The Common Assessment Framework. The Common Assessment Framework. Formez. Formez. Improving an organisation through self-assessment

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1 Formez Formez The Common Assessment Framework The Common Assessment Framework Improving an organisation through self-assessment Migliorare un organizzazione attraverso l autodiagnosi October 2004 Ottobre 2004

2 The This leaflet has been reprinted in Italian with facing English translation on the occasion of a new project of Pubblic Administration Department, managed by Formez - Percorsi di Qualità - after the European CAF Event, organized by the Italian Presidency in Rome on 17 th and 18 th November 2003, with the aim of further promoting the knowledge of the CAF among European public administrations. Percorsi di Qualità (Routes to Quality) involves the diffusion of the CAF at national level as well as the assistance to its implementation and the launch of a Quality Prize for Public Administrations by using the CAF both as self and external assessment tool. This is a reprinted version of the (CAF) that was published in 2002 and distributed during the Second Quality Conference for European Public Administrations held in Copenhagen on nd 2, 3 rd and 4 th October Each European country is disseminating the CAF at national level according to the graphics and the lay out defined during the Conference. The PDF version of the document is available, together with the fill in country version, on the web site of the European Institute for Public Administration, acting as the European resource centre for CAF, at Questions regarding the publication can be directed to Formez at caf@formez.it The Questo opuscolo è stato ristampato in italiano con testo a fronte in inglese in occasione dell avvio di un nuovo progetto del Dipartimento della Funzione Pubblica, gestito dal Formez Percorsi di Qualità successivo all Evento Europeo CAF, organizzato dalla Presidenza Italiana a Roma il 17 e 18 novembre 2003, con l obiettivo di promuovere ulteriormente la conoscenza del CAF tra le Amministrazioni Pubbliche Europee. Percorsi di Qualità prevede la diffusione a livello nazionale del CAF nonché l assistenza alla sua implementazione e il lancio di un Premio Qualità PPAA che utilizzi il CAF come strumento di autovalutazione e valutazione esterna. Questa è una ristampa della versione del CAF pubblicata nel 2002 e distribuita durante la Seconda Conferenza sulla Qualità per le Pubbliche Amministrazioni tenutasi a Copenaghen il 2, 3 e 4 di ottobre Ciascun Paese europeo sta diffondendo il CAF a livello nazionale secondo la grafica e l impaginazione definiti in occasione della Conferenza. La versione pdf del documento è disponibile, insieme al form in italiano, sul sito web dell Istituto Europeo per le Pubbliche Amministrazioni (EIPA) che agisce in qualità di centro risorse tecnico europeo per il CAF, alla pagina Questioni e informazioni relative alla pubblicazione possono essere dirette al Formez all indirizzo caf@formez.it

3 Index Introduction... 8 Enablers criteria Criterion 1: Leadership Criterion 2: Strategy and planning Criterion 3: HRM Criterion 4: Partnerships and resources Criterion 5: Process and change management Results criteria Criterion 6: Customer/citizen-oriented results Criterion 7: People results Criterion 8: Society results Criterion 9: Key performance results Guidelines for the use of the CAF Benchmarking and beyond self-assessment Glossary Indice Introduzione... 9 Criteri sui fattori abilitanti Criterio 1: Leadership Criterio 2: Strategia e pianificazione Criterio 3: Gestione risorse umane Criterio 4: Partnerships and risorse Criterio 5: Processi e gestione del cambiamento Criteri sui risultati Criterio 6: Risultati relativi al Cliente/Cittadino Criterio 7: Risultati relativi al personale Criterio 8: Risultati relativi alla Società Criterio 9: Risultati relativi alle performance chiave Linee guida per l utilizzo del CAF Il Benchmarking e le attività successive all autovalutazione Glossario... 91

4 Introduction Introduzione The (CAF) is the result of the cooperation among the EU Ministers responsible for Public Administration. On request from the Directors General of this field, the new version of the CAF has been developed by the Innovative Public Service Group. A pilot version of the CAF was presented in May 2000 during the First European Quality Conference for Public Administrations held in Lisbon. The present version is based on experience gained in implementing and using the first version of the CAF. The CAF is offered as a tool to assist public sector organisations across Europe to use quality* management techniques to improve performance. 1 The CAF provides a simple, easy-to-use framework, which is suitable for a self-assessment of public sector organisations. The CAF has four main purposes: 1. To capture the unique features of public sector organisations. 2. To serve as a tool for public administrators who want to improve the performance of their organisation. 3. To act as a "bridge" across the various models used in quality management. 4. To facilitate benchmarking* between public sector organisations. The CAF has been designed for use in all parts of the public sector, applicable to public organisations at the national/federal, regional and local level. It may also be used under a wide variety of circumstances e.g. as part of a systematic programme of reform or as a basis for targeting improvement efforts in public service organisations*. In some cases, and especially in very large organisations, a self-assessment may also be undertaken in a part of an organisation e.g. a selected section or department. Il (CAF) è il risultato di un processo continuo di supporto e cooperazione da parte delle diverse presidenze dell UE. Su richiesta dei Direttori Generali della Pubblica Amministrazione (i DG ), la nuova versione del CAF è stata elaborata dall Innovative Public Service Group (IPSG). Una versione pilota del CAF fu presentata nel maggio 2000 durante la Prima Conferenza Europea sulla Qualità tenutasi a Lisbona. La presente versione è basata sull esperienza maturata attraverso l implementazione e l uso di questa prima versione. Il CAF è offerto come strumento per assistere le organizzazioni del settore pubblico europee nell utilizzo di tecniche di Quality Management 1 per il miglioramento delle proprie performance. Il CAF si prefigge quattro scopi principali: 1. cogliere le specifiche caratteristiche delle organizzazioni del settore pubblico; 2. servire da strumento per gli amministratori pubblici che desiderino migliorare le performance della propria organizzazione 3. fungere da ponte di collegamento tra i vari modelli e metodologie utilizzate nel Quality Management; 4. consentire l introduzione di studi di benchmarking* tra le organizzazioni del settore pubblico. Il CAF è stato progettato per essere utilizzato in tutte le aree del settore pubblico e in tutti i tipi di organizzazioni pubbliche, siano esse nazionali, regionali e locali. Può inoltre essere utilizzato in una molteplice varietà di circostanze, ad esempio come parte di un programma sistematico di riforme o anche come base per azioni circoscritte di miglioramento in organizzazioni di servizi pubblici*. In alcuni casi, in special modo in organizzazione di grandi dimensioni, l autovalutazione potrebbe essere condotta su una singola area, ad esempio una sezione selezionata all interno di un dipartimento. A definition of words marked by an asterisk may be found in the glossary. 1 Una definizione delle parole contrassegnate con l asterisco può essere trovata nel glossario

5 The structure of the CAF is illustrated below: 2 La struttura del CAF è illustrata di seguito 2 : ENABLERS The CAF Model RESULTS The CAF Model FATTORI ABILITANTI ENABLERS RISULTATI RESULTS HRM People results Gestione Risorse HRMUmane Risultati People relativi al personale results Leadership Strategy and planning Process and change management Customer/ citizen-oriented results Key performance results Leadership Strategy Stategia and e pianificazione planning Gestione dei processi e del cambiamento Process and change management Risultati Customer/ relativi citizen-oriented al cliente/cittadino results Risultati delle performance Key performance chiave results Partnerships and resources Society results Partnerships Partnership and e resources risorse Risultati relativi Society all impatto sulla results società INNOVATION AND LEARNING The nine-box structure identifies the main aspects requiring consideration in any organisational analysis. Within each of these boxes a list of criteria is provided. The criteria identify the main issues that need to be considered when assessing an organisation. Using the CAF provides an organisation with a powerful framework to initiate a process of continuous improvement*. The CAF provides: - an assessment based on evidence. - a means to achieve consistency of direction and consensus on what needs to be done to improve an organisation. - an assessment against a set of criteria, which has become widely accepted across Europe. - a means of measuring progress over time through periodic selfassessment. - a link between goals and supportive strategies and processes. - a means to focus improvement activity where it is most needed. 2 Inspired by the EFQM-model. INNOVATION INNOVAZIONE AND E APPRENDIMENTO LEARNING La struttura a nove box identifica i principali aspetti di un organizzazione che è necessario considerare. Ciascuno di questi box rappresenta un criterio. Il criterio identifica il principale elemento da considerare nel valutare l organizzazione. Utilizzando il CAF un amministrazione ha a disposizione uno strumento potente per iniziare un processo di miglioramento continuo*. Il CAF fornisce: - un autovalutazione basata su evidenze ; - un mezzo per dare maggiore attendibilità alla direzione e ricevere consenso su cosa è necessario fare per migliorare l organizzazione; - una valutazione basata su un set di criteri ampiamente condivisi a livello europeo; - un mezzo per misurare i progressi nel tempo attraverso periodiche autovalutazioni; - un collegamento tra obiettivi, strategie e processi di supporto; - un mezzo per focalizzare le azioni di miglioramento dove c è maggiore necessità; 2 Ispirato al modello EFQM 10 11

6 - opportunities to promote and share good practice within different areas of an organisation and with other organisations. - a means to create enthusiasm among employees by involving them in the improvement process. - opportunities to identify progress and outstanding levels of achievement. - a means to integrate various quality initiatives into normal business operations. To summarise, self-assessment through the CAF model offers the organisation an opportunity to learn more about itself. Compared to a fully developed Total Quality Management model, the CAF is a "light" model, suitable especially to get an initial impression of how the organisation performs. It is assumed that any organisation that intends to go further will select one of the more detailed models (such as the Speyer or EFQM models). The CAF has the advantage of being compatible with these models and may therefore be a first step for an organisation wishing to go further with quality management. The CAF is of public domain and free of charge. Organisations are free to use the model as they wish. - un opportunità per promuovere e condividere le buone prassi, sviluppate all interno di differenti aree di un organizzazione, con altre organizzazioni; - un mezzo per stimolare l entusiasmo tra i dipendenti coinvolgendoli nel processo di miglioramento; - un opportunità per identificare progressi e livelli di eccellenza dei risultati; - un mezzo per integrare differenti iniziative di qualità all interno delle normali attività. Per sintetizzare, un autovalutazione attraverso il modello CAF offre all organizzazione un opportunità per conoscere meglio se stessa. Comparato con modelli completi di TQM, il CAF è uno strumento leggero, adatto in particolar modo per acquisire un impressione iniziale di come l organizzazione opera. E ovvio che qualsiasi organizzazione che intenda andare oltre sceglierà un modello più dettagliato (come lo Speyer o l EFQM). Il CAF ha il vantaggio di essere compatibile con questi modelli e può perciò rappresentare la prima fase per un organizzazione che voglia intraprendere un percorso di quality management. Il CAF è di dominio pubblico e gratuito. Le organizzazioni sono libere di utilizzare il modello come desiderano

7 Criterion 1: Leadership 3 Criterio 1: Leadership 3 Definition How leaders and managers develop and facilitate the achievement of the mission* and vision* of a public sector organisation; develop values* required for long-term success and implement these via appropriate actions and behaviours; and are personally involved in ensuring that the organisation s management system is developed and implemented. Key implications A distinction needs to be drawn between the role of the political leadership* and that of the leaders/managers of organisations within the public sector. Self-assessment and organisational improvement should address the role of management and its interface with the political role. The CAF does not seek to assess the "quality" of public policies, but rather the management of an organisation and the way in which policies are formulated and policy* advice given in terms of analysis, horizonscanning and strategic planning. The main features of a public sector organisation that will be important (in addition to relevant policy aspects) in the assessment of performance will include: - excellence in service delivery. - inspiring change. - modernisation and change management*. - operating within the legislative, legal and regulatory framework. - democratic responsiveness/accountability. - involvement of stakeholders* and balancing of stakeholder needs. - value for money. - skills in communicating with the political level. - achievement of goals. Definizione In che modo la dirigenza (leader e manager) sviluppa e facilita il raggiungimento di mission* e vision* dell organizzazione pubblica; elabora i valori* necessari al successo duraturo e ne sostiene l attuazione attraverso azioni e comportamenti adeguati; assicura infine il proprio personale coinvolgimento nell opera di sviluppo e attuazione del sistema di gestione dell organizzazione. Implicazioni chiave Deve essere tracciata una distinzione tra il ruolo della leadership* politica e quello della dirigenza tecnica delle organizzazioni all interno del settore pubblico. L Autovalutazione e il miglioramento organizzativo dovrebbero indirizzare il ruolo della dirigenza tecnica e come questa si interfaccia con quella politica. Il CAF non cerca di valutare la qualità delle politiche pubbliche, ma piuttosto la gestione di eccellenza all interno dell organizzazione ed il modo in cui le politiche* sono formulate in termini di analisi, visione circostante e pianificazione strategica. Le principali caratteristiche di un organizzazione che saranno importanti nella valutazione della performance (in aggiunta agli aspetti rilevanti della politica), comprenderanno: - l eccellenza nella fornitura del servizio; - la sensibilità al cambiamento; - la modernizzazione e il change management*; - l operare all interno della struttura legislativa, legale e delle regole; - la sensibilità/responsabilità democratica; - il coinvolgimento degli stakeholders* e il bilanciamento dei loro bisogni; - il valore economico; - la capacità di comunicare con il vertice politico; - il raggiungimento degli obiettivi. 3 Criteria 1-5 deal with the Enabler features of an organisation; these determine how it performs. The assessment of actions relating to the Enablers should be based on the Enablers Panel I criteri 1-5 fanno riferimento ai fattori abilitanti di un organizzazione; essi determinano le sue performance. La valutazione delle azioni relative ai fattori abilitanti dovrebbe essere basata sullo schema relativo ai fattori abilitanti. 15

8 Leaders/managers* in a public service organisation typically have to work to achieve citizen-oriented goals, balanced with political or stakeholder targets*. A key element in the assessment of leadership is that leaders need to show a clear understanding of who their customers are, their requirements, and how these can be balanced with political imperatives, demonstrating clear commitment to customers/citizens*, as well as to the other stakeholders. Assessment: Consider the evidence of what the leadership is doing to 4 : 1.1. Give a direction to the organisation: develop and communicate vision*, mission* and values* a. Developing and formulating a vision* (where we want to go) and a mission* (what are our goals) of the organisation. b. Establishing a value framework and codes of conduct*. c. Translating the vision and mission into strategic (medium term*) and operational (concrete and short term) objectives and actions. d. Involving relevant stakeholders in developing the vision, mission, value framework, strategic and operational objectives* (e.g. employees, customers/citizens, elected representatives and suppliers). e. Adjusting the vision, mission and values to changes in the external environment. f. Communicating the vision, mission, values, strategic and operational objectives to all employees in the organisation and to other stakeholders. Award a score using the Enablers Panel La dirigenza di un organizzazione pubblica ha il compito di lavorare per raggiungere fini orientati al cittadino, equilibrati con gli obiettivi politici o dei portatori d interesse (gli stakeholders*). Un elemento chiave nella valutazione della leadership è che la dirigenza deve mostrare un chiaro intendimento su chi sono i propri clienti, le loro richieste, e come queste possono essere bilanciate con le politiche pubbliche, dimostrando una chiara attenzione ai cittadini/clienti, così come agli altri portatori d interesse. Valutazione: Considerare l evidenza di quanto la dirigenza dell organizzazione sta facendo per 4 : 1.1. Dare una direzione all organizzazione: sviluppare e comunicare vision*, mission* e valori* Esempi: a. sviluppando e formulando una vision* (dove vogliamo andare) e una mission* (quali sono i nostri obiettivi) dell organizzazione; b. stabilendo valori strutturati ed un codice di comportamento*; c. traducendo la vision e la mission in obiettivi e azioni strategici (nel medio periodo* ) e operativi; d. coinvolgendo i portatori d interesse (vertici esecutivi, dipendenti, clienti/cittadini, rappresentanze elette e fornitori) nell individuazione dei fini e nello sviluppo della strategia; e. modificando vision, mission e valori in funzione dei cambiamenti dell ambiente esterno; f. comunicando vision, mission, valori e obiettivi strategici ed operativi a tutti gli impiegati dell organizzazione e a tutti i portatori d interesse. Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti 4 The paragraphs, which follow, are described as sub-criteria. Each sub-criterion contains a statement of a practice, which would demonstrate the achievement of best practice in one aspect of the organisation s performance. The actions listed following the statement are offered as concrete examples of actions, which might illustrate success in the achievement of the sub-criterion I punti seguenti sono descritti come sub criteri. Ognuno contiene un affermazione di una pratica (svolta dall organizzazione) che dimostrerebbe il raggiungimento dell eccellenza relativamente ad un aspetto della performance dell organizzazione. Le azioni elencate dopo le affermazioni sono presentate come concreti esempi di azioni che potrebbero meglio chiarire se le azioni previste nel dato sottocriterio sono state svolte o meno. 17

9 1.2. Develop and implement a system for managing the organisation a. Developing organisational structures and processes in accordance with the tasks of the organisation and the needs and expectations of the stakeholders. b. Defining appropriate management levels, functions, responsibilities and autonomy. c. Developing and agreeing on measurable objectives and goals for all levels of the organisation. d. Giving direction on output* and outcome* targets balancing the needs and expectations of different stakeholders. e. Establishing a management information system with internal audits* and checks. f. Establishing appropriate frameworks for projects and teamwork. g. Long-term* use of a TQM-system* such as EFQM or CAF. h. Developing a system of operational targeting or performance measuring in the organisation (e.g. Balanced Score Card*, ISO ). Award a score using the Enablers Panel 1.3. Motivate and support the people in the organisation and act as a role model a. Leading by example. b. Demonstrating personal willingness to change by accepting constructive feedback and suggestions for improving the personal leadership style. c. Acting in accordance with established objectives and values. d. Keeping employees informed about significant issues. e. Supporting employees to help them obtain their plans and objectives in support of organisational objectives. f. Stimulating and encouraging the delegation of responsibilities (empowerment*) Sviluppare e implementare un sistema di gestione dell organizzazione Esempi: a. sviluppando strutture organizzative e processi in accordo con gli impegni dell organizzazione e con i bisogni e le aspettative dei portatori d interesse; b. definendo appropriati livelli di gestione, funzioni*, responsabilità e margini di autonomia; c. definendo e concordando per ciascun livello organizzativo obiettivi misurabili e risultati; d. dando una direzione precisa ad output* e outcome* bilanciandoli con bisogni e aspettative dei differenti portatori d interesse; e. stabilendo un sistema di gestione delle informazioni con audit* interno e verifiche periodiche; f. stabilendo appropriati schemi per i progetti e per il lavoro di gruppo; g. utilizzando a lungo termine* sistemi di Total Quality Management* come EFQM e CAF; h. sviluppando un sistema per la misurazione degli obiettivi operativi o delle performance (ad es. Balanced Score Card*, ISO ). Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti 1.3. Motivare e supportare il personale dell organizzazione e agire come modello di comportamento Esempi: a. fungendo da esempio; b. dimostrando la propria disponibilità al cambiamento accettando feedback costruttivi e suggerimenti per migliorare il proprio stile di leadership; c. agendo in accordo con gli obiettivi e i valori stabiliti; d. mantenendo il personale informato su specifiche questioni; e. aiutando il personale nel raggiungimento dei propri piani ed obiettivi a supporto degli obiettivi dell organizzazione; f. stimolando e incoraggiando il trasferimento delle responsabilità (empowerment*); 18 19

10 g. Encouraging and supporting employees to make suggestions for innovation and improvement and to be proactive in their daily work. h. Encouraging mutual trust and respect. i. Ensuring that a culture of stimulating, identifying, planning and implementing innovation is developed. j. Stimulating and financing training and improvement activities. k. Giving feedback and discussing performance with employees. l. Recognizing and rewarding the efforts of teams and individuals. m. Addressing individual needs and situations of employee adequately. Award a score using the Enablers Panel 1.4. Manage the relations with politicians and other stakeholders* a. Maintaining proactive and regular relations with the political authorities of the appropriate executive and legislative areas. b. Developing partnerships* and networks* with important stakeholders (customers/citizens, NGOs, interest groups, industry, other public authorities, etc.). c. Involving political and other stakeholders in the setting of output* and outcome* targets and the development of the organisation s management system. d. Seeking public awareness, reputation and recognition of the organisation (e.g. image building). e. Developing a concept of marketing (product and service targeted) and spreading it internally and externally. f. Taking part in the activities of professional associations, representative organisations and interest groups. Award a score using the Enablers Panel g. incoraggiando e supportando il personale a fornire suggerimenti per l innovazione e lo sviluppo e ad essere proattivi nel lavoro quotidiano; h. incoraggiando la fiducia reciproca ed il rispetto; i. assicurando che venga sviluppata una cultura di stimolo, di identificazione, di pianificazione e di implementazione dell innovazione; j. stimolando e finanziando attività di formazione e di miglioramento; k. fornendo feedback e discutendo con il personale delle performance dell organizzazione; l. riconoscendo e ricompensando gli sforzi individuali e di gruppo; m. indirizzando adeguatamente i bisogni individuali e i problemi del personale. Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti 1.4. Gestire i rapporti con il livello politico e gli altri portatori d interesse* Esempi: a. mantenendo regolari e proattive relazioni con le autorità politiche competenti delle aree esecutive e legislative; b. sviluppando partnership* e network* con importanti portatori d interesse (ad es. cittadini, gruppi di interesse, aziende private, altre amministrazioni pubbliche); c. coinvolgendo politici e portatori d interesse nella definizione dei livelli di output* e outcome* e nello sviluppo del sistema di gestione dell organizzazione; d. ricercando competenze, reputazione e riconoscimento pubblico per l organizzazione (ad es. costruendo un immagine per l organizzazione); e. sviluppando il concetto di marketing (basato su prodotti e servizi) e diffondendolo internamente ed esternamente; f. prendendo parte ad iniziative di associazioni professionali, organizzazioni rappresentative e gruppi di interesse. Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti 20 21

11 Criterion 2: Strategy* and planning* Criterio 2: Politiche * e strategie * Definition How the organisation implements its mission and vision via thought clear stakeholder-focused strategy*, supported by relevant policies, plans, objectives, targets and processes. Key implications Policy and strategy must address internal culture, structure and operations (in both the short and the long term*) taking account of the priorities, direction and needs of the various stakeholders. They should reflect the CAF principles of the organisation and how it will achieve its objectives through these principles. Organisations should constantly and critically monitor their policy and strategy, including their processes and plans, and show how they are appropriate, as a cohesive whole, to their own circumstances. Policy and strategy must reflect the organisation s approach to implementing modernisation and change management processes. Assessment: Consider evidence of what the organisation is doing to: 2.1. Gather information relating to present and future needs of stakeholders a. Identifying all relevant stakeholders. b. Systematically gathering information about stakeholders and their needs and expectations by organising appropriate surveys* of customers/citizens, employees, society and government. c. Regularly gathering information about important variables such as social, ecological, economic, legal and demographic developments. Definizione In che modo l organizzazione dà corso alla propria strategia* focalizzandola sui portatori d interesse, con il supporto di adeguate politiche, piani, obiettivi, traguardi e processi. Implicazioni chiave Le politiche e le strategie indirizzeranno la cultura, la struttura e le azioni sia a breve che a lungo termine* tenendo conto di priorità, indirizzi e bisogni dei vari portatori d interesse. Esse dovrebbero riflettere i principii di eccellenza della pubblica amministrazione ed il modo di raggiungere i propri scopi attraverso questi principii. Le organizzazioni dovrebbero tenere sotto controllo costantemente e criticamente le proprie politiche e strategie, inclusi i propri processi e piani, e quanto queste siano appropriate, nel loro complesso, al proprio contesto. Politiche e strategie rifletteranno le intenzioni/orientamenti/approcci dell organizzazione verso l implementazione di politiche per l innovazione e di processi di gestione del cambiamento. Valutazione: Considerare l evidenza di quanto l organizzazione sta facendo per: 2.1. Raccogliere le informazioni relative ai bisogni presenti e futuri dei portatori d interesse Esempi: a. identificando tutti i possibili portatori d interesse; b. raccogliendo sistematicamente informazioni sui portatori d interesse, sui loro bisogni e aspettative attraverso appropriate surveys* riguardo a clienti/cittadini, dipendenti, società e governo; c. raccogliendo regolarmente informazioni su importanti aspetti quali gli sviluppi sociali, ecologici, economici, legislativi e demografici; 22 23

12 d. Regularly evaluating the quality of information and the way d. valutando regolarmente la qualità delle informazioni e le it is gathered. modalità con cui vengono acquisite. Award a score using the Enablers Panel Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti 2.2. Develop, review and update strategy* and planning* 2.2. Sviluppare, rivedere e aggiornare politiche* e strategie* Esempi: a. Involving stakeholders in the process of developing, a. coinvolgendo i portatori d interesse nel processo di sviluppo, reviewing and updating strategy and planning and rivisitazione e aggiornamento di strategie e piani e definendo prioritising their expectations and needs. delle priorità per i loro bisogni e aspettative; b. Analysing risks and opportunities and identifying critical b. analizzando rischi ed opportunità e identificando i fattori critici di successo* attraverso una regolare valutazione dei fatto- success factors* by regularly assessing factors in the organisation s environment (including political changes). ri che agiscono sul contesto dell organizzazione (inclusi camc. Establishing strategic and operational objectives on the basis biamenti politici); of the vision, mission and values of the organisation and c. stabilendo obiettivi strategici e operativi basati sulla vision, la linking them to operational plans and processes. mission e i valori dell organizzazione e collegandoli ai procesd. Evaluating the quality of the strategic and operational plans. si e ai piani operativi; e. Balancing tasks and resources, long and short term pressures d. valutando la qualità dei piani strategici e operativi; e. bilanciando compiti e risorse, a seconda delle pressioni di breve and stakeholder requirements. e di lungo periodo e delle richieste dei portatori d interesse; f. Evaluating existing tasks in terms of outputs (results) and f. valutando gli impegni esisstenti in termini di output* (risultati) e outcome* (impatto) verificando l accordo sul raggiun- outcomes (impacts) and verifying the degree of goal-reaching at all levels and if necessary, adjusting strategy and planning. gimento degli obiettivi a tutti i livelli e, se necessario, aggiug. Assessing the need to reorganise and improve strategies and stando strategie e piani; methods. g. valutando la necessità di riorganizzare e migliorare strategie e h. Systematically analysing internal strengths and weaknesses metodi; (e.g. TQM-diagnosis or SWOT analysis*). h. analizzando sistematicamente punti di forza e di debolezza interni (ad es. diagnosi di TQM* o analisi SWOT*). Award a score using the Enablers Panel 2.3. Implement strategy and planning in the whole organisation a. Implementing strategy and planning by reaching agreement and setting priorities, establishing time frames and an appropriate organisational structure. b. Translating strategic and operational objectives of an organisation into plans and tasks in the organisation and linking these to key processes. Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti 2.3. Implementare sistemi di analisi strategica e pianificazione nel complesso dell organizzazione Esempi: a. implementando politiche e strategie attraverso accordi e individuazione di priorità, stabilendo sequenze temporali e strutture organizzative; b. traducendo obiettivi strategici e operativi in piani e compiti dell organizzazione e collegando questi ai processi chiave; 24 25

13 c. Developing internal communication channels to spread c. sviluppando canali di comunicazione interni per divulgare objectives, plans and tasks in the organisation. obiettivi, piani e compiti; d. Developing and applying methods to measure the perfor- d. sviluppando e applicando metodi di valutazione delle performance of the organisation at all levels. mance dell organizzazione a tutti i livelli; e. Establishing and following-up management bodies (e.g. e. sviluppando e sollecitando unità di gestione (ad es. comitati Policy Council, Executive Board committee and steering- politici, comitati direttivi, gruppi-guida). groups). Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti Award a score using the Enablers Panel 26 27

14 Criterion 3: HRM Criterio 3: Gestione delle risorse umane Definition How the organisation manages, develops and releases the knowledge and full potential of its people at individual, team-based and organisationwide levels; and plans these activities in order to support its policy and strategy and the effective operation of its people. Key implications The people of the organisation include all the employees and others who directly or indirectly serve customers/citizens. This include all employee groups and volunteers, some of whom may need particular help in order for them to achieve their full potential. Organisations may, in assessing their performance, take account of any restrictions on their freedom of action resulting from general public personnel policies, pay policies, etc., and indicate how they work within these restrictions to optimise their people s potential. Where appropriate they should also consider how they seek to widen their scope for people management to the advantage of the organisation and its people. Assessment: Consider evidence on what the organisation is doing to: 3.1. Plan, manage and improve human resources* with re- - gard to strategy and planning a. Developing and communicating a HRM policy based on the strategy and planning of the organisation. b. Regularly analysing current and future human resources needs, taking into account needs and expectations of stakeholders. c. Developing and agreeing on a clear policy containing objective criteria with regard to recruitment, promotion, rewards and the assignment of managerial functions. Definizione In che modo l organizzazione gestisce e sviluppa le competenze del proprio personale e ne consente la manifestazione del pieno potenziale a livello individuale, di gruppo e di organizzazione nel suo complesso; come pianifica tali attività per supportare le proprie politiche e strategie e l efficace operatività del proprio personale. Implicazioni chiave Il personale dell organizzazione include tutti i dipendenti e chiunque altro direttamente o indirettamente presti servizio nei confronti dei clienti/cittadini. Il personale include anche tutti i gruppi di dipendenti ed i volontari, alcuni dei quali possono necessitare di particolare aiuto per raggiungere il loro pieno potenziale lavorativo. Le organizzazioni possono, nel valutare la propria performance, tener conto di qualsiasi restrizione della propria libertà di azione possa derivare dalle politiche generali del personale, dalle politiche di remunerazione ecc, e indicare come operino all interno di queste restrizioni per ottimizzare le potenzialità del proprio personale. Dove appropriato, dovrebbero anche considerare come cerchino di ampliare il proprio campo d azione per la gestione del personale a vantaggio dell organizzazione e del proprio personale. Valutazione: Considerare l evidenza di quanto la dirigenza dell organizzazione sta facendo per: 3.1 Pianificare, gestire e migliorare le politiche delle risorse umane* in linea con i piani e le strategie Esempi: a. sviluppando e comunicando una politica di gestione delle risorse umane basata sui piani e sulle strategie dell organizzazione; b. analizzando regolarmente i bisogni presenti e futuri del personale, tenendo in considerazione anche i bisogni e le aspettative dei portatori d interesse; c. sviluppando e concordando una chiara politica contenente criteri oggettivi di reclutamento, promozione, premio e assegnazione di funzioni manageriali; 28 29

15 d. Aligning tasks, authorities and responsibilities (e.g. through job descriptions). e. Aligning job descriptions to staff recruitment and development plans. f. Aligning the planning of tasks with the allocation and development of human resources. g. Defining the managerial and leadership skills required of managers (for use when recruiting). h. Ensuring good working conditions throughout the organisation. i. Managing recruitment and career development with regard to fairness of employment and equal opportunities (e.g. gender, disability, race and religion). j. Paying attention to the personal and equipment needs of disabled people. k. Taking into account the work-life balance of employees. Award a score using the Enablers Panel d. allineando compiti, autorità e responsabilità (ad es. attraverso una valutazione dei compiti); e. allineando la valutazione dei compiti al reclutamento delle risorse e allo sviluppo dei piani; f. allineando la pianificazione degli impegni con l allocazione e lo sviluppo delle risorse umane; g. definendo le competenze manageriali e di leadership richieste per i dirigenti (da usare nel reclutamento delle risorse); h. assicurando un buon clima organizzativo; i. gestendo il reclutamento e lo sviluppo delle carriere professionali con particolare riguardo alla lealtà del personale e alle pari opportunità (sesso, disabilità, razza, religione); j. ponendo attenzione ai bisogni personali e di gruppo del personale disabile; k. prendendo in considerazione l equilibrio tra la vita lavorativa e la vita privata dei dipendenti. Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti 3.2. Identify, develop and use competencies of the employees aligning individual, team and organisational targets and goals 3.2 Identificare, sviluppare ed utilizzare le competenze del personale allineando i compiti individuali e di gruppo agli obiettivi dell organizzazione Esempi: a. identificando le competenze correnti a livello individuale e a. Identifying the current competencies at individual and nel complesso dell organizzazione in termini di conoscenze, organisational level in terms of knowledge, skills and attitudes. competenze e attitudini; b. stabilendo e comunicando i piani di formazione basati sui b. Establishing and communicating a training plan based on bisogni presenti e futuri individuali e dell organizzazione nel current and future organisational and personal needs (with suo complesso (ad es. con attività formative obbligatorie o for example mandatory and voluntary training). volontarie); c. Developing and agreeing on personal training and development plans for all employees. sviluppo di tutto il personale; c. sviluppando e concordando le attività formative e i piani di d. Developing leadership skills throughout the organisation. d. sviluppando le capacità di leadership attraverso le azioni dell organizzazione; e. Supporting and assisting new employees (e.g. by means of coaching, tutoring). e. supportando e assistendo i nuovi impiegati; f. Promoting internal and external mobility of employees. f. promuovendo la mobilità interna ed esterna del personale; g. Developing and promoting modern training methods (e.g. g. sviluppando e promuovendo sistemi moderni di formazione multimedia approach, on the job training, e-learning, etc.). (ad es. strumenti multimediali, formazione sul campo, formazione a distanza); h. Managing and following up the global and individual training plans. h. gestendo e seguendo i piani di formazione individuali e globali; 30 31

16 i. Developing and promoting inter-personal skills and abilities i. sviluppando e promuovendo l attitudine alle relazioni e le abito deal with customers/citizens. lità a trattare con il cliente/cittadino; j. Monitoring the proportion of the total payroll spent on j. monitorando il rapporto tra la spesa complessiva e quella per training. la formazione. Award a score using the Enablers Panel Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti 3.3. Involve employees by developing dialogue and em- 3.3 Coinvolgere il personale attraverso lo sviluppo del diapowerment* logo e dell empowerment* Esempi: a. Promoting a culture of open, not hierarchical, commu- a. promuovendo una cultura di dialogo e comunicazione apernication and dialogue. ta e non gerarchica; b. Proactively asking employees for their ideas and suggestions b. discutendo attivamente con il personale sulle loro idee e suggerimenti e istituendo meccanismi e schemi appropriati (ad and developing appropriate mechanisms (suggestion schemes, etc.). es. attraverso schemi per i suggerimenti); c. Involving employees in the development of plans and c. coinvolgendo il personale nello sviluppo di piani e strategie, strategies, the design of processes and in the identification nella definizione dei processi e nell identificazione e impleand implementation of improvement activities. mentazione delle azioni di miglioramento; d. Seeking agreement between managers and employees on d. individuando accordi tra dirigenti e personale sugli obiettivi goals and on ways of measuring goal achievement. e sul modo di misurare gli obiettivi raggiunti; e. organizzando regolarmente e conducendo indagini presso lo e. Regularly organising and conducting staff surveys. staff dell organizzazione; f. Inviting employees to evaluate their superiors (for example f. invitando il personale a valutare i propri superiori (ad esemthrough 360 appraisals). pio attraverso valutazioni a 360 ); g. Consulting with the representatives of employees (e.g. Trade g. consultandosi con le rappresentanze del personale (ad es. sin- Unions). dacati). Award a score using the Enablers Panel Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti 32 33

17 Criterion 4: Partnerships* and resources Criterio 4: Partnership* e risorse Definition How the organisation plans and manages its partnerships* and internal resources in order to support its policy and strategy and the effective operation of its processes. Key implications Public organisations are often subject to constraints and pressures when managing their financial resources over and above those encountered in the private sector. The ability of public organisations to generate additional financial resources may be limited as may its freedom to allocate, or reallocate, its funds to the services it wishes to deliver. Public organisations are required to manage complex relationships with other organisations in public and private sectors as well as customers/ citizens considered as partners. The successful management of these relationships may be crucial to success in achieving organisational goals. Organisations should consider in their assessments the impact of any restrictions on their use of financial resources and also any restrictions that may affect their use of the other resources covered in this criterion. Organisations may have limited control of their resources. They should not measure the rights or wrongs of resource levels or allocations, but how, within the organisation's degrees of freedom, resources are managed to support policy and strategy. Definizione In che modo l organizzazione pianifica e gestisce le proprie partnership* e le proprie risorse interne al fine di sostenere le proprie politiche e strategie ed assicurare un efficace operatività dei propri processi. Implicazioni chiave Le organizzazioni del settore pubblico sono spesso soggette a costrizioni, pressioni e conformità legislative superiori a quelle incontrate nel settore privato nella gestione delle proprie risorse finanziarie. La capacità delle organizzazioni del Settore Pubblico di procurarsi risorse finanziarie addizionali può essere limitata, così come la loro libertà di allocare o riallocare i propri fondi per i servizi che desiderano erogare. Alle organizzazioni del settore pubblico è richiesto di gestire relazioni complesse con altre organizzazioni del settore pubblico e del settore privato allo stesso modo che con clienti/cittadini considerati come partner. Il gestire con successo queste relazioni può essere cruciale per il raggiungimento dei fini organizzativi. Le organizzazioni dovrebbero considerare nelle loro valutazioni l impatto di qualsiasi restrizione nell uso delle risorse finanziarie ed anche qualsiasi restrizione possa influire sul loro uso da parte di altre aree. Le organizzazioni possono avere un controllo limitato sulle modalità di procurarsi risorse. Esse non dovrebbero misurare i giusti od errati livelli di risorse o allocazioni, ma come, nell ambito dei gradi di libertà dell organizzazione, le risorse siano gestite per sostenere le politiche e le strategie

18 Assessment: Consider what measures are in place to ensure that the organisation: 4.1. Develops and implements key partnership relations a. Identifying strategic partners and the nature of the relationship (e.g. purchaser-provider, co-production, hierarchy and control, co-operation). b. Establishing appropriate partnership agreements taking into account the nature of the relationship. c. Defining the responsibilities in managing the partnerships. d. Regularly monitoring and evaluating the processes, the results and the nature of partnerships. e. Stimulating and organising task-specific partnerships and developing and implementing joint projects with other public sector organisations. f. Training employees to allow them to work effectively with partners. g. Exchanging staff with partners. Award a score using the Enablers Panel 4.2. Develops and implements partnerships with the customers/citizens* a. Encouraging the involvement of customers/citizens in matters, which concerns the community. b. Involving customers/citizens in political decision-making processes (e.g. consultation groups, surveys, opinion polls). c. Being open to ideas, suggestions and complaints of customers/citizens and developing and using appropriate mechanisms (e.g. by means of surveys, consultation groups, questionnaires, complaints boxes, opinion polls, etc.). d. Actively encouraging citizens/customers to organize themselves and supporting citizen groups. e. Ensuring a proactive information policy (e.g. about the competencies of the several public authorities, about their processes, etc.). Valutazione: Considerare quali misure sono prese per garantire che l organizzazione: 4.1. Sviluppi e implementi relazioni con partner chiave Esempi: a. identificando i partner strategici e la tipologia di relazioni (ad es. acquirente-venditore, coproduzione, gerarchie e controllo, cooperazione); b. stabilendo appropriati accordi di collaborazione prendendo in considerazione la tipologia di relazioni; c. definendo le responsabilità nella gestione delle relazioni; d. monitorando e valutando regolarmente i processi, i risultati e la tipologia di relazioni; e. stimolando e organizzando partnership su questioni specifiche e sviluppando e implementando progetti di collaborazione con altre organizzazioni del settore pubblico; f. formando il personale in modo da consentirgli di lavorare concretamente con i partner; g. scambiando lo staff con i partner. Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti 4.2. Sviluppi e implementi relazioni con clienti/cittadini* Esempi: a. incoraggiando il coinvolgimento di clienti/cittadini nei fatti che riguardano la comunità; b. coinvolgendo clienti/cittadini nei processi decisionali politici (ad es. attraverso gruppi di consultazione, indagini, sistemi di votazione); c. mantenendosi aperto ad idee, suggerimenti e lamentele di clienti/cittadini e sviluppando ed utilizzando appropriati meccanismi (ad es. indagini, gruppi di consultazione, questionari, ufficio reclami, sistemi di votazione); d. incoraggiando attivamente clienti/cittadini ad organizzarsi supportando le rappresentanze dei cittadini; e. assicurando una politica informativa proattiva (ad es. relativamente alle competenze delle diverse autorità pubbliche, relativamente ai loro processi, ecc..); 36 37

19 f. Ensuring that customers/citizens are treated individually (e.g. by identifying the civil servant they are dealing with). g. Ensuring transparency of the organisation as well as its decisions and developments (e.g. by publishing annual reports, holding press conferences and posting information on the internet). f. assicurando che i clienti/cittadini vengano considerati individualmente ( ad es. identificando gli impiegati con i quali si relazionano); g. assicurando la trasparenza dell organizzazione così come le sue decisioni e i suoi sviluppi (ad es. pubblicando report annuali, tenendo conferenze pubbliche e pubblicando informazioni su internet). Award a score using the Enablers Panel Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti 4.3. Manages knowledge 4.3. Gestisca la conoscenza a. Developing systems for managing, keeping and assessing Esempi: knowledge in the organisation. a. sviluppando sistemi per gestire, mantenere e valutare il livello b. Ensuring that knowledge and information are shared with di conoscenza all interno dell organizzazione; partners. b. assicurando che la conoscenza e l informazione vengano conc. Constantly monitoring the knowledge available in the divise con i partner; organisation and aligning it with strategic planning and the c. monitorando costantemente la disponibilità di conoscenza current and future needs of all stakeholders. all interno dell organizzazione e allineandola con la pianificad. Ensuring that all employees have access to the knowledge zione strategica e con i bisogni presenti e futuri dei portatori d interesse; relevant to their tasks and objectives. d. assicurando che tutto il personale abbia accesso alla conoscenza rilevante per lo svolgimento dei propri compiti e per il e. Ensuring access to relevant information for all stakeholders. f. Ensuring the correctness, reliability and security of raggiungimento degli obiettivi; information. e. assicurando l accesso alle informazioni rilevanti per tutti i g. Developing internal channels to spread information portatori d interesse; throughout the whole organisation (intranet, newsletters, f. assicurando la correttezza, la veridicità e la sicurezza dell inillustrated magazines, etc.). formazione; h. Stimulating the mutual internal exchange of information g. sviluppando canali interni per favorire la divulgazione delle within the organisation and with all relevant stakeholders. informazioni (intranet, newsletter, riviste illustrate, ecc.); i. Ensuring that externally available information is processed h. stimolando il mutuo scambio delle informazioni all interno and used effectively. dell organizzazione e con tutti i rilevanti portatori d interesse; j. Presenting information in a user-friendly manner. i. assicurando che le informazioni disponibili all esterno siano k. Ensuring that knowledge of employees leaving the organisa- elaborate ed utilizzate concretamente; tion is retained. j. presentando le informazioni in maniera semplice ed amichevole; Award a score using the Enablers Panel k. assicurandosi che vengano consolidate all interno dell organizzazione le competenze del personale che lascia l organizzazione. Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti 38 39

20 4.4. Manages finances a. Aligning financial management with the strategic objectives. b. Ensuring financial and budgetary transparency. c. Introducing innovative systems of budgetary planning (e.g. multi-annual budgets, programme of project budgets). d. Permanently monitoring the costs of delivery of standard services or products. e. Ensuring a cost efficient* management of financial resources. f. Delegating and decentralising financial responsibilities and balancing them with central controlling. g. Basing financial control on cost/benefit-analysis. h. Analysing the risks and potentials of financial decisions. i. Developing and introducing modern financial controlling (e.g. through internal financial audits*, etc.). j. Promoting transparency of the financial control for all employees. k. Using capital assets effectively to support the strategic objectives of the organisation Manages technology Award a score using the Enablers Panel a. Implementing an integrated policy of technologies in accordance with the strategic and operational objectives. b. Efficiently applying the appropriate technology to: - the management of tasks. - the management of knowledge. - learning and improvement activities. - the interaction with stakeholders and partners. - the development and maintenance of internal and external networks Gestisca le risorse finanziarie Esempi: a. allineando la gestione finanziaria agli obiettivi strategici; b. assicurando la trasparenza finanziaria e dei bilanci; c. introducendo sistemi innovativi di pianificazione finanziaria (ad es. bilanci pluriennali, controllo di gestione, ecc.) d. monitorando permanentemente i costi di erogazione di servizi e prodotti standard; e. assicurando una politica efficiente dei costi di gestione delle risorse finanziarie; f. delegando e decentralizzando le responsabilità finanziarie bilanciandole con i sistemi di controllo centralizzati; g. basando i controlli finanziari su analisi costi-benefici; h. analizzando i rischi e le potenzialità delle decisioni finanziarie; i. sviluppando ed introducendo sistemi moderni di gestione * finanziaria (ad es. attraverso audit finanziario interno); j. promuovendo la trasparenza della gestione finanziaria nei confronti di tutto il personale; k. utilizzando il patrimonio per supportare effettivamente gli obiettivi strategici dell organizzazione. Attribuire il punteggio utilizzando il panel relativo ai fattori abilitanti 4.5. Gestisca le risorse tecnologiche Esempi: a. implementando una politica integrata di utilizzo delle tecnologie in accordo con gli obiettivi strategici e operativi; b. applicando efficientemente le tecnologie appropriate per: - la gestione degli impegni; - la gestione della conoscenza; - l apprendimento e il miglioramento delle attività; - l interazione con i portatori d interesse e i partner; - lo sviluppo e la gestione dei network interni ed esterni