera dei fornitori può essere considerata una estensione stabile dell azienda) ad un sistema aziendale aperto, ossia un sistema che interagisce con soggetti individuali o istituzionali non aziendali. È una scelta di apertura che, attraverso lo scambio, anche duale (cioè dall azienda verso l esterno, con vendita e ricavi) di conoscenze, competenze, brevetti, sviluppo prodotto aumenta e velocizza il flusso di idee e soluzioni innovative. Un ulteriore elemento di novità dell open in- 8 M O N D O D I G I T A L E n. 3 - s e t t e m b r e 2 7

4 2 Il cliente e NineSigma collaborano nella definizione dei bisogni tecnologici Definire i bisogni 3 Ricercare NineSigma ricerca con modalità proattive e aperte nella rete globale di imprese, università e laboratori Acquisire Valutare Il cliente determina i parametri contrattuali e in particolare la durata, l investimento e le modalità di acquisizione di brevetti internazionali 4 NineSigma presenta i risultati e il cliente li valuta in termini di adeguatezza rispetto al bisogno, all approccio, al investimento e alla durata FIGURA Fonte: Ninesigma WEB novation è costituito dalla necessità che il committente renda esplicite le proprie esigenze, assumendosi il rischio della richiesta, l impegno a formalizzarla in un documento di specifiche dell innovazione, l onere di gestire la proprietà intellettuale con il proponente la soluzione. C è dunque un fattore di razionalità, la specifica dell innovazione, che si combina con un fattore di probabilità, la soluzione. Gli apporti dei risolutori esterni possono riguardare una qualsiasi fase del processo innovativo e quindi il prodotto, il processo, la tecnologia di prodotto o di processo, il packaging. In questa nuova filiera il broker Ninesigma (e naturalmente anche gli altri) trova lo spazio per creare valore oltre che per il committente e per l inventore, anche per se. I clienti di Ninesigma sono in grande prevalenza, come per gli altri broker, grandi multinazionali a livello mondiale. 3.. Come opera Ninesigma Vediamo ora come Ninesigma mette in connessioni i mondi della committenza con quelli delle reti di innovatori. Il mondo degli innovatori è costituito dalle comunità di scienziati, di inventori, di ricercatori alle quali i committenti hanno bisogno di rivolgersi. Ninesigma fa proprio questo lavoro: identifica le comunità degli innovatori, le qualifica aiutandole a caratterizzarsi nei vari ambiti in cui mano a mano i committenti dimostrano interesse, le coinvolge e connette con i committenti tutte le volte che si apre una committenza. Il broker interviene quindi su due fronti: da un lato aiuta i committenti a definire le loro specifiche dell innovazione; dall altro è capace di diffondere le richieste e di ottenere risposte insolite ed adeguate al bisogno, utilizzando internet in modo creativo. Il modello con cui lavora Ninesigma [8] è identificato nella figura. Il processo inizia dalla definizione delle specifiche dell innovazione. È un attività condotta dal committente in collaborazione diretta con Ninesigma. Il broker mette a disposizione un esperto, un Ph.D., che lavora col committente per produrre tre-quattro pagine di proposta; il format, chiamato RFP (Request For Proposal), contiene una descrizione del problema, alcune specifiche tecnologiche, gli eventuali insuccessi, la collaborazione che si chiede, l investimento offerto. Può durare da 2 a 4 settimane. La fase successiva è l inoltro della richiesta (RFP) alla rete degli innovatori, via internet. Di solito vengono concesse da tre a sei settimane al risolutore per produrre la proposta, che verrà trasmessa dal broker al committente senza alcuna interferenza. Spetta al committente la selezione delle proposte e il contatto diretto, senza intermediazioni, con il fornitore della soluzione scelta. È un processo semplice e veloce che produce straordinari effetti se si leggono gli indicatori: il 3% delle richieste trova una soluzione, quasi tutte M O N D O D I G I T A L E n. 3 - s e t t e m b r e 2 7 8

5 le richieste hanno almeno una risposta, mediamente da tre a sei. Il broker si qualifica come azienda ad alta creazione di valore perché le competenze necessarie per definire le esigenze di innovazione e per gestire il processo sono di alto profilo; non a caso Ninesigma ha solo Ph.D. nella sua struttura. Emergono anche delle specializzazioni fra i vari broker citati: Ninesigma si propone come broker puro ; Yet2.com organizza un vero e proprio mercato dei brevetti e dello scambio di know how; Innocentive promuove e gestisce una comunità; Yourencore valorizza una risorsa preziosa che è la seniority dei ricercatori in pensione Le competenze del broker di innovazione Quando pensiamo all invenzione pensiamo subito alla buona idea ; ma il luogo in cui l invenzione si attua è l impresa, e l impresa non vive di buone idee ma di prodotti e servizi venduti. Il problema quindi per il broker di innovazione e poi soprattutto per l impresa committente è capire come trasformare una idea in un business. Occorre che l idea diventi forte cioè sappia farsi strada per superare gli ostacoli; occorre una grande capacità di soluzione di problemi, ma ancora non basta: il processo dell innovazione deve proseguire sino a che il prodottoservizio generato dalla idea arriva sul mercato e diventa, perché il fatturato lo dimostra, un idea vincente. L innovazione è dunque un processo a spirale, quello della invenzione-soluzione-espressione, nel quale sono necessari attori come gli sponsors che proteggono l idea nel suo sviluppo, almeno un leader che la spinga e una unità operativa che la sostenga sul mercato, magari per lunghi periodi. Questo modello, sviluppato dalla Scuola di Coaching SCOA [3], mette bene in evidenza come l innovazione sia un vero e proprio processo di apprendimento di nuove competenze da calare nella specifica realtà aziendale con lo scopo di renderlo fattibile. Il Coaching è uno strumento di sviluppo molto interessante per migliorare le competenze di tutti coloro che sono impegnati in questo processo a spirale dell innovazione. 3. CONCLUSIONI Il paradigma dell open innovation si è sviluppato a livello delle grandi multinazionali, di cui fanno parte anche molte aziende europee e qualche impresa italiana in una fase di start up. Il percorso per accreditare e diffondere il modello proposto anche per le imprese italiane in modo diffuso è lungo e deve superare una serie di ostacoli, primo fra tutti la diffidenza per il modello open. Qualche considerazione finale:. l innovazione non si può basare solo sulla R&S locale e interna. Mai più da soli. C è il mondo di ricercatori e di innovatori della open innovation che ci aiuta in quanto costituisce un enorme bacino di soluzioni. E le soluzioni possono arrivare da fonti assolutamente inaspettate. 2. L innovazione ha nuovi attori e sono i clienti e i dipendenti. I principali innovatori sono gli utilizzatori. Facciamoci aiutare dagli utilizzatori, includiamoli! Possiamo essere orgogliosi di aver prodotto innovazione attingendo a fonti esterne alla nostra organizzazione. Usciamo dalla sindrome del non inventato qui ed entriamo nel paradigma orgogliosi se inventato da qualche altra parte ma sfruttato intelligentemente da noi. 3. Non solo in-sourcing ma anche out-licensing, spin off, spin in. Strategia duale nell innovazione. Se l azienda si apre all acquisto di know how dall esterno ecco apparire la simmetria, la possibilità di vendere all esterno il proprio know how. È una fonte di ricchezza enorme ed in gran parte non sfruttata. 4. Infine non dimentichiamoci che la maggiore complessità, accelerata da processi di innovazione, richiede un riallineamento dell organizzazione che comprenda azioni mirate sulla struttura, sui processi, sul sistema premiante e soprattutto sulle competenze delle persone. Bibliografia [] Chesbrough H.: Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. MIT Press, 23. [2] Martino F.: Sviluppo & Organizzazione, L innovazione aperta: soluzioni organizzative. Este, n. 29 gennaio/febbraio M O N D O D I G I T A L E n. 3 - s e t t e m b r e 2 7

6 [3] Barabasi A. L.: Link. La nuova scienza delle Reti. Einaudi, 24. [4] Lego: [5] von Hippel E.: Democratizing Innovation, Creative Commons License, [6] Front end of Innovation Europe, Monaco di Baviera 27, January 22 nd -25 th, [7] Modello Innov-action, SCOA, 26 [8] Martino F.: Strategia ed Organizzazione. Capitolo nel volume di Sinatra A., Strategia aziendale, Isedi 27; Osservatorio sull innovazione, , documenti a circolazione riservata. [9] Il sole 24 ore, Master 24, Il sistema azienda, fondamenti di management, Strategia e innovazione d impresa. La Repubblica, 27. RENZO PROVEDEL Laureato in ingegneria elettronica al Politecnico di Torino, ha sviluppato la sua carriera tecnica e manageriale nel gruppo Fiat e nel gruppo siderurgico ILVA. Responsabile di Sistemi informativi Corporate in Fiat; di Logistica Ricambi in IVECO; di ICT, automazione industriale, organizzazione, formazione e spin-off dei servizi di Telecomunicazione in Ilva. Oggi è attivo come imprenditore nella economia digitale, con Fareimpresa, la cui missione è facilitare lo sviluppo delle aziende, attraverso progetti di innovazione e cambiamento strategico. Ha co-fondato ed avviato diverse aziende di servizi e un Network di imprese, Concerto. È Past President FIDA (Federazione di Associazioni di informatici) e Vice Presidente di SOSLOG, associazione di logistica sostenibile. provedel@fareimpresa.net M O N D O D I G I T A L E n. 3 - s e t t e m b r e