Corso di Gestione delle Risorse Umane. Le diverse aree della gestione del personale

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Basilio Castelli
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1 Corso di Gestione delle Risorse Umane Le diverse aree della gestione del personale 1

2 Linee evolutive della gestione del personale PROGRAMMAZIONE DEL PERSONALE Acquisizione Persone: Reclutamento, Selezione, Inserimento Integrazione: Valutazione, Controllo, Direzione Sviluppo: Formazione, Prog. Carriera, Relazioni sindacali Disponibilità di Personale PROGRAMMAZIONE GENERALE DELL AMMINISTRAZIONE Definizione Ruolo ed obiettivi Programmatici Acquisizione Input e Risorse Operative Specifiche Definizione Servizi e modalità di Erogazione Fabbisogno di Personale 2

3 IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA SCELTA PRODOTTO/ MERCATO PROGETTAZI ONE COMPITI SISTEMI PREMIANTI SELEZIONE SVILUPPO PERFORMANCE 3

4 Acquisizione risorse umane Reclutamento la ricerca ed il reperimento di persone che hanno caratteristiche tali da soddisfare le esigenze dell azienda e la motivazione al ruolo Selezione.le tecniche selettive utilizzate risultano allo stato attuale desuete, tanto da imporne sempre più la sostituzione con strumenti diversi e innovativi, quali Test psicologici ed attitudinali questionari Esami Sistematici dei curricula Sperimentazione e prove tecniche 4

5 inserimento inizia così il processo di professionalizzazione vera e propria nell organizzazione, che comprende tutti i momenti di acculturazione, trasformando e permettendo al soggetto l acquisizione di comportamenti, tecniche e valori propri dell amministrazione di appartenenza. 5

6 Integrazione risorse umane Inizia con questa fase la vera e propria vita aziendale, che presuppone tutte le attività volte alla gestione del rapporto di lavoro. Rientrano in tale funzione: Organizzazione e direzione del lavoro Sia motivazioni di ordine legislativo che contrattuale, presuppongono forti legami tra aspetti organizzativi ed aspetti del personale, tanto da legare lo stesso concetto di organizzazione al rispetto della forma e quindi al principio di autorità. 6

7 ad un grado maggiore di dettaglio, è possibile poi analizzare la relazione tra individuo ed amministrazione, attraverso l analisi delle mansioni, ovverosia la definizione qualitativa e quantitativa di attività e compiti fisicamente attribuiti alla specifica posizione; in tale modo risulta quindi possibile identificare... incongruenze organizzative e spazi di miglioramento sia per l operatività che per la gestione dei carichi di lavoro, permettendo quindi una più corretta riprogettazione dei ruoli. una base conoscitiva adeguata per una più coerente gestione del personale. 7

8 Strettamente legata all organizzazione, risulta essere la funzione di direzione del lavoro, che comprende al suo interno una pluralità di ruoli, che variamente combinati permettono all organizzazione di raggiunger più facilmente i propri obiettivi. Nello specifico, gli aspetti di ruolo maggiormente presenti in tale funzione sono riconducibili, oltre a quelli formali collegabili allo status, quelli interpersonali, quelli informativi, quelli decisionali. 8

9 Valutazione del personale in realtà il processo valutativo è insito alla gestione organizzativa,perché permette il raccordo di tutta una serie di elementi e fattori, capace di migliorare la performance aziendale.tale attività ha però goduto per molto tempo di una applicazione del tutto distorta. Appare sempre più evidente che sia necessario di avvalersi di un processo di valutazioni miste che miri a valorizzare il ruolo della direzione all interno del processo, per poter dare concreto impulso ai piani di carriera. 9

10 La valutazione delle posizioni Nasce dalla necessità di sostituire ai meccanismi di mercato un insieme di strumenti volti a valutare il contributo della persona e quindi definire dei criteri atti a ricompensarlo Dal punto di vista ideale è possibile: valutare attributi (skill o competenze) valutare comportamenti/risultati (prestazioni) della persona Assolve un ruolo di strumento di comparazione, non di vincolo per le politiche retributive 10

11 La valutazione delle posizioni Dal punto di vista manageriale, secondo Costa (1997), è possibili distinguere tre alternative dei sistemi di valutazione delle posizioni: 1. Sistemi basati sull oggetto, ovvero il contenuto del lavoro (mansione, posizione) 2. Sistemi basati sul soggetto (lavoratore) 3. Sistemi misti 11

12 I sistemi basati sull oggetto Definizione Si pongono l obiettivo di definire criteri e procedure atte a classificare in ordine di importanza le posizioni presenti all interno di un organizzazione o di una partizione del mercato del lavoro 12

13 I sistemi basati sull oggetto La procedura classica di una valutazione delle posizioni si articola su quattro fasi che, seppur diverse, hanno in comune le esigenze di equità e trasparenza del processo: 1. Job analysis esame approfondito delle posizioni di lavoro e richiede un preliminare lavoro di razionalizzazione organizzativa 2. Job description esposizione scritta e analitica dei compiti, metodi, attrezzature ecc. di ogni posizione 3. Job specification esposizione scritta dei fattori relativi ad ogni posizione: requisiti professionali richiesti dal compito, condizioni ambientali, sforzo e responsabilità 4. Job evaluation definizione del valore relativo ad ogni posizione 13

14 I sistemi basati sul soggetto Si diffondono a partire dalla seconda metà degli anni Novanta Pur nella diversità degli approcci è possibile riconoscere alcuni principi comuni, quali: Costruzione di un sistema di GRU con baricentro sulla persona Attenzione al dato effettivo dei comportamenti di ruolo Enfasi attribuita alla pianificazione e all allocazione delle persone Riconoscimento della flessibilità delle persone a fronte della rigidità dei sistemi organizzativi 14

15 I sistemi basati sul soggetto I sistemi di valutazione delle competenze* presuppongono la definizione di un modello teorico del comportamento della persona (*caratteristica intrinseca individuale che è casualmente collegata ad una performance efficace o superiore in una mansione mc clelland/boyatzis) La persona viene scomposta in attributi caratterizzati da diversi livelli di visibilità e profondità, ma anche di modificabilità. Tali attributi vengono collegati alle performance rispetto a specifiche attività, attraverso il comportamento messo in atto dall individuo, però Difficoltà di costruire sistemi di ricompensa basati su elementi non sempre oggettivabili e mancata considerazione della motivazione come fattore determinante Difficoltà di gestire il rapporto tra attività che sono codificate in posizioni e competenze 15

16 I sistemi misti Definizione Sono sistemi che adottano contemporaneamente le due prospettive, quella oggettiva e quella soggettiva Tendono, più che a classificare, a essere utilizzati nell ancoraggio con i sistemi retributivi per riconoscere sia la dimensione oggettiva sia quella soggettiva Si tratta, in breve, più che di sistemi di classificazione, di sistemi misti di valutazione e retribuzione. 16

17 La valutazione delle prestazioni Definizione Il sistema di valutazione delle prestazioni correla tre variabili: 1. I risultati prodotti da un titolare di posizione organizzativa 2. I contributi 3. Le ricompense 17

18 Livelli organizzativi e sistemi di valutazione delle prestazioni Livello Top manager Dirigenti, quadri e specialisti Ruoli operativi Caratteristiche Management by Objectives (MBO) semplice con pochi obiettivi correlati a un premio economico variabile Sistema di tipo quantitativo su obiettivi, ma con flessibilità legate al ruolo e alle caratteristiche del business Valutazioni per ruoli operativi Gestione delle Risorse Umane

19 La valutazione delle prestazioni: gli obietti del sistema Estensione di sistemi di incentivazione individuale (performance-related-pay o PRP) Supporto alla formazione e allo sviluppo del personale Integrazioni di nuovi sistemi basati sulle competenze Esercizio del controllo e della disciplina Raccolta sistematica di dati di base sul personale 19

20 La valutazione delle prestazioni Alcuni limiti del sistema Che possono limitare l efficacia e, soprattutto l equità: La soggettività, la complessità e l interdipendenza delle attività assegnate alle persone. La presenza di effetti di distorsione Le incoerenze nella valutazione La mancanza di investimenti e supporto ai valutatori 20

21 Prof. Rocco Reina Gestione delle Risorse Umane Collaborazioni alla ricerca e docenza della Cattedra: dott.sse: Teresa Gentile, Concetta Cristofaro 21

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