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1 Editoriale Due punti di vista È con piacere che introduco questa Newsletter del PMI-NIC. Piacere duplice, da una parte legato ai contenuti: articoli, resoconti di eventi, lessons learned, notizie, il consueto vassoio posto alla vostra attenzione. Dall altra, dovuto alla soddisfazione personale, essendo giunto al compimento di un ciclo di tre numeri in qualità di project manager di questa Newsletter. Partiamo dai contenuti: desidero innanzi tutto porre l accento sull intervento relativo al PKMT (Project & Knowledge Management Trends), edito nella sezione Finestra su, portatoci dagli amici del PMI- SIC. In questo intervento alcuni punti cardine del project management vengono sottoposti al vaglio dei progetti complessi. Sempre sulla complessità prosegue il viaggio proposto da Mario Damiani. Abbiamo anche la possibilità di dare uno sguardo ad altre competenze, come quella di uno startupper a cura di Gianmarco Antonelli, e dell Energy Manager, grazie a Cristiano Ottavian, che ci introduce anche alla rubrica delle Lessons Learned, in cui ho avuto l ardire di proporre un mio piccolo contributo. La sezione Eventi riporta invece solo parte di tutti gli eventi organizzati all interno del PMI-NIC: non una scelta di merito, ma di necessità, grazie alla ricchezza di proposte presenti. Proprio per questo la mia gratitudine è sia verso chi, pur avendo organizzato eventi qui non riportati, è sempre e comunque dalla parte del comitato editoriale, sia verso i project manager degli eventi che personalmente ci hanno fornito alcuni dei contributi qui presentati. Per la nostra community riveste particolare rilevanza l editoriale di Walter Ginevri, Presidente del PMI- NIC, che ci introduce ai prossimi cambiamenti organizzativi del NIC. Due recensioni e lo stato dei lavori sulla traduzione in italiano del PMBOK v5 chiudono questa NL. Detto dei contenuti, permettetemi di concludere con una nota personale: con questo numero chiudo la sequenza di tre Newsletter curate da me, per intraprendere con Francesca e con tutto il Comitato Editoriale del PMI-NIC un percorso che porterà ad una riorganizzazione del comitato stesso. È stata un esperienza stimolante e interessante che, grazie al contributo di tutti, ha permesso, credo, di ottenere dei primi risultati tangibili. È quindi con piacere che passo il testimone ad Andrea Innocenti, che curerà il prossimo numero, garantendogli sì fatica, ma promettendogli tante soddisfazioni. Buon lavoro, Andrea! Giampiero Tidu, PMP PM di questa Newsletter Vice Responsabile CE PMI-NIC (giampiero.tidu@pmi-nic.org) IN QUESTO NUMERO EDITORIALE... 1 DUE PUNTI DI VISTA... 1 NIC LAVORI IN CORSO... 2 ARTICOLI... 3 MANAGING PROJECT COMPLEXITY QUARTA PUNTATA... 3 QUANDO L ENERGY MANAGER INCONTRA IL PROJECT MANAGER... 6 PROGETTI E STARTUP: INTERVISTA A UNO STARTUPPER... 9 EVENTI PROGETTI D IMPRESA: LE NUOVE INIZIATIVE IMPRENDITORIALI COME BASE PER UN FUTURO SOSTENIBILE PM & VIRTUAL TEAM: AGENDA DIGITALE E PARTECIPAZIONE: PROGETTI ED ESPERIENZE A CONFRONTO IL PROJECT MANAGEMENT, I SISTEMI DI GESTIONE E LA CERTIFICAZIONE DEGLI STUDI DI INGEGNERIA IL PMI ETHICS DECISION MAKING FRAMEWORK. SE LO CONOSCI, TI AIUTA. 21 AGENDA FINESTRA SUL PMI-SIC PKMT: PROJECT & KNOWLEDGE MANAGEMENT TRENDS LESSONS LEARNED LESSONS LEARNED AL QUADRATO RECENSIONI DESIGN DRIVEN INNOVATION PROJECT MANAGEMENT PER TUTTI NOTIZIE PROGETTO ZENO LA REVISIONE ITALIANA DEL PMBOK 5TH EDITION INFORMAZIONI SUL NIC SEI STUDENTE UNIVERSITARIO? NUOVE OPPORTUNITÀ SPONSORIZZACI CONVENZIONI << Prev / Next >> 1

2 NIC Lavori in corso di Walter Ginevri PMP, PgMP, PMI -ACP Presidente del PMI-NIC Sono passati esattamente cinque anni dall ottobre del 2007, ovvero da quando il NIC superò la soglia dei 700 soci. Oggi la nostra comunità ne conta più del doppio, evidenziando una crescita rilevante che trova ulteriore conferma nel numero di eventi offerti ogni anno, dai 16 del 2007 agli oltre 40 di quest anno. A fronte di tutto ciò, le dimensioni e l articolazione della macchina organizzativa sono rimaste le stesse ed è per questo che nell estate scorsa il board del NIC ha iniziato ad elaborare un nuovo modello sulla base di due obiettivi inscindibili: da una parte, quello di assicurare una continuità di disegno strategico e quindi di generazione di nuove idee; dall altra, quello di mantenere e al limite potenziare quella capacità di delivery e quella concretezza che rappresenta certamente un elemento distintivo del nostro chapter. Per una fortunata coincidenza, il board si è potuto avvalere delle risultanze di uno studio condotto dal PMI nel 2011 (Volunteer Role Delineation Study) allo scopo di costruire una mappa dei ruoli e delle responsabilità assegnate ai volontari che ricoprono cariche direttive all interno degli oltre 250 chapter presenti nel mondo. La figura rappresenta il nuovo modello organizzativo che il NIC conta di adottare a partire dal 2013, avendo già ottenuto l approvazione vincolante del nuovo statuto da parte del PMI ed auspicando che i Soci facciano altrettanto in occasione dell assemblea annuale che si terrà a Milano il 14 dicembre prossimo. Questi gli elementi caratterizzanti che vale qui la pena sottolineare: - la distinzione tra struttura di governance e struttura operativa a garanzia di una maggiore focalizzazione su strategia, da una parte, ed attuazione della strategia stessa dall altra, anche attraverso progetti ed iniziative mirate; - una chiara connotazione del VP Organizzazione quale figura responsabile del presidio dei processi di gestione, nonché del rispetto alle norme statutarie e regolatorie, sia in ambito PMI che del proprio paese; - la presenza all interno del board, per la durata di un anno e senza diritto di voto, del Presidente non più in carica quale garante della corretta attuazione del piano di transizione e della continuità di gestione; - la presenza di un comitato consultivo (Emeritus Group) composto da figure di particolare autorevolezza che hanno ricoperto incarichi nei precedenti board e che possono quindi portare contributi di idee al board in carica; - l assegnazione di incarichi specifici ai sei Directors facenti parte del board al fine di garantire loro una maggiore focalizzazione e quindi autonomia nel perseguimento di 2 << Prev / Next >>

3 obiettivi strategici riferiti ai seguenti ambiti: - Branch Development - Volunteers - Membership - Marketing & Communication - Professional Development - Reaserch & Innovation - la presenza di Comitati Operativi cui assegnare specifiche responsabilità (es. Comitato Editoriale) piuttosto che il ruolo di supporto ai processi di gestione nella macchina organizzativa e di quella economico/finanziaria; - il riconoscimento dei Branch quale braccio operativo su base regionale che si faccia interprete delle specifiche istanze provenienti dal territorio e che sia quindi capace di relazionarsi con i temi e gli interlocutori più rappresentativi. Come si può constatare, non si tratta di cambiamenti marginali e per questo non posso che auspicare il sostegno di voi Soci quale fattore critico di successo nella transizione verso il nuovo modello. Per rafforzare tale auspicio, vorrei concludere condividendo con voi il motto che è stato al centro del recente convegno di Vancouver e che ritengo essere uno dei messaggi più efficaci nella storia della nostra community: What is PMI? I am! Articoli Managing Project Complexity quarta puntata 1 di Mario Damiani, PMP articolo tratto dal materiale didattico relativo al corso omonimo Introduzione Nella seconda puntata di questa breve rassegna dedicata alla complessità abbiamo considerato la differenza tra complessità e complicazione; le dinamiche relative alla coesistenza tra progetti e attività ricorrenti sono state invece oggetto della terza puntata. È ora giunto il momento di accennare al tema degli attori sociali. Iniziamo con una ovvietà: i progetti sono concepiti e fatti da persone e utilizzati dalle stesse o da altre persone. Se però osserviamo quanta enfasi viene dedicata dalla letteratura, dai corsi, dalle aziende e anche dai singoli capi progetto agli aspetti metodologicostrumentali rispetto al focus posto sui temi relazionali e sociali, ci accorgiamo che l ovvietà è più apparente che sostanziale. Le persone sono l elemento più presente e più importante in ogni progetto ma non ricevono l attenzione che questa importanza richiede. Forse perché le 1 Di Mario Damiani, articolo tratto dal materiale didattico relativo al corso omonimo. La presente trattazione si compone complessivamente di 5 puntate, la prima delle quali è stata pubblicata nella Newsletter numero 3 del novembre 2010, la seconda e la terza nelle Newsletter numero 1 e 2 del template e gli strumenti informatici costituiscono il facile rifugio metodologico in cui trovare delle (false?) certezze, forse perché procedere in modo asincrono ci permette il ripensamento e la correzione preventiva di errori che la diretta comunicativa invece ci nega, fatto sta che in media si preferisce lavorare protetti dallo schermo dei nostri PC, inviando tonnellate di mail al giorno invece di interagire direttamente con i nostri interlocutori. Chi lo fa, lo sa: comunicare e relazionarsi con le persone è probabilmente l attività più difficile e stancante che possa capitare a chi gestisce progetti. Del resto, quasi mai le cose facili e riposanti danno grandi risultati. Complessità e incoerenza Come possiamo facilmente intuire, anche le aziende sono sistemi complessi, anzi, molto complessi. I principali componenti di ogni sistema azienda sono le donne e gli uomini che vi lavorano, dove ciascun individuo costituisce già da solo un sistema indubbiamente complesso che interagisce a vario titolo con gli altri soggetti, a volte solidarizzando, a volte in situazioni di conflitto. Le interazioni tra i componenti dell azienda, inoltre, non si limitano all interno dell organizzazione, ma hanno frequenti collegamenti con attori sociali esterni, quali clienti, fornitori, concorrenti, ecc. Se l azienda è un sistema complesso, il buon senso ci suggerisce che è necessario trattarla come tale, attraverso una prospettiva sistemica che guardi all azienda come a un insieme pieno di senso compiuto e non come a una semplice somma di varie componenti isolabili e trattabili << Prev / Next >> 3

4 separatamente. E perché un insieme possa ritenersi tale, è fondamentale tenere conto delle relazioni tra le parti. Se da un lato tutto ciò è ragionevole e poco originale, dall altro nella pratica accade raramente. Manager e consulenti agiscono troppo spesso settorialmente, senza tenere in debito conto il sistema azienda nel suo complesso. Non sto affermando che ogni intervento debba essere strutturale, complessivo, visto e agito sempre a livello globale. Sto solo dicendo che ogni aspetto si collega con molti altri e qualsiasi azione o decisione deve tenere conto delle ripercussioni a lato, a monte e a valle che inevitabilmente provoca. Farlo costa fatica, non provarci nemmeno è solo dimostrazione di indolenza. Una caratteristica specifica dei sistemi complessi è la loro imprevedibilità di comportamento e di reazione a sollecitazioni esterne. La stessa cosa accade nelle dinamiche che si vengono a creare tra gruppi di persone, come tipicamente succede nelle aziende. I manager attuali sono pronti e disponibili a vivere nell imprevedibilità? La risposta è scontata e purtroppo negativa. I manager sono per lo più avvezzi a usare procedimenti logicosequenziali, ad aspettarsi reazioni prevedibili e comunque rientranti in un set molto limitato di risposte preconfezionate, come accade quando variano alcuni dati di input dei loro preziosi fogli elettronici nei quali cercano con ansia e disperazione di rappresentare tutto il mondo che li circonda. Purtroppo nella maggior parte dei casi i capi e i relativi coordinatori subalterni non si pongono nemmeno il problema di capire cosa voglia dire realmente affrontare la complessità rappresentata dall insieme delle persone che dirigono. Sono abituati a lavorare e a ragionare applicando semplici algoritmi e di solito non hanno alcuna preparazione, né emotiva, né tecnica, per affrontare la complessità. La sfuggono, la negano, la rifiutano, la scambiano per complicazione e cercano in tutti i modi di semplificarla artificiosamente, razionalizzando ciò che non è razionalizzabile, omologando tutto e tutti. Sembra che siano stati formati e addestrati a gestire la complicazione e non la complessità, hanno sviluppato particolari capacità che li pone in grado di muoversi speditamente, non importa tanto dove e a quale costo, ma basta che ci si muova, che si rispettino i numeri (quelli dei loro amatissimi fogli excel), che si risponda con grinta alle sempre crescenti (e spesso totalmente artificiose) sfide del mercato. E le persone? A parole sono il capitale più grande dell azienda, il bene massimo, così come fondamentali sono la responsabilità sociale, i codici etici, la valorizzazione degli individui e delle loro differenze Solo parole, o poco più. Basta osservare le aziende dall interno, viverne i ritmi, porre attenzione ai modi con cui le persone dell organizzazione si trattano tra di loro e a come i clienti trattano i fornitori per comprendere che troppo spesso c è una palese incoerenza tra il dire, composto dalle solite, patetiche frasi fatte, e il fare. C è ruolo e ruolo Chi ben comincia è a metà dell opera, è un proverbio molto noto, sostanzialmente valido in numerose circostanze e che nei progetti ha una notevole rilevanza: la fretta di iniziare, l illusione che basti scrivere qualcosa su un documento perché tutti ne siano consapevoli, porta a una certa trascuratezza nella relazione e nella comunicazione con e tra gli attori sociali coinvolti. Così non sono rari i casi in cui i progetti partono sulla base di idee non ben chiare oppure con aspettative 2 ambigue e poco realistiche. Inoltre, alcuni attori sociali rilevanti, quali i committenti e gli utenti finali, talvolta non si dimostrano molto disponibili a partecipare con impegno alla fase di definizione del progetto, assumendo che il loro ruolo debba limitarsi a lanciare un idea oppure a fruire pienamente e con soddisfazione dei risultati prodotti. Siccome questo aspetto risulta essere una delle più frequenti e gravi cause di fallimento nei progetti, un project management efficace deve necessariamente porre la massima attenzione al tema dell inclusione degli attori sociali sin dalle prime mosse. Ecco che allora una caratteristica fondamentale della complessità nei progetti si palesa in modo evidente: 2 Le aspettative sono in pratica convinzioni o ipotesi circa il futuro, formulate sulla base di supposizioni, sensazioni o credenze e, solitamente, sono speranzose e ottimistiche. Anche volendolo, è impossibile evitare di generare o di avere aspettative. Le aspettative cesserebbero di esistere solo se tutto fosse noto in anticipo e chiaramente comunicato: comportamenti, fatti, informazioni. In sostanza, le aspettative fanno parte della vita. Le aspettative sono quindi connaturate con la complessità che contraddistingue il genere umano e quindi anche gli attori sociali dei progetti. 4 << Prev / Next >>

5 l aspetto umano. Oltre 80 anni fa, quando di teoria della complessità ancora non si stava ufficialmente parlando, Mary Parker Follett, una delle allora rare protagoniste di genere femminile nel campo del management, disse: «Penso che non dovremmo dividere in scomparti il nostro modo di pensare rispetto a qualsiasi problema ci si presenti Non penso che abbiamo problemi di tipo psicologico, etico o economico. Penso che abbiamo problemi tipicamente umani, i quali presentano aspetti psicologici, etici o economici, e di qualsiasi altro tipo». 3 «Per gestire la relazione con gli stakeholder non è necessario servire gli interessi di ogni gruppo (sebbene ciò possa essere efficace); basta 3 Mary Parker Follett ( ) sosteneva che il leader è qualcuno capace di cogliere il tutto e non il particolare, di organizzare le esperienze di gruppo, di offrire una visione del futuro e di istruire i propri collaboratori a diventare essi stessi leader. Mary Parker Follett fu una pensatrice di grandissimo livello le cui opere, caratterizzate da una profonda umanità, erano in anticipo di decenni su un epoca, la sua, in cui il pensiero dominante era finalizzato alla piena automazione del business (Taylor e altri). Follett criticava chi sosteneva la necessità di una scienza della produzione ma non della cooperazione. Si chiedeva come possa, un tale approccio, essere d'aiuto a chi gestisce quel sistema sociale complesso che sono le imprese. Follett invece sentiva fin nel profondo le implicazioni psicologiche e gli aspetti sociali dell'interazione umana, nei gruppi, nelle associazioni, nelle imprese. Registrava con attenzione i motivi di frizione e di contrasto che sono la base naturale e latente dei conflitti e studiava con obiettività quali potevano essere i terreni d'incontro e le vie di convergenza. tenere conto dei vari interessi in gioco in modo sufficiente ad ottenerne la cooperazione... Il ruolo dei manager non è solo quello di coordinare il contributo dei vari stakeholder, ma di ispirarli a fornire il loro miglior impegno e a unirlo in uno sforzo comune per creare prodotti o servizi di valore... Ogni organizzazione che trascura gli stakeholder o li dimentica, è destinata al fallimento... Se da un lato l identificazione e l analisi degli stakeholder sono step necessari in ogni processo di planning, di solito eseguiti all inizio di un intervento, essi possono essere utili come strumenti permanenti di management... E possono essere utili come strumenti per la gestione del cambiamento... L analisi degli stakeholder (può) anche costituire un opportunità e uno strumento di negoziazione e di gestione dei conflitti». 4 Nella definizione e nell analisi degli attori sociali è molto importante prestare attenzione alle differenze che inevitabilmente esistono tra ruolo formale, ruolo atteso e ruolo effettivamente svolto. Se infatti ci fermassimo al ruolo formale, potremmo attenderci atteggiamenti, comportamenti e azioni proprie di quel ruolo, mentre l attore sociale in oggetto potrebbe non essere in condizione di esercitare nei fatti tale ruolo nel modo che sarebbe logico aspettarsi, oppure potrebbe scientemente non volerlo fare. Le ragioni di ciò sono diverse, dal livello di motivazione individuale al grado di condizionamento su di lui esercitato sia dall organizzazione in cui lavora, sia da altri fattori esterni al lavoro, 4 John R. Boatright (Spring 2006), Journal of Private Enterprise, Volume XXI, Number 2, University of Chicago. quali questioni familiari, interessi personali ecc. Senza trasformarci in investigatori maldestri e mantenendo ben presente lo scopo della nostra indagine, che non è certo quella di intrufolarci nella vita privata altrui, proviamo quindi a esaminare il ruolo dei vari attori sociali rilevanti secondo le seguenti diverse prospettive: - formale, ossia definito dalla posizione ricoperta nell organigramma, dal job title e dalla funzione ufficialmente esercitata nel progetto; - attesa, da parte del singolo attore relativamente a se stesso e da parte di tutti gli altri attori nei suoi confronti. Questa dimensione del ruolo interessa principalmente i comportamenti e gli aspetti non definiti dal ruolo formale; - effettivamente esercitato, che dipende dal contesto, dai vincoli, dalla personale interpretazione data al ruolo, dall attitudine a svolgerlo, dalle dinamiche di relazioni e di potere che si vengono a creare con gli altri attori sociali. Per chiarire ciò ricorriamo a un esempio comune all esperienza di molti. Come i buoni libri di project management insegnano, in ogni progetto ci sono determinati attori sociali che sono spesso classificati come primari: il committente, gli utenti, il project manager, il team di lavoro. Limitiamoci al committente. Come sappiamo, il committente esprime direttamente o indirettamente la decisione di investire quattrini, tempo e risorse nell iniziativa in oggetto. Può essere un entità aziendale o una persona fisica (meglio se ricorre la seconda ipotesi altrimenti, nella prima, il project manager non sa concretamente con chi relazionarsi) << Prev / Next >> 5

6 e, di norma, riveste un ruolo di rilievo nell organizzazione. Per facilità di esposizione, diremo che il committente è un membro della direzione; poniamo sia il direttore marketing. Abbiamo quindi: job title = direttore marketing e ruolo nel progetto = committente. Queste qualificazioni sono sufficienti a farci capire quale sarà il comportamento che il nostro personaggio assumerà nel progetto? In altre parole, il ruolo derivante dall organigramma e quello attribuito nella specifica iniziativa bastano a prevedere come interpreterà la sua parte di attore coprotagonista? Domanda pleonastica che ammette una sola facile risposta: no. E non finisce qui. Il committente avrà sicuramente delle aspettative sul progetto sia in termini di risultati da ottenere, sia per quanto riguarda i comportamenti e le relazioni reciproche che si verranno a sviluppare con e tra gli altri attori sociali. Questi ultimi avranno anche loro aspettative sia per quanto riguarda il risultato del progetto, sia relativamente al ruolo proprio e a quello altrui. Complicato? No, complesso. Inevitabilmente complesso, come succede ogni volta che occorre mettere insieme più persone, aventi interessi e motivazioni diverse, per il raggiungimento di uno scopo inizialmente a loro esterno ma su cui occorre convergere, scopo che potrebbe anche essere in conflitto con gli interessi e le motivazioni di alcuni di loro. E ciò capita quasi sempre. Torniamo al nostro committente: magari vorrebbe semplicemente formulare il mandato al capo progetto per poi ripresentarsi solo a risultati ottenuti, mentre quest ultimo lo preferirebbe più presente e disposto a scendere in campo per meglio disciplinare le richieste degli utenti. Oppure, in altra circostanza, il committente potrebbe assumere un comportamento troppo invasivo, pressando di continuo il project manager, limitandone l autonomia e il raggio d azione. In sostanza ci possono essere disallineamenti anche forti tra ruolo ufficiale, atteso e agito. Ciò vale non solo per il committente, ma anche per tutti gli altri attori del progetto. E stiamo parlando solo di un progetto. Quanti progetti sono contemporaneamente attivi in una azienda? Sicuramente molti, forse troppi, e in ognuno di essi si presenta questa dinamica. E i progetti sono solo una parte di ciò che avviene in una qualsiasi organizzazione. Conclusioni I sistemi più complessi (da non confondere con quelli complicati) sono anche i più robusti. Tale robustezza però non è gratuita. Un sistema complesso deve spendere molta energia nello sviluppo e nel mantenimento di una comunicazione efficace. Questo alto livello di comunicazione nell interno del sistema permette di resistere ai disturbi e alle fluttuazioni. E, naturalmente, nel contesto qui tracciato la comunicazione efficace con e tra tutti gli attori sociali è sempre uno dei principali fattori critici di successo in ogni progetto. to be continued Quando l Energy Manager incontra il Project Manager di Cristiano Ottavian Energy Manager e Project Manager sono due figure professionali ben definite e distinte, ma che nel comune modo di interpretare, probabilmente non solo per la confusione che genera l uso (ed abuso) di anglismi, sono vaghe e confuse. Mi spiego. Vaghe nel senso che per ognuna di queste figure, persone diverse potrebbero dare definizioni discordanti, che cambiano nel tempo, a seconda delle esperienze dirette e indirette, spesso viziate dalle impressioni ed emozioni scaturite nell incontro con persone definite tali (e non è detto che lo fossero!). Mentre confuse in quanto in molte situazioni le stesse persone di poc anzi assocerebbero all una lo svolgimento di attività tipiche dell altra (e viceversa), forse perché le aree di competenza, in parte, si sovrappongono. È proprio quest area di sovrapposizione di competenze, se utilizzata opportunamente, che permette sia di mettere in luce il valore delle singole professionalità, sia di condurre a compimento l attività specifica nel migliore dei modi. Comprendiamo meglio queste figure, cercando di non cadere nel classico errore di sforzarsi di identificarle attraverso una lunga lista di caratteristiche che le descrivono e distinguono, ma definendo sinteticamente ciò che sono e ciò che fanno, non solo in teoria ma nella concretezza della quotidianità. 6 << Prev / Next >>

7 L ENERGY MANAGER è istituito come figura professionale in Italia dalla Legge 10/91 (con relativa lista pubblica) e svolge, sia nel settore pubblico sia in quello privato, attività di razionalizzazione dell uso dell energia e di risparmio energetico, figura riconosciuta tanto importante da essere resa obbligatoria nelle aziende che utilizzano energia al di sopra di un certo, definito, quantitativo annuo. Nel tempo, e per molti altri tipi di consumatori di energia, la figura si è trasformata in una sorta di consulente, interno o esterno alle aziende, o addirittura professionista rivolto al mercato, competente (talvolta nominato esperto ) nell utilizzo efficiente delle energie e delle tecnologie (e tutte le possibili combinazioni ed integrazioni). Tutto ciò, è facile intuirlo, è orientato a diminuire in generale il consumo di energia, ovvero a rendere un processo specifico (o ancor meglio un sistema di processi interconnessi) energeticamente più efficiente. In altre parole, più concrete, vale a dire: analizzare, valutare, scegliere e realizzare quanto opportuno per ottenere in un processo (qualsiasi esso sia) o lo stesso risultato utilizzando minor quantità di energia (e quindi di denaro!) o, a parità di risorse energetiche impiegate (denaro!), ottenere più risultato. Ovviamente l attività di un Energy Manager, soprattutto se applicata ai processi produttivi, o comunque negli utilizzi di energia nel mondo dell industria o terziario, non si esprime solo nell azione di efficientamento, ma anche e soprattutto nel controllo e monitoraggio, in modo tale che il processo, nel suo regolare funzionamento, sia mantenuto nelle condizioni energeticamente definite e/o accettabili, ricorrendo ad azioni riparatrici qualora ciò venisse meno. L operato di tale figura può determinare effetti di tale rilevanza economica che, con il tempo, le è stato attribuito un ruolo sempre più importante, talvolta decisivo, nella valutazione di investimenti e/o rinnovamenti infrastrutturali. Inoltre, il chiaro connubio dell efficienza energetica con il più ampio rispetto ambientale, non dimenticandone i risvolti etici e soprattutto di marketing, ha aumentato la portata delle azioni dell Energy Manager fino ad intervenire con ruolo attivo negli ambiti tradizionalmente riservati alle scelte di orientamento strategico. Il PROJECT MANAGER è il gestore di un progetto, quest ultimo nella sua accezione più ampia e completa, ossia sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto, un servizio o un risultato unici. Intendiamo quindi una figura dotata di una certa professionalità, dotata di competenze tecniche specifiche del settore ma anche e soprattutto trasversali (quali comunicazione, mediazione e gestione delle risorse), deputata a coordinare tutte le attività necessarie per il raggiungimento dell obiettivo, in regime di disponibilità limitata di tempo e di risorse (altrimenti sarebbe troppo facile!). La consegna del progetto è unica, e deve avere caratteristiche di qualità definite dalla committenza. Il risultato deve portare dei cambiamenti misurabili (obiettivo del progetto), con implicazioni riscontrabili in un certo ambito (geografico, temporale, clientela, cittadinanza, pubblica amministrazione, e così via, tutti enti che possono avere interesse, a qualsiasi titolo, nel risultato del processo). In tutti i settori ci sono progetti: i più evidenti sono quelli delle costruzioni, dell impiantistica, ma anche nella produzione si possono riscontrare i progetti di sviluppo prodotto (o della capacità produttiva). Nei servizi può essere chiamato progetto l elaborazione di una tipologia di servizio che sarà assunta a modello e successivamente ripetuta in quantità, oppure il servizio che, per diversi motivi, necessita di una elaborazione ed erogazione a sé, unica e irripetibile. Particolare enfasi è stata posta nel sottolineare l unicità del progetto perché è tale caratteristica che principalmente differenzia un Project Manager da un Operation Manager. Quest ultimo infatti (altro anglismo) si occupa del governare un processo, che utilizza risorse per conseguire risultati multipli (che siano prodotto o servizi), in quantità, tutti identici, o comunque il più possibile conformi allo standard definito. In sintesi l Operation Manager agisce in due direzioni: produrre tanti prodotti identici per un unico cliente, oppure produrre in gran quantità prodotti, del tutto identici o differenti secondo una certa predeterminata variabilità, in modo tale che tanti clienti possano scegliere il proprio, o collezioni di essi. In poche parole il Project consegna l opera, il modello, del quale l Operation si occupa della produzione (di prodotto), o erogazione (servizio), o utilizzo (strumenti) o gestione (infrastrutture), etc. << Prev / Next >> 7

8 Evidentemente, la stretta connessione e la proficua comunicazione fra questi due mondi è ciò che conduce ai migliori risultati di ognuno e, come è facile intuire, garantisce il miglioramento continuo di entrambi. Fatto questo preambolo, è utile analizzare come, negli ambiti in cui si voglia efficientare un processo (quindi migliorarne le caratteristiche di funzionamento in termini energetici) attraverso determinati interventi (definiti negli obiettivi, nei costi e nei tempi), entrambe le figure siano complementari. L Energy Manager, conoscitore del processo e delle sue caratteristiche energetiche, è la figura che rileva l esigenza dell intervento (progetto), ne identifica gli obiettivi e le caratteristiche con il Project Manager, e alla fine (avvio del processo rinnovato) ne riceverà i benefici. Il Project Manager è colui che dialogando con l Energy Manager (e tutta la committenza) identificherà e condividerà tutti gli elementi che caratterizzano il progetto e ne condurrà l esecuzione, con metodologia efficace ed efficiente, fino al termine. La sovrapposizione delle due competenze, soprattutto se le due professionalità sono marcate e mutuamente rispettose, conduce alla scelta dell intervento più opportuno, identificato come ottimale secondo i criteri di valutazione della committenza, tenuto conto di tutte le implicazioni possibili (stakeholder). Così l intervento viene realizzato come definito a priori, nei tempi e nei costi stabiliti, nel rispetto delle leggi, conseguendo realmente un risultato finale corrispondente a quanto desiderato. Sembrano banalità o dichiarazioni superflue. Davvero? Se i Manager ripensano alla prassi comune seguita negli anni scorsi, prima cioè che il mercato e le professionalità decretassero l esigenza di tarare tutte le attività in funzione della reale efficienza (sia energetica per l Energy, sia nell equilibrare tempi, costi e qualità per il Project), tutto ciò non è proprio consuetudine. L Energy spesso opera così: nella migliore delle ipotesi la sua coscienziosa attività lo porta a cercare nel mercato delle soluzioni che possano soddisfare le esigenze di efficientamento rilevate; in seconda battuta si trova a valutare proposte, spontanee da parte di operatori del mercato, di nuove tariffe energetiche e/o nuove apparecchiature, adeguamenti normativi ed opportunità di investimenti da ritorni miracolosi, e quant altro fosse presentabile come un vantaggio. Nel caso in cui l esigenza maturi internamente, modo di solito più consapevole e più organico con il sistema operante, il primo passo è cercare di definire (col minor costo possibile, e quindi con minor precisione e cura) quanto poi debba essere lanciato nel mercato (più o meno aperto) come richiesta d offerta, o appalto che dir si voglia. Spesso le specifiche della richiesta vengono approntate da uno dei competitor che, cercando di accaparrarsi maggior vantaggio competitivo, le confeziona (in maniera più o meno condivisa con la committenza) per così dire a propria immagine e somiglianza. E si configura così un attività laboriosa e dispendiosa, ma apparentemente più rispettosa delle regole del mercato, che porta con sé mille problematiche per il solo miraggio di spuntare il prezzo minore per la migliore soluzione. E infatti lo sviluppo naturale del processo così innescato è la bagarre delle offerte, costruite sì in ottemperanza alla richiesta specifica, ma cercando di introdurre delle possibilità di varianti ( adeguatamente valutate in seguito, ed è qui la bravura del compilatore dell offerta!), ed eventualmente proponendo una soluzione diversa, ovviamente per qualche ragione reputata migliorativa rispetto a quella richiesta. Che sia veramente preferibile, o meno, dipende: il proponente può conoscere o meno la realtà specifica, può averla capita in base alla formulazione della richiesta (magari ha individuato caratteristiche in maniera più dettagliata di chi l ha redatta), avere soluzioni più evolute o adatte rispetto a quella richiesta, e infine anche solo più in linea con la capacità e abitudine dell offerente stesso. Quindi di nuovo l Energy Manager si trova a valutare fra diverse, e sottolineo diverse, proposte di intervento, erogate dalle varie aziende che si propongono di migliorare la situazione con soluzioni spesso né allineabili né paragonabili, non sempre mirate a conseguire il risultato cercato, con supporti contrattuali che si rendono spesso ricchi di vincoli. Dall altro canto, le aziende che realizzano interventi si dotano del Project Manager, che solo recentemente si distingue per competenze che vanno oltre l esperienza specifica sul campo 8 << Prev / Next >>

9 (inteso come cantiere), e invece spesso è una persona che si trova a dover portare a casa in termini di profitto la commessa già venduta dalle figure commerciali (magari con l arma dello sconto, che deve essere recuperato ottimizzando nelle aree logistica, organizzativa, e purtroppo spesso nella sicurezza, negli acquisti, nella qualità delle risorse e dei materiali). Quindi, come far quadrare la faccenda? Il progetto va identificato, nelle linee guida all inizio e nei dettagli in seguito, dalla congiunzione dei due professionisti, ovvero delle due professionalità, in quanto ci sono professionisti che detengono entrambi gli ambiti di competenza. È nella fase iniziale, e relazionandosi nelle varie fasi con tutti i portatori di interesse nel progetto, che si chiariscono le volontà, si individuano le possibilità, si commisurano le spese e le caratteristiche ricercate, si definiscono i tempi, si identificano i rischi (ed eventualmente se ne scelgono le opportune mitigazioni), si compiono le scelte. Non sono rari i casi in cui il dato per scontato sia stato portatore di enormi problematiche, che si traducono, ammesso che fossero definiti i tre vincoli di base del progetto (tempi, costi, qualità), a sforare in uno o più di essi. O addirittura si può arrivare al fallimento del progetto, abbandonandolo prima della conclusione, in quanto si ritiene non vi siano più utilità, o risorse. Certo queste considerazioni si addicono ai grandi progetti, quelli in cui vi sono più mesi di lavoro, e capitali investiti di notevole rilevanza. Ma non è vero! Queste dimensioni sono proprie ai progetti che per loro natura stessa necessitano di organizzazione di molte risorse, e quindi sono programmati e condotti, più o meno nel dettaglio, e più o meno bene. Ma anche i progetti di dimensioni minori, che necessitano di investimenti e di monte ore più contenuti, se non gestiti in maniera opportuna possono naufragare. O, forse peggio (perché le giustificazioni per nascondere i veri motivi si sprecano), vengono forzati a termine con enormi spese non previste, oppure con ritardi scandalosi, o ripiegando verso soluzioni che, per mantenere spese e tempi previsti, risultano surrogati di qualità inferiore o step di realizzazione, presupponendo di completare l opera in tempi migliori. L'energy manager è una figura professionale di alto profilo, istituita per legge, il cui compito è analizzare e ottimizzare il bilancio energetico delle aziende, sia pubbliche che private, che superino un determinato consumo energetico annuo. Wikipedia, ottobre 2012 Progetti e startup: intervista a uno startupper di Gianmarco Antonelli, PMP Continua il viaggio del Branch Emilia Romagna e Marche nel mondo delle startup d impresa alla ricerca dei punti di contatto tra le pratiche di Project Management e gli elementi necessari per dare consistenza a una nuova idea di business. Alcune statistiche comunitarie evidenziano come l imprenditorialità sia insita nel nostro DNA: in Europa le piccole e medie imprese costituiscono la maggioranza delle aziende presenti sul territorio (99,8%); l Italia è al quarto posto come numero di imprese ogni 1000 abitanti e gran parte di queste PMI sono microimprese (94,6% del totale). Spostando il focus sull Italia, le Regioni con una maggiore densità di PMI per numero di abitanti, sono la Valle d Aosta, la Toscana e l Emilia Romagna. Ed è proprio romagnolo lo startupper cui abbiamo pensato di dar voce. << Prev / Next >> 9

10 1) Ciao Fabio, presentati e raccontaci qual è la tua idea Ciao Gianmarco, e grazie della opportunità di questa intervista. Seguo il mondo PMI-NIC da un po di tempo, ho partecipato a diverse vostre iniziative e devo dire che l entrare da questa porta particolare mi emoziona non poco. Passiamo alle presentazioni: mi chiamo Fabio Fabbrucci, ho 29 anni, e mi occupo di sviluppo software, con un orientamento per le web application. Sono stato CTO presso Retina di Cattolica per 4 anni, ho fatto un esperienza come front-end developer all estero per qualche mese e da un po di tempo sto cercando di portare alla luce questo mio piccolo ambizioso progetto, chiamato abmundi. Abmundi è uno strumento che vuole rendere semplice il vivere e "portare a casa" gli obiettivi che ci poniamo nel medio/lungo termine. Utilizzando delle dinamiche di sostegno, di gioco e di elaborazione dati vogliamo stimolare la relazione sociale tra le persone intorno ad un obiettivo, che è ben diverso - e a nostro avviso più forte - di un interesse. Con noi puoi tracciare i tuoi progressi, trasformare un obiettivo in un apprendimento, fare il tifo per i tuoi amici o complimentarti con loro. Noi crediamo che le azioni delle persone possano fare la vera differenza, ancora più che le parole. Vorremmo stimolare una vera rivoluzione che punti al fare, rispetto al dire. 2) Aiutami a capire meglio, abmundi è un prodotto o un servizio? Sicuramente ricadiamo nel Saas, quindi direi che è un servizio. Un servizio gratuito dove un utente può registrarsi, profilarsi, connettersi con i suoi amici e iniziare a inserire, vivere e gestire i propri obiettivi, oltre che sostenere quelli dei propri amici. Facciamo un esempio. Marco arriva su abmundi.com e si registra, utilizzando se vuole il proprio account Facebook. Scopre che anche i suoi amici Luca e Paolo sono registrati e decide quindi di seguirli (come facciamo con Twitter). Osservando i loro profili scopre che Luca sta cercando di smettere di fumare e decide di fare il tifo per Luca, il quale riceve questo apprezzamento via , Facebook e sul dettaglio del suo obiettivo. A questo punto Marco decide di smettere anche lui di fumare, creando un obiettivo a partire da quello di Luca. Ecco che l azione di Marco non diventa più isolata ma propagante. 10 << Prev / Next >>

11 Questo sarà sicuramente un rinforzo positivo per Luca a completare la propria impresa. Le buone pratiche metodologiche che abbiamo utilizzato sono tante altre, ma vorremmo che le scopriste voi stessi registrandovi su abmundi.com. 3) Dicendo noi mi fai capire che non sei solo in questa avventura Puoi dirlo forte; senza un team valido non hai un prodotto. Noi il prodotto lo stiamo ancora "cercando" ma il team è di tutto rispetto, anche se stiamo osservando quali figure integrare. Abbiamo 3 navi (ci piace la metafora navale) cross-funzionali. La prima nave è quella di sviluppo, composta da Danilo e Simone (detto Demo), 2 sviluppatori PHP senior con una forte esperienza in web application. Danilo e io abbiamo convissuto per 4 mesi per poter studiare e sviluppare il nostro prototipo, con Simone che veniva ogni tanto (da Cesena a Riccione) per lavorare in pair con noi. Bellissimo. La seconda è quella dei 5 blogger ( che cercano di sviluppare dialogo intorno a tematiche inerenti al self-coaching e alla semplicità del vivere. Ci sono Danilo, Luca, Alberto, Marta e Davide. Ci vediamo ogni mese e bevendo insieme del vino analizziamo come migliorarci. La terza è quella di business-idea composta da me e da altre due persone che considero miei mentori. Non vi dico quanti cicchetti ricevo, ma sono tutti estremamente costruttivi. Tengo anche a precisare una collaborazione per il design con i nostri vicini di casa GNV & Partners che ci hanno guidato nella progettazione del nostro primo prototipo. Veramente molto bravi. 4) In che modo state preparando la sfida con il mercato? In questi giorni sto studiando due modelli di sostenibilità economica e oltre a fare delle indagini sui numeri che si muovono in Europa e fuori, stiamo preparando dei sondaggi per fare della customer development, per capire se i nostri utenti sarebbero disposti a pagare per alcune features, oppure no. Il primo modello di business è quello della brand reputation, ossia creazione di modelli di obiettivi creati dai brand (come WWF, Coca Cola): quando un utente completa quell obiettivo riceve un badge virtuale. Il secondo modello è quello del crowdfounding ossia piccole azioni che richiedono piccole somme di denaro, e che col sostegno della comunità possono essere avviate, ma anche monitorate poi in itinere. In fondo una startup è una grande giovane impresa alla ricerca di un modello di business, no? 5) Come state sostenendo il progetto in queste prime fasi? Attualmente il sostegno del progetto è dato dal mio supporto economico unito a quello volontario della maggior parte dei membri di questo progetto. Ad oggi ho investito circa 5000 con uno sviluppo non costante che è cominciato da gennaio Ora abbiamo in progetto di partecipare a Spinner e Startup Chile oltre ad altri premi minoritari. 6) Quali metodologie avete approcciato per la gestione del team e lo sviluppo del progetto? Questa domanda mi mette il sorriso, poiché uno degli aspetti più interessanti di questa avventura è stato quello di sperimentare uno dei modelli agili che da tanto volevamo provare: lo Scrum. Siamo certi di non avere adottato la sua forma più pura, ma in fondo va bene così perché non bisogna essere schiavi del modello, bensì esso deve essere uno strumento a supporto della produttività. Devo dire che i benefici di utilizzo di questo modello sono stati enormi: - Partecipazione condivisa alla riuscita e al rispetto delle milestones. - Feedback continuo in rapporto alle stime fatte e ai tempi realmente impiegati. - Separazione dei ruoli ma corresponsabilità. - Modello di stima in evoluzione che sia in grado di considerare i task più ignoti o i task più complessi. Invito tutti i PM a provare a iniziare ad utilizzare Scrum, soprattutto per progetti software che coinvolgano un team: non ve ne pentirete! 7) Che cosa stai imparando da questa esperienza nel mondo delle startup? Quali difficoltà? Quali motivazioni? Un primo aspetto interessante è che fare impresa ti sbatte in faccia il fatto che servono alcune qualità e competenze. Non si può farne a meno. Devi essere quindi ben consapevole che è un percorso che tende a smontare la persona (con le sue convinzioni, le sue lacune, le sue in-sicurezze) e a rimontarla. Se non sei disposto a fare questo tipo di << Prev / Next >> 11

12 percorso ad altissimo rischio (finanziario e umano) è meglio non iniziare nemmeno. Ricordo ancora il mio primo pitch davanti ad Augusto Coppola, in un Brainstorming Lounge a Bologna: un disastro! È stato però un modo per validare l'idea, capire dove siano le tue lacune, conoscere persone che ti possono aiutare e quindi migliorare. Un altra cosa che mi sta insegnando questa esperienza è che devi prendere delle scelte e imparare a focalizzarti, altrimenti disperdi la tua importante energia (e indirettamente tempo e soldi). Sto imparando che (da tecnico quale sono) non è per niente sufficiente sapere fare un prodotto, ma il posizionarlo e comunicarlo sono pratiche quasi più importanti (difficile per un tecnico come me accettare questo fatto). Questa è stata anche una delle mie maggiori difficoltà personali. In conclusione, sto imparando che fare startup è uno dei modi più veloci per imparare e crescere, cosa che nelle "aziende" classiche riesci a fare solo con fattori 4 o 5 volte superiori. Credetemi. 8) A tuo giudizio, quali sono le caratteristiche vincenti che una startup deve avere? Dando per scontato il mercato (dimensione e ricettività), analisi del problema, la value proposition ed il team, credo che le vere qualità vincenti siano la capacità di comunicare e la capacità di equilibrare una metodologia gestionale predittiva (strategia sul lungo termine, business plan) con una iterativa (feedback breve, customer development, Scrum). E infine preoccuparsi di mantenere un ecosistema stimolante per le persone (ed anche la community) che ci lavorano. Come? Misurando i progressi e gustandosi le piccole vittorie (visto che in una startup di sconfitte ce ne sono tante); portando innovazione e nuove sfide, premiare chi lavora bene e stimolare la responsabilizzazione. Soprattutto festeggiare i piccoli traguardi con tante feste e piccoli riti. Sembra banale, ma lo humor del team è una cosa molto importante. Inoltre, Gianmarco, mi permetto di aggiungere, a conclusione di questa intervista, che come startup ho potuto imparare molto dal mondo PMI (analisi del rischio, WBS, forma mentis) e credo che con il recente interesse verso le tecniche agili abbiano raggiunto l obiettivo di equilibrare una strategia predittiva con una iterativa. In sostanza, apprezzo moltissimo questa inclinazione verso il mondo delle startup: continuate così! Nel ringraziare Fabio Fabbrucci per l'intervista che ci ha gentilmente concesso, ricordiamo che il terzo e ultimo appuntamento con il tema progetti & startup è previsto per il prossimo novembre. Dopo aver raccolto i contributi sul contesto internazionale tra startup, impresa e università e aver esplorato le principali fonti di finanziamento per una startup, ci occuperemo di strumenti e metodologie di gestione Agile, raccontate attraverso le testimonianze di aziende non software che, nonostante non siano più delle startup, hanno trovato in queste tecniche una risposta per gestire una complessità di mercato sempre più sfidante. Eventi Progetti d impresa: le nuove iniziative imprenditoriali come base per un futuro sostenibile CRIT Research S.r.l. Innovazione e Brokeraggio Tecnologico 8 giugno 2012 di Daniele Sgarbi, PMP (Come anche evidenziato dall articolo precedente, NdR) continua il viaggio del Branch Emilia Romagna e Marche nel mondo delle startup d impresa, alla ricerca dei punti di contatto tra le pratiche di Project Management e gli elementi necessari per dare consistenza ad una nuova idea di business. Alcune statistiche comunitarie evidenziano come l imprenditorialità sia insita nel nostro DNA: in Europa le piccole e medie imprese costituiscono la maggioranza delle aziende presenti sul territorio (99,8%); in Italia gran parte delle PMI sono microimprese (94,6% del totale). In questo scenario competitivo la sostenibilità delle nuove iniziative imprenditoriali passa attraverso un attenta valutazione di alcuni elementi quali il modello di business e la valutazione delle potenzialità in relazione al contesto. Quali sono le opportunità offerte dalle istituzioni, su quali elementi puntare per attirare i capitali necessari al sostentamento e alla crescita dell impresa? Quali sono le 12 << Prev / Next >>

13 esperienze di alcune realtà del nostro territorio? L 8 giugno 2012, PMI-NIC Branch Emilia Romagna e Marche è stato ospitato da CRIT Research S.r.l. per dare vita a un confronto su questo tema, come sempre coinvolgendo esperti su queste tematiche e presentando casi aziendali concreti, nel consueto stile dalla teoria alla pratica che contraddistingue i nostri eventi. Hanno aperto i lavori Roberto Pelosi, amministratore delegato di CRIT, e Gianmarco Antonelli, direttore del Branch Emilia Romagna e Marche. Roberto ha presentato le attività di CRIT, mentre Gianmarco ha ripreso le conclusioni cui eravamo giunti al termine del primo evento del 2 marzo scorso presso l Università di Bologna, in modo da fornire a tutti i partecipanti una comune base di partenza. La prima significativa testimonianza è stata quella di Pietro Rocchegiani, Vicepresident di Business Opportunity s.r.l.. Nel suo intervento Pietro ha presentato le attività dei fondi di Venture Capital, focalizzandosi sulle numerose valutazioni che questi investitori fanno prima di investire in una startup e sui benefici che questi fondi possono apportare. Innanzitutto è emerso che la figura del venture capitalist investe prevalentemente in attività poco o non ancora sviluppate, con età inferiore ai cinque anni di vita, con alto potenziale di sviluppo per quanto concerne sia i prodotti, sia il fatturato. Gli investimenti di tali fondi sono prevalentemente inferiori ai 2 milioni di euro e prediligono investimenti nei settori di ricerca scientifica e a base tecnologica. Il business plan redatto dall imprenditore diventa un documento essenziale per fornire al venture capitalist quelle informazioni necessarie per valutare la possibilità di investimento. È emerso, infatti, che i fondi, per valutare le possibilità di successo di un investimento in azienda, concentrano le loro valutazioni essenzialmente sul profilo dell imprenditore, sul progetto imprenditoriale e sulle condizioni di investimento. Quattro sono le due diligence applicate: tecnologica, di business, legale e contabile. Le statistiche presentate hanno dimostrato che solamente l 1% delle richieste di finanziamento viene accolto, segno della mancanza di una formazione orientata all imprenditorialità, soprattutto universitaria, visto che le richieste vengono fatte per il 90% da ex studenti universitari. Si è inoltre evidenziato come i benefici apportati dal venture capitalist vanno oltre al semplice finanziamento: infatti il venture capitalist migliora la cultura manageriale dell imprenditore e del management, accompagna la startup con attività consulenziali mirate, supporta lo sviluppo e il lancio di nuovi prodotti ed è infine in grado di accompagnare la startup verso la quotazione in borsa. Pietro si è infine soffermato sull importanza del Business Model, quale elemento centrale del business plan, come strumento per illustrare l iniziativa imprenditoriale nei suoi vari aspetti, in primis all imprenditore, ma anche agli investitori: la proposta di valore, i mercati di riferimento e il relativo posizionamento dell impresa, la strategia competitiva, opportunità e minacce, ecc., forniscono anche un framework per la preparazione del Business Model e delle presentazioni ufficiali ai venture capitalist. La seconda testimonianza è stata quella di Michele Frascaroli, direttore tecnico di CRIT Research, che ha presentato la Due Diligence Tecnologica nelle valutazioni delle startup quale analisi finalizzata a identificare il livello di innovatività e competitività del progetto imprenditoriale, attraverso la comprensione dei punti di forza e debolezza tecnologici. Si è evidenziato come i principali destinatari di questa analisi siano prevalentemente proprio i fondi di investimento, gli imprenditori, gli inventori, i consulenti e il settore pubblico. Michele ha evidenziato quattro principali componenti di cui si compone la Due Diligence Tecnologica: - analisi della proposta tecnologica; - analisi dello stato dell arte e dei principali trend tecnologici in atto; - analisi dei competitor e delle tecnologie competitive; - analisi dei piani di sviluppo, programmi budget del management. È stato infine presentato l approccio metodologico di CRIT Research verso la Due Diligence Tecnologica, presentando anche un caso pratico di un fondo di venture capital che ha commissionato a CRIT la suddetta attività. La terza testimonianza è stata quella di Filippo Di Marco, membro del board of directors e responsabile mercati esteri di Dedalus S.p.A., che ha presentato il procedimento valutativo utilizzato da Dedalus per l acquisizione di imprese nei mercati internazionali. Come ipotizzabile, diverse sono le strategie verso acquisizioni di società consolidate << Prev / Next >> 13

14 rispetto alle startup. Filippo ha evidenziato come il business plan diventi un vero e proprio elemento di trattativa nel processo di acquisizione, consentendo di valutare l imprenditore della società da acquisire e il relativo modello di business, in modo da determinare la percentuale di partecipazione di Dedalus, individuare le metodologie per la distribuzione degli utili, la compagine sociale, ecc. In particolare, visto l elevato livello di rischio nell acquisizione di una startup, il ritorno dell investimento atteso (IRR) è del 20%. In generale, la startup viene vista da Dedalus non come una opportunità di crescita per linee esterne, ma come elemento non invasivo per testare nuovi mercati, nuovi prodotti e nuove risorse umane. La quarta testimonianza è stata quella di Carlo Pignatari, direttore di CNA Innovazione, che ha presentato il bando startup innovative della Regione Emilia Romagna, fornendo così strumenti utili per chi desiderava richiedere un finanziamento regionale per un progetto di innovazione. La quinta testimonianza è stata quella di Barbara Pace, General Manager di CS Color, che ha presentato il proprio caso aziendale. Dopo un attenta analisi e varie vicissitudini, CS Color ha affrontato con successo un processo di trasformazione del proprio business, inglobando completamente il proprio processo produttivo e trasformandosi da azienda esclusivamente commerciale ad azienda di produzione. L intervento è stato particolarmente apprezzato dalla platea per la determinazione e la tenacia che Barbara e i colleghi di CS Color hanno dimostrato in questo processo di trasformazione. L ultima testimonianza è stata quella di Annalisa Delnevo, che si è concentrata sull analisi degli elementi relativi all innovazione e alla progettualità nelle startup. Annalisa ha presentato il modus operandi dei business angels, presentando i sei step del processo di investimento di una startup e i relativi strumenti formali necessari in ognuna di queste fasi: 1) screening iniziale; 2) valutazione e selezione; 3) due diligence; 4) negoziazione e costituzione societaria; 5) monitoraggio; 6) exit strategy. Durante la fase di screening è fondamentale saper cogliere l attenzione dell investitore: in pochi minuti (il tempo di una corsa in ascensore) bisogna presentare sé stessi e la propria idea. Durante la fase di selezione diventa importante per il neo imprenditore formulare un business plan e preoccuparsi degli accordi di riservatezza. Durante la fase di monitoraggio sopravvivono quelle startup capaci di applicare correttamente la metodologia di gestione progetti curando in particolar modo la gestione dei rischi. Infine all interno del business plan devono emergere le cosiddette exit strategy, delle condizioni e delle regole all interno della vita della nuova impresa secondo cui il business angel può terminare il proprio apporto e dedicarsi a una nuova iniziativa. Le statistiche dell Associazione Italiana Business Angels (IBAN) raccontano che di 1370 progetti esaminati, solamente 229 (16,8%) passano la prima fase e di questi solamente 21 (9%) vengono finanziati. L evento è terminato come sempre con una spontanea tavola rotonda (ben oltre la fine prevista), in cui i partecipanti hanno avuto la possibilità di dialogare tra di loro, raccontando le proprie esperienze e commentando gli interventi fatti. Nel ringraziare CRIT Research per l ospitalità, i relatori e tutti i partecipanti, diamo appuntamento al prossimo evento del Branch Emilia Romagna e Marche. PM & Virtual Team: rischi e sfide del distance working Eli Lilly S.p.A. Sesto F.no (FI) 13 Giugno 2012 di Erika Porquier Project Manager dell evento. Virtual teams can be defined as groups of people with a shared goal who fulfil their roles with little or no time spent meeting face to face. (PMBOK ) Il PMBOK identifica sinteticamente il Team Virtuale evidenziando concetti chiave come la necessità di un obiettivo condiviso e la distanza geografica tra i membri del team che richiede l organizzazione di meeting prevalentemente a distanza. Detto questo, per completare la definizione è necessario comunque sgombrare il campo dall erronea convinzione che si possa parlare di Virtual Team (VT) ogni qual volta si dialoghi anche con regolarità via 14 << Prev / Next >>

15 web o usando altre tecnologie con clienti/partner/colleghi. Il VT è invece un particolare team (a geographical dispersed team) che lavora alla realizzazione di un progetto, cioè a un impresa temporanea e non ad attività di routine. Ogni VT ha le proprie peculiarità e affronta sfide uniche. Alcuni nascono per risolvere esigenze specifiche e/o temporanee, altri sono invece strategici e a lungo termine. Ci sono VT costituiti da membri appartenenti a differenti branch della stessa azienda situati in paesi distinti e altri formati da personale di aziende diverse che collaborano alla realizzazione di uno stesso progetto. Ci sono VT caratterizzati al loro interno da un alto livello di differenze culturali e altri invece più omogenei. Ecco che emergono le molteplici implicazioni di questo tema sulle quali ci siamo interrogati per identificare il migliore approccio per discuterne esaustivamente. Come PMI-NIC (Branch Toscana Umbria), ci sembrava più giusto affrontare il tema del VT focalizzandoci in particolare sulla metodologia di gestione del team virtuale applicata all efficace management dei progetti. L abbiamo fatto il 13 giugno nella bella sede dell azienda farmaceutica Eli Lilly a Sesto Fiorentino, dove ci hanno raggiunto soci del Branch ma anche con nostra grande soddisfazione molti non soci PMI, segno evidente dell interesse che questa tematica suscita, e probabilmente spia identificativa di un cambiamento in atto che spinge le aziende ad adottare (o a pensare di farlo) questa metodologia di lavoro applicata ai progetti. Il tema è sicuramente di grande attualità anche in Italia ed è di interesse tanto per coloro che operano in contesti globali quanto per chi invece svolge la propria attività in ambito maggiormente locale. Da tempo le grandi realtà internazionali e italiane adottano questa metodologia di gestione dei gruppi di lavoro, ma sempre più anche le piccole aziende ricorrono al distance working per coordinare le attività di team sparsi sul territorio. La trasversalità sia rispetto alla dimensione aziendale che alla tipologia di Organizzazione (non solo quindi aziende nel settore IT) è stata una delle principali linee guida seguite nella preparazione dell evento. A dimostrazione di questo fondamentale aspetto, abbiamo infatti fortemente voluto coinvolgere voci eterogenee provenienti da realtà multinazionali (Eli Lilly S.p.A. Pharmaceutical), da grandi aziende italiane (WASS di Finmeccanica - Difesa) e da PMI del nostro tessuto imprenditoriale regionale (Negentis, piccola azienda fiorentina del settore IT). Discutendo di Virtual Team sono stati approfonditi temi di primaria importanza e criticità quali la Comunicazione interna al team e le principali regole per un suo uso efficace in contesti dove l ostacolo della distanza geografica coesiste con distanze molto più complesse e delicate da gestire come quella culturale, di età, di genere, di specifici background e formazione. La Leadership è l imprescindibile caratteristica del VT manager, che deve trovare il giusto bilanciamento tra hard e soft skills per una gestione efficace di team task-driven e results-oriented. Una leadership che dovrebbe comunque anche essere distribuita per rendere ciascun membro interamente responsabile delle performance e dei risultati del team. Nel puro spirito del VT, l evento prevedeva relatori in videoconferenza e in presenza, con speech in italiano e in inglese. Nostra guida d eccezione è stato Jim De Piante 5 relatore eccellente ed estremamente coinvolgente, grande studioso di gestione di team e VT intervenuto in videoconferenza dagli Stati Uniti. Il suo keynote speech ha fornito un inquadramento metodologico generale al VT e interessanti elementi aneddotici di esperienza diretta di virtual team leadership in IBM. Collocated is perhaps over-rated?, Con una prima semplice domanda JDP apre la strada al VT. Davvero è necessario trovarsi fisicamente vicini per poter efficacemente lavorare? Non è forse meno anacronistico pensare che nella società di oggi le risorse di un team possano trovarsi in luoghi diversi? Non costituisce forse un valore aggiunto poter scegliere di attingere alle risorse migliori dove queste sono disponibili? In questo periodo di grandi cambiamenti, quello che dovremmo fare è: Questioning &locale=en_US&trk=tyah << Prev / Next >> 15

16 the conventional wisdom 6, interrogarsi se alcuni dei modelli organizzativi che finora abbiamo applicato siano ancora validi. Oggi i progetti sono generalmente più brevi che in passato, il business è sempre più competitivo, le persone sembrano essere meno propense a trasferirsi e i costi degli uffici sono più onerosi. Sembrano esserci forze convergenti sia di natura endogena che esogena che spingono verso un modello organizzativo più efficiente e snello, che funzioni across boundaries, in modo indipendente da barriere di spazio, tempo (fusi orari) e organizzazione. Non stiamo forse andando sempre più verso filosofie Lean e Agile? Il punto non è se il VT sia migliore o peggiore del collocated team. Fare questo confronto è non centrare la questione principale. Progressivamente e inesorabilmente, in un mondo globalizzato, con la tecnologia che evolve sempre più verso modelli sociali, collaborativi e di networking, potremmo non poter più scegliere. It is happening. This train is leaving the station. You won t want to miss it! è la provocazione con cui Jim De Piante ha concluso il suo intervento. Con una formula dinamica di alternanza tra relatori in presenza (Gabriella Pianigiani PMP) e in videoconferenza (Sagar Kolli PMO, IT Director - Delivery Management - MS&C e Sewa Batt PMP, PMM), in italiano e in inglese, lo speech di Lilly S.p.A. (Managing the obstacles of 6 È il titolo del Paper che accompagna la presentazione di JDP disponibile on line sul sito del PMI-NIC. Virtual Teams), con un approccio diretto ed esperienziale, ha presentato business case reali di gestione di team internazionali, evidenziando alcune key issues quali, per esempio, l importanza di conoscere e saper gestire le differenze culturali tra i membri del team. Prima ancora di mettere in pratica le proprie doti di management e di leadership, sembra essere ancora più importante per un VT manager (e in caso contrario diventa un boomerang dagli effetti difficilmente controllabili se non attentamente pianificata) la fase preparatoria alla gestione del team, la conoscenza dei suoi membri e della loro cultura e/o religione (negli aspetti che possono influenzare il progetto), dei fusi orari, delle bank holidays... Questo è un aspetto peculiare dei team virtuali soprattutto di tipo internazionale, un elemento di ulteriore complessità, indispensabile però per raggiungere performance più alte. Il talk di WASS (Luca Ballini PMP) ha acceso una luce in un settore dove l utilizzo del VT è inaspettato o quantomeno lontano dallo stereotipo di azienda cui si associa comunemente il VT: WASS, produce siluri per la marina. La presentazione ha riguardato il progetto FREMM (Fregata Europea Multi Missione) di cooperazione Italia-Francia, nel quale il modello di VT risulta indispensabile per la efficace ed efficiente collaborazione tra partner interni al gruppo cui WASS appartiene (Finmeccanica) ed esterni relativi alla partnership creatasi specificamente per il progetto. Il VT in WASS è decisamente strutturato e regolamentato (più che comprensibile considerando lo specifico settore). Esistono policy standardizzate per la comunicazione nei team (ruoli, modalità, strumenti, periodicità) per garantire la tracciabilità ed evitare misunderstanding, una procedura di pianificazione delle attività nel VT, un piano dei rischi e un processo di VT performance assessment molto puntuale. Nel caso di WASS, la leadership e le capacità manageriali di un VT manager sono rafforzate (limitate/complicate?) da un framework complesso ed estremamente rigido di procedure a garanzia del funzionamento regolare del team e del raggiungimento degli obiettivi. L intervento di NEGENTIS (Paolo Cianchi CEO), PMI fiorentina del settore IT con una vision e un modello organizzativo innovativo, ha chiuso l evento. Il valore aggiunto di questa testimonianza sta soprattutto nel suo singolare e visionario percorso verso il VT, gestito come un progetto. NEGENTIS ha scelto di esternalizzare parte della sua attività di ricerca e sviluppo affidandosi a un partner estero da scegliere tra le eccellenze mondiali nel settore. La collaborazione (una specie di joint venture industriale) ha portato alla costituzione di una organizzazione snella, che lavora su progetti di R&S di breve, medio e lungo periodo, per i quali si formano di volta in volta VT che attingono alle migliori risorse di entrambe le aziende con le specifiche skills necessarie per le diverse attività progettuali e di ricerca. Il project management, così come il coordinamento centrale dei team resta in capo a NEGENTIS. Si tratta quindi di un VT strutturato, di lungo periodo e di tipo strategico. Il modello NEGENTIS rappresenta 16 << Prev / Next >>

17 una vera novità nella realtà imprenditoriale toscana e non solo. Nessuna delle quattro diverse voci ascoltate durante l evento propone una risposta alla domanda se sia migliore un Virtual Team o un Collocated Team, se siano più proficui ed efficienti meeting e collaborazioni face to face o il distance working. Ricorrendo a una metafora, ciò che è indiscutibilmente emerso da questo evento è che se il sistema progetto trae la sua linfa dai face to face meeting che pompano ossigeno e sangue necessari alla vita di un team e alle relazioni tra i suoi membri, il ritmo dei battiti è determinato dalla frequenza e dalla qualità di questi incontri (più elevata nei VT). Il ritmo e la frequenza tra i battiti sono scanditi dai task (interdipendenza, complessità, puntuale pianificazione) e dal grado di competenza collettiva del team. Non è nei face to face meeting che si decidono le sorti di un progetto, ma nel ritmo. Agenda digitale e partecipazione: progetti ed esperienze a confronto Consiglio regionale della Toscana - sala delle Feste - Firenze 26 Settembre 2012 di Carlo Cammelli Nuovo appuntamento del PMI-NIC BTU che affronta nuovamente un tema tanto importante per la Pubblica Amministrazione, che, di fatto, anticipa di pochi giorni il nuovo decreto promosso dal governo in cui viene riconfermata tutta la validità dell agenda digitale italiana, portandola come strumento e mezzo di rinnovamento e trasformazione, ed enfatizzando con gli open data i temi della trasparenza e della partecipazione. La partecipazione rappresenta di fatto l indicatore più attendibile con cui si misura la salute dell interesse che una comunità ha per il proprio futuro. L agenda digitale indica in modo immediato la consapevolezza che una serie di azioni può migliorare la qualità del presente e del futuro delle comunità. L evento ha presentato progetti ed esperienze aventi ognuna finalità di miglioramento della visibilità e della trasparenza, proprio nel segno che l agenda digitale assume come prerequisito per la diffusione del benessere che deriva dalla crescita (video introduzione Carlo Cammelli su otaxi ). Con Dati aperti, comunemente chiamati con il termine inglese Open Data anche nel contesto italiano, si fa riferimento ad una filosofia, che è al tempo stesso una pratica. Essa implica che alcune tipologie di dati siano liberamente accessibili a tutti, senza restrizioni di copyright, brevetti o altre forme di controllo che ne limitino la riproduzione (fonte Il saluto di Donatella Calderini presidente del PMI-NIC Branch Toscana Umbria ha aperto i lavori del seminario presentando il PMI (video intervento su MA8s3 ). Il primo contributo del prof. Rodolfo Lewanski, autorità regionale per la partecipazione della Regione Toscana, ha offerto un quadro complessivo idoneo a descrivere modalità e livelli di partecipazione, riportando le azioni e i progetti promossi dall autorità regionale, ovvero che hanno ricevuto aiuti e risorse per la loro realizzazione (video intervento su xz ). Sono significativi in tal senso, perché promossi già dall inizio degli anni 2000, i progetti (Senso Alternato con tutte le sue evoluzioni) di Franco Todini, Segretario generale del Consiglio regionale dell Umbria; importante la consapevolezza e la forza dei progetti di trasparenza e partecipazione perché lo sponsor e la figura di maggiore responsabilità e autorevolezza dell istituzione in questo caso coincidono (video intervento su << Prev / Next >> 17

18 xpxkm ). A raccontarci dei progetti europei è stata Erika Porquier che ha presentato come il tema e i progetti sono gestiti e affrontati a livello di Comunità Europea. Di particolare interesse è stata la presentazione sui rischi dovuti all aggregazione, nel team di progetto, di comunità aventi radici culturali molto diverse (video intervento su dc ). Si è poi aperta la sessione in cui sono stati protagonisti gli open data che, si ricorda, sono uno dei 4 punti dell agenda digitale italiana. Francesco Panci ha affrontato questo tema per la tesi di laurea e ha presentato un introduzione al tema facendo riferimento a casi concreti in cui gli open data sono stati utilizzati con successo, come nel disastro nel golfo del Messico causato dalle fuoriuscite di greggio dovuto agli incidenti della piattaforma BP (video intervento su Fx3bG7 ). Applicazioni di open data già funzionanti sono state presentate da Barbara Santi, della Regione Emilia- Romagna, la cui forza è di utilizzare tale soluzione per far convergere la produzione di open data anche da parte di soggetti come i comuni, cercando quindi di offrire la scala regionale e comunale in un unico punto di accesso (video intervento su 4jY ). Di notevole importanza per l impostazione e i risultati raggiunti è l esperienza del Comune di Firenze presentata dal project manager degli open data Gianluca Vannuccini. Da notare come tale realizzazione ha già avuto importanti riconoscimenti a livello nazionale, qualificando il Comune di Firenze come il secondo produttore di open data (il primo è l ISTAT). Notevole interesse ha suscitato la presentazione di progetti che impiegano tecnologie che vanno dalle app ai linked data (video intervento su Sm). La seconda parte dell evento sviluppata con la formula della tavola rotonda e condotta da Paolo Pietrangelo, direttore della Conferenza dei Presidenti dei Consigli regionali italiani e province autonome, ha focalizzato l attenzione sul futuro, cercando dai protagonisti valutazioni sull attuale agenda digitale italiana e le possibili azioni migliorative (video tavola rotonda su o8ve). Infine, a questo link troverete la gallery fotografica dell evento: /albums/ Il project management, i sistemi di gestione e la certificazione degli studi di ingegneria La validazione dei progetti secondo il D.LGS. 163/06 e il DPR 5 ottobre 2010 N.207, il nuovo regolamento sui lavori pubblici Perugia, presso Confindustria Via Palermo 80 5 Ottobre 2012 di Guido De Angelis Venerdì 5 Ottobre, presso la sede di Confindustria a Perugia, si è tenuto l evento "Il Project Management, i sistemi di gestione e la certificazione degli studi di ingegneria: la validazione dei progetti secondo il D.lgs. 163/06 e il D.P.R. 5 ottobre 2010 n.207, il nuovo regolamento sui lavori pubblici, organizzato dal PMI- Northern Italy Chapter Branch Toscana & Umbria in collaborazione con la Facoltà di Ingegneria dell'università degli Studi di Perugia e Certiquality. L evento, patrocinato da Confindustria Perugia, Regione Umbria, Ordine degli Ingegneri della Provincia di Perugia e TUCEP, ha permesso di trattare i metodi del Project Management e delle certificazioni applicato agli studi di ingegneria anche alla luce delle 18 << Prev / Next >>

19 recenti normative legislative agli stakeholder del settore dell'ingegneria civile, del project management e degli enti di certificazione. I lavori sono stati moderati dal Prof. Paolo Carbone del Comitato per la Certificazione della Qualità dell Ateneo di Perugia. Il prof. Gianni Bidini, preside della facoltà di Ingegneria dell'università degli Studi di Perugia, ha messo in risalto come la qualità sia un fattore determinante nel campo, anche nel caso della formazione dei giovani ingegneri, e a questo la facoltà di ingegneria si ispira nella sua organizzazione. Il prof. Bidini ha sollevato il problema inerente al fatto che la recente riforma Gelmini ha abolito le facoltà e quindi, nel prossimo futuro, bisognerà ragionare per Dipartimenti appartenenti a una Università e non per Facoltà. Il prof. Annibale Luigi Materazzi, Direttore del DICA (Dipartimento di Ingegneria Civile e Ambientale) ha ricordato che il suo dipartimento forma ingegneri progettisti di qualità ed ha ricordato che le prime norme in Italia sul cemento armato risalgono al 1907, sottolineando che l'italia fu il secondo paese al mondo a emanare tali norme. Il controllo della qualità del cemento armato è uno dei processi più importanti per chi opera nell'edilizia. L'ing. Roberto Baliani, presidente dell'ordine degli Ingegneri della Provincia di Perugia, ha portato i saluti del Consiglio e ha sottolineato come il tema del convegno è complesso ma di attualità. Le metodologie oggetto del convegno dovrebbero far sì che si arrivi alla realizzazione di opere pubbliche di qualità. La centralità del progetto da parte delle stazioni appaltanti impone degli standard di qualità che a causa della L. 134 art.5 (abrogazione delle tariffe professionali) ritiene comporterà una concorrenza al massimo ribasso e quindi degli standard qualitativi minori. L'ing. Stefano Setti, Direttore aggiunto PMI-NIC (Project Management Institute - Northern Italy Chapter) ha ricordato come il PMI è una società non-profit e ha il compito di diffondere le metodologie tipiche del Project Management (PM) derivanti dal PMBOK. Le metodologie tipiche del PM sono nate nel campo dell'ingegneria e poi sono state applicate nei vari campi di differenti attività umane. L'ing. Luigi De Laura, project manager della Selex Elsag ha portato i saluti del branch PMI-NIC Toscana- Umbria ed ha ricordato le numerose partnership che il branch vanta, come, per citare quelle fra le più importanti, quella con la Regione Toscana, l'accademia Navale di Livorno e la collaborazione con il Dipartimento dell'ingegneria Elettronica e dell'informazione (DIEI) dell'università degli Studi di Perugia. Il dott. Enrico Strino ha portato i saluti di Certiquality ed ha ricordato che insieme al DIEI è stato promotore di iniziative riguardanti le Reti di Impresa, l'ecosostenibilità e la gestione degli impianti di energia. L'ing. Massimo Calzoni, vicepresidente di Confindustria e presidente ANCE (Associazione Nazionale Costruttori Edili), ha portato i saluti di Confindustria Perugia ed ha incentrato il suo intervento sul nesso fra progettazione ed esecuzione. In un contesto in cui l'edilizia è in crisi, gioca un ruolo fondamentale l'ottimizzazione dei processi realizzativi, che deve effettuare un percorso di efficienza e di qualità. In un contesto in cui si è raggiunta la saturazione della costruzione per insediamenti abitativi anche a danno del territorio, si deve pensare alla riqualificazione delle aree urbane e suburbane realizzate nel dopoguerra. Nel settore dell'edilizia non si possono improvvisare gli interventi e troppo spesso questi avvengono a "spezzatino", facendo anche uso dei lavoratori autonomi nel campo dell'edilizia, ovvero personale uscito dal settore dell'edilizia come lavoratori dipendenti per rientrare appunto come lavoratori autonomi. Se poi si considera che la parte normativa aumenta a discapito della semplificazione delle procedure, tutto ciò porta a una deformazione del mercato. Ad avviso di Calzoni il mercato esiste e nei prossimi anni << Prev / Next >> 19

20 consisterà nella riqualificazione degli insediamenti abitativi. L'ing. Stefano Setti, riprendendo la parola, ha sostenuto che in diverse parti del mondo è obbligatorio essere un PMP (Project Management Professional) per accedere a commesse nel campo sia del pubblico che del privato. Ha anche illustrato le principali metodologie del PMBOK e per approfondimenti ha rimandato gli interessati al mondo del Project Management a contattare il proprio branch PMI (nel caso specifico è quello afferente alla Toscana-Umbria). L'ing. Luigi De Laura, riprendendo la parola, ha illustrato a sua volta gli obiettivi raggiunti dal branch PMI-NIC Toscana-Umbria, fra cui le numerose iniziative effettuate in Umbria riguardanti il project management in collaborazione con il DIEI. Successivamente l'ing. Armando Romaniello di Certiquality ha ricordato che l'italia, nel 1953, è stata una delle prime nazioni a darsi delle regole sulla sicurezza dei luoghi di lavoro, mentre si sta assistendo attualmente alla sostituzione di vecchie regole attraverso l'emanazione di nuove, come nel caso della direttiva europea 89/106/CEE, o direttiva "Prodotti da costruzione"; questa, comunemente detta CPD dalla denominazione inglese Construction Products Directive, è una direttiva europea emanata il 21 dicembre 1988 e rimasta in vigore fino al 24 aprile 2011, quindi sostituita dalla "Regulation (EU) No 305/2011 of the European Parliament and of the Council of 9 March 2011". Purtroppo nel mondo delle costruzioni le certificazioni non sono sempre state rilasciate con severità e nel contempo nelle gare di appalto sempre più spesso viene richiesta la certificazione alle società appaltanti. Pertanto è di attualità la modalità con la quale vengono concesse le certificazioni agli studi di ingegneria. Nel contempo il tema della validazione dei progetti apre delle grosse opportunità agli stessi studi di ingegneria. L'ing. Alessandro Manuali in rappresentanza dell'ordine degli Ingegneri della Provincia di Perugia, ha presentato un'applicazione della metodologia del project management al caso di una commessa da parte della SNAMPROGETTI. Attraverso la sua illustrazione ha permesso di far capire alla platea come è possibile effettuare dei controlli in itinere su una commessa ingegneristica a partire dalla realizzazione dei work package stabiliti contrattualmente con il cliente. L'avanzamento della realizzazione di un progetto parte dall'attribuzione dei pesi alle singole attività e in funzione dello stato di avanzamento di un progetto è possibile stabilire lo scostamento fra il valore atteso e quello contrattualmente preventivato. Il dott. Luigi Rossetti, Coordinatore dell'ambito Imprese e Lavoro ha illustrato come la Regione Umbria si sta muovendo a favore delle piccole e medie imprese in questo periodo di particolare difficoltà di crisi economica. L'azione della Regione Umbria attualmente si sta muovendo su tre fronti: 1) Miglioramento del contesto normativo. 2) Politiche di contrasto alla crisi. 3) Innovazione e competitività. In questo quadro la Regione Umbria metterà a disposizione delle imprese quasi 58 Mln. di euro per interventi che andranno dalle Tecnologie dell'informazione e della Comunicazione fino alle Certificazioni, il tutto tramite dei bandi di prossima uscita. Nel caso specifico delle certificazioni sarà possibile ricomprendere le certificazioni acquisite a livello internazionale e non ricomprese nel catalogo regionale. Inoltre, ricorda sempre lo stesso Rossetti, nel 1990 la Regione Umbria è stata la prima fra tutte le regioni a dotarsi di una legge regionale sulle certificazioni. L'ing. Francesco Sabbato di Certiquality, ha illustrato il ruolo dell'organismo di certificazione negli appalti di opere pubbliche facendo anche un excursus delle leggi in materia a partire dalla L. 109/1994 (Legge Merloni), DPR 554/1999 per poi arrivare al DPR 207/2010. L'applicazione del DPR 207/2010 comporta che sia combinata la modalità di verifica del progetto ai fini della validazione base all'importo dei lavori. Inoltre, lo stesso Sabbato ha illustrato le fasi del controllo tecnico al fine della validazione del progetto (art. 48, comma 2, DPR 207/2010). 20 << Prev / Next >>