Il revenue Management per aziende di produzione Seconda parte. di Stefano Azzini

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1 . Il revenue Management per aziende di produzione Seconda parte di Stefano Azzini

2 Nella prima presentazione abbiamo preso come esempio un'azienda di produzione di prodotti alimentari, con una linea che aveva una potenzialità di 500 pezzi al giorno, ma, stando allo storico degli ordini prevedeva una produzione inferiore alla metà del suo potenziale. Possiamo immaginare che quello sia un periodo dove la domanda diminuisce, ma anche in questi momenti lavorare al 50% del proprio potenziale non è un buon risultato.

3 Nel settore turistico alberghiero accade la stessa cosa durante i periodi cosiddetti di bassa stagione, nelle località turistiche di mare o di montagna, dove la maggioranza delle aziende chiudono nei periodi morti, non è lo stesso per gli alberghi in città, dove un albergo che lavora deve conseguire almeno l'80% di occupazione annua.

4 Guardare ciò che accade nel settore turistico alberghiero è diventato ormai propedeutico per diversi settori anche produttivi, dal quale molti attingono le idee da mettere in pratica per migliorare il proprio business. La motivazione principale è perché il turismo rappresenta quasi il 50% delle transazioni economiche nel web, e la forte concorrenza favorisce la messa in atto di strategie sempre nuove per attrarre potenziali acquirenti e fidelizzare i clienti.

5 Gli alberghi e anche i ristoranti, se non sono ben posizionati su internet sono alla mercé degli IDS o OLTA insomma i portali di prenotazione on-line quali Booking.com, Venere.it, Expedia.com, ecc... le quali si mangiano il guadagno dell'albergatore facendosi pagare commissioni fino al 25%. Non solo; parte di quei soldi vengono spesi per rubare l'identità alle aziende. Per averne conferma basta andare su Google e digitare il nome di un albergo che si conosce; nel 99,99% dei casi il sito privato non esce mai per primo, davanti c'è sempre almeno una delle agenzie di cui sopra.

6 L'unico modo che l'albergatore ha per non farsi strangolare è lavorare sulla qualità del proprio prodotto (per approfondire vedi la mia precedente presentazione dedicata alla qualità). Una qualità elevata e un'attenzione verso il cliente favorisce la fidelizzazione e aumenta la reputazione, che si traduce in buone recensioni.

7 Le recensioni sono oggi il punto di partenza per disintermediare, ovvero trasformare la nostra azienda in un Brand, riconosciuto, e vendibile senza bisogno di legarsi mani e piedi ai colossi della rete. Essere al primo posto nella classifica di Trip Advisor può valere anche un 5% in più di fatturato, rispetto a chi non è nelle prime 10 posizioni, non solo per la pubblicità, ma perché, grazie alla reputazione acquisita, può permettersi di vendere a tariffe più alte.

8 Ora: vogliamo provare a trasferire quanto detto nella nostra azienda che produce meno del 50% del proprio potenziale?

9 Cominciamo col dire che quelle che sono le agenzie di intermediazione nel settore turistico, qui si chiamano GDO. Oggi le aziende che producono alimenti o prodotti di largo consumo e non hanno un negozio, o una catena di negozi per la vendita diretta, devono affidarsi alla grande distribuzione, la quale detta le regole, fa i prezzi e spesso decide anche chi lavora e chi chiude.

10 Conosco aziende di eccellenza, che affidatesi esclusivamente alla GDO quando il mercato tirava, oggi hanno ridimensionato ricavi e utili, e tirano a campare, sperando in tempi migliori. Alcune hanno tentato la sorte all'estero, senza uno straccio di business plan, senza conoscere i mercati e i clienti ai quali il loro prodotto era indirizzato, che avevano usi e costumi diversi da quelli che consumano i loro prodotti in Italia, sprecando energie e risorse.

11 Nessuna di esse si è ancora rivolta con la giusta attenzione verso il cliente finale, che fa la spesa al supermercato e acquista i prodotti che l'azienda produce. Invece di iniziare a dialogare con il consumatore restano in balia del loro cliente, ovvero la GDO lasciando in mano ad essa le sorti del proprio futuro, il proprio marketing, e la gestione delle vendite dei suoi prodotti, sottovalutando che la grande distribuzione ha interessi talvolta opposti sia dell'azienda fornitore che del cliente finale.

12 E sulla rete? Tutte le aziende hanno il loro sito, ma pochissime hanno un sito ottimizzato per smartphone. Molte hanno la pagina contatti con il form da compilare, ma non segnalano l'indirizzo , facendo persare che non vogliano ricevere messaggi per non perdere tempo nelle risposte. Molte hanno la pagina su Facebook, ma pochissimi la usano veramente per dialogare con le persone.

13 Invece di usare il social network come Customer Care, come strumento di fidelizzazione, o meglio ancora, per cercare nuovi clienti e far crescere l'immagine, ci si limita a fare il minimo indispensabile, che non porta niente di costruttivo. Se ricevono recensioni o feedback negativi, non cercano di capire dove hanno sbagliato, ma minacciano querele e denunce, perdendo ulteriormente reputazione (effetto boomerang)

14 Stephen R. Covey Most people do not listen with the intent to understand; they listen with the intent to reply. La maggioranza delle persone non ascolta per capire, ma ascolta per rispondere.

15 Seth Godin The reason the customer is always right If you insist that they are wrong, they stop being your customer* (if given half a chance). People spend their time and attention and money in places that make them feel valued. *There s nothing wrong with asking customers who are wrong to leave. Just be sure you do it on purpose. Il motivo per cui il cliente ha sempre ragione... Se insisti nel dargli torto, non sarà più tuo cliente. (anche se ti ha dato un'altra mezza possibilità) Le persone spendono denaro, tempo e attenzione per farti sentire importante. *Non c'è niente di sbagliato nel dire a un cliente che sbaglia e perderlo, ma se lo fate che sia per una buona ragione

16 Le grandi aziende (brand) hanno da tempo attivato canali diretti per dialogare con i propri clienti, nonostante i loro prodotti siano disponibili negli scaffali di tutti i supermercati. Da sempre lavorano sul marchio (label) e sulla qualità percepita della marca (brand). Chi non lo fa si accontenta di essere una commoditie, ovvero un prodotto senza nome che si acquista perché costa poco o perché è ben messo sullo scaffale (posizione pagata dal produttore)

17 Le aziende oggetto di queste pagine sono aziende che hanno poco contatto con il cliente finale; rischiando di perdere di vista qual'è il bisogno che il cliente soddisfa acquistando il loro prodotto. Alcune di esse hanno fatto l'errore di ridurre la qualità per contenere i costi, molte di queste hanno già chiuso, le altre chiuderanno presto. Non hanno saputo adeguarsi ai cambiamenti del mercato e dei propri clienti, proprio perché non hanno voluto confrontarsi con essi.

18 Che fare? Come già detto parlando della qualità, questa non deve mai essere in discussione, anzi va migliorata seguendo le indicazioni dei clienti. Nella precedente presentazione, abbiamo visto che con la tecnica di revenue management possiamo innanzitutto migliorare la produzione, cercando di contenerne i costi altro passo fondamentale per essere competitivi.

19 Iniziamo a dialogare con i vostri clienti. Ascoltiamo con attenzione cosa vogliono dirvi, in particolare le critiche e le lamentele, possono essere molto costruttive. Attiviamo una presenza su internet, viva e rivolta a migliorare la conoscenza del nostro marchio, il nostro nome, e aumentare la qualità percepita.

20 Prendiamo coscienza del fatto che tutto ciò che circonda l'azienda interagisce con essa, e viceversa.

21 Mercato Promozione Prezzo Prodotto Gestione Reputazione Ricavi

22 Conoscere il nostro prodotto significa: Conoscere la nostra offerta sia effettiva che potenziale. (fattori interni) Confrontare la nostra offerta con i competitors per valutarne le potenzialità e il livello di diversificazione. (Qualità comparata) Ciò condiziona le nostre scelte interne ed esterne.

23 Conoscere il mercato significa: Conoscere i concorrenti. Conoscere i clienti e i segmenti interessati alla nostra offerta. Conoscere le potenzialità del territorio. (fattori esterni) Ciò condiziona le nostre scelte interne ed esterne.

24 Sapere che il prezzo attribuito al nostro prodotto è adeguato significa: Sapere che il rapporto qualità prezzo è corretto. (fattore interno) Sapere che la qualità percepita dal cliente è soddisfacente. Sapere che il nostro prodotto è concorrenziale sul mercato di riferimento. Ciò condiziona i nostri risultati e quelli della concorrenza (fattore esterno)

25 Saper promuovere il nostro prodotto significa: Essere coscienti delle nostre potenzialità. Saper mettere in risalto i nostri punti di forza. Conoscere le potenzialità del territorio (mercato di riferimento). Essere capaci di soddisfare i bisogni e le aspettative dei clienti ai quali ci rivolgiamo. Saper ascoltare i clienti per capire dove possiamo migliorare il nostro prodotto per avvicinarci a nuovi clienti. Ciò condiziona le nostre scelte interne ed esterne

26 Avere coscienza della reputazione del nostro prodotto significa: Conoscere il livello di gradimento del nostro prodotto. Conoscere il livello della qualità percepita del nostro prodotto. Saper ascoltare i clienti per migliorare quei particolari che non sono ritenuti all'altezza. Ciò condiziona i nostri risultati e la gestione (fattori interni)

27 Saper tenere sotto controllo i ricavi significa: Capire come si forma il nostro business. Quali sono i segmenti di mercato più interessanti e quelli da coltivare Capire se il nostro prodotto è competitivo o necessita di modifiche. Ciò condiziona le scelte interne ed esterne

28 Saper gestire il prodotto/azienda significa: Essere orientati verso i risultati. Essere attenti al mercato e a tutti i cambiamenti. Essere orientati verso la soddisfazione del cliente. Essere ben inseriti e connessi con il nostro mercato di riferimento. Essere pronti a mettersi in discussione. Ciò condiziona tutte le scelte interne che si ripercuoteranno verso l'esterno e saranno importanti per l'esistenza dell'azienda stessa.

29 L'azienda deve iniziare a valutare i fattori esterni ed interni e prepararsi a rivedere le proprie convinzioni e a cambiare strategia. Il mercato cambia, i clienti cambiano, noi cambiamo, è assurdo pensare che un'azienda possa sopravvivere ai cambiamenti senza cambiare.

30 . Se avete trovato qualcosa di interessante per la vostra azienda sono a vostra disposizione per approfondimenti. Ringrazio per l'attenzione. Stefano Azzini stefano.azzini@tiscali.it Tel