Corso di Family Business

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1 Facoltà di Economia Sun La figura del non family Ceo nel governo e nella gestione dell impresa familiare

2 La figura del non family Ceo nel governo e nella gestione dell impresa familiare La nomina di un soggetto esterno alla famiglia proprietaria a Chief Executive Officer rappresenta la decisione più delicata nell ambito del processo di managerializzazione delle imprese familiari poiché riguarda un ruolo che è tradizionalmente ricoperto da un membro della famiglia proprietaria.

3 La managerializzazione dei family business durante le fasi di crescita e di diversificazione La crescita dimensionale dell impresa familiare domestica rappresenta una fase che richiede il supporto di manager esterni alla famiglia, poiché nella fase in questione sono richiesti un adeguato sistema di pianificazione e controllo delle attività ed una elevata specializzazione di alcune professionalità di cui l impresa familiare domestica generalmente non dispone.

4 La managerializzazione dei family business durante le fasi di crescita e di diversificazione (segue) La necessità di reclutare manager non familiari è ancora più sentita quando si intraprendono strategie di diversificazione. I non family manager, grazie alla loro formazione, dispongono di competenze che possono essere applicate a numerosi settori economici mentre chi lavora in un impresa familiare tende ad avere delle competenze idiosincratiche, e, quindi, utilizzabili esclusivamente nel settore originario.

5 Ulteriori cause della nomina di un non family Ceo La nomina di un non family Ceo può rappresentare una scelta necessaria nelle situazioni di ricambio generazionale, in cui: v gli eredi hanno sviluppato interessi professionali differenti rispetto a quelli del fondatore; v nessuno degli eredi ha le capacità e le competenze per subentrare al fondatore; v gli eredi designati al ruolo di Ceo sono ancora troppo giovani per ricoprire ruoli di alta direzione;

6 Ulteriori cause della nomina di un non family Ceo (segue) v deriva generazionale; Oppure casi di: v difficoltà di governare le innovazioni tecnologiche e a rispondere ai cambiamenti nei gusti dei consumatori.

7 Timori sulla nomina di un non-family Ceo Il non family Ceo generalmente: v è caratterizzato da un esperienza maturata nelle imprese di grandi dimensioni, contraddistinte da strutture organizzative burocratiche; v presenta uno stile di direzione più formale e freddo. La nomina di un non family Ceo accresce il rischio di un cambiamento significativo nel sistema di valori dell impresa familiare.

8 I sistemi di selezione, integrazione e ricompensa del CEO non familiare Criticità della selezione: v Candidati interni vs candidati esterni; v Accordi chiari e dettagliati (ruoli, deleghe, responsabilità, valutazione); v Best practice nell integrazione (pari trattamento, apprezzamento performance, comunicazione); v Uguali opportunità di carriera tra familiari e non familiari.

9 I sistemi di selezione, integrazione e ricompensa del CEO non familiare (segue) Modalità di ricompense: v Assegnazione di quote azionarie; v Phantom stock.

10 Vantaggi e svantaggi della nomina di un non family CEO Vantaggi: v La scelta ricade su un mercato manageriale più ampio di quello «interno». v Il non family Ceo non subisce i condizionamenti derivanti dall institutional overlap.

11 Svantaggi: Vantaggi e svantaggi della nomina di un non family CEO (segue) v Obiettivi prettamente manageriali vs obiettivi di valore. v «Fredda» razionalità vs motivazioni pro-organizzative e collettivistiche (--> agency vs stewardship). v Mancanza di identificazione con la famiglia proprietaria, possibili problemi di credibilità con stakeholder interni ed esterni.

12 Conflitti tra proprietà e non family Ceo Secondo la teoria dell agenzia: v Non family Ceo comportamento opportunistico. v Famiglia proprietaria azionista rilevante vigile controllo sull operato del Ceo. Secondo la stewardship theory: v Non family Ceo accresce il valore dell impresa. v Famiglia proprietaria supporta il non family Ceo.

13 Comportamento della famiglia imprenditoriale Agente Steward Agente Comportamento del non family CEO Steward Reciproca relazione di Agenzia Comportamento opportunistico del principale. Comportamento opportunistico dell agente Sensazione di tradimento da parte del principale Reciproca relazione di stewardship Sensazione di frustra- zione dell agente

14 Case history: Gruppo Fiat Il gruppo: Fiat Anno di fondazione: 1899 Fatturato 2011: 24,3 mld di euro Numero di dipendenti: Headquarter: Torino, Italia Punti vendita: oltre 203 stabilimenti nel mondo (Europa, America, Cina ecc. ) Servizi offerti: produzione e commercializzazione di automobili, veicoli commerciali, veicoli industriali e macchine per l agricoltura.

15 Gruppo Fiat La Fabbrica Italiana Automobile Torino (FIAT Spa) nasce nel L azienda è presente nel settore delle automobili, degli autocarri, del materiale ferroviario e dei motori per aereo. Inoltre, è presente in settori «non correlati» a quello automobilistico come quelli relativi alle assicurazioni e alla grande distribuzione. Caratteristiche dell impresa: v Dimensioni medio-grandi; v La famiglia rappresenta l azionista di controllo; v Assetti proprietari e organi direzionali «aperti».

16 Esempi di non family Ceo nel Gruppo Tra la prima e la seconda generazione: Vittorio Valletta, con ottime competenze manageriali ed estrema lealtà verso la famiglia proprietaria. v Metà anni 70: Avv. Cesare Romiti, la cui gestione è stata caratterizzata da: Superamento crisi petrolifera attraverso il reperimento di nuovi mezzi finanziari; Risoluzione blocco produzione con la marcia dei ; Riduzione del peso automotive all interno del gruppo.

17 Esempi di non family Ceo nel Gruppo (segue) v Gli anni compresi tra il 1998 ed il 2003 sono caratterizzati: da un elevato avvicendamento del top management non familiare; da un alternarsi degli indirizzi strategici; da un del senso di disorientamento. v Gestione Marchionne: back to basic e strategie di acquisizione.