Contrastare la fatica sul luogo di lavoro

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1 Contrastare la fatica sul luogo di lavoro N I C O L A M A G N A V I T A I S T I T U T O D I M E D I C I N A D E L L A V O R O U N I V E R S I T A C A T T O L I C A D E L S A C R O C U O R E ROMA

2 Fatica e sonnolenza La sonnolenza è la tendenza ad addormentarsi La fatica è la risposta dell organismo alla perdita di sonno o ad un esercizio prolungato o strenuo La fatica può essere ridotta da una attività sedentaria, mentre la sonnolenza ne è esacerbata La sonnolenza si accompagna a ridotta allerta che induce ridotta attenzione ai particolari, compromissione del giudizio, rallentamento dei tempi di risposta. Ciò può compromettere produttività, sicurezza e salute 2

3 I rischi sul lavoro La fatica è correlata alla durata del sonno e al momento in cui si dorme (ritmo circadiano) L inadeguatezza del sonno è correlata con una serie di eventi sanitari sfavorevoli 3 Vari turni di lavoro possono alterare sia la durata che i tempi del sonno Un sonno inadeguato è correlato con un aumento del tasso di infortuni

4 Il sonno La deprivazione dal sonno è un rischio per la salute pubblica generalmente misconosciuto Molti credono di potersi adattare ad una cronica perdita di sonno Altri pensano che per recuperare basta una buona dormita Purtroppo (per loro stessi e per gli altri) si sbagliano 4

5 Sonno e fatica I fattori chiave per la fatica sono: Sonno insufficiente Alterazione del normale ciclo sonno/veglia Ridurre o eliminare uno dei 4 cicli del sonno produce gli stessi effetti della mancanza di sonno La necessità di dormire segue un ciclo, aumenta nella notte ed è massima tra le 2 e le 4 Il controllo circadiano influenza anche la temperatura corporea, la secrezione di ormoni, la funzione immunitaria 5

6 Il rischio di fatica Aumenta per: Deprivazione dal sonno Variabilità circadiana Orario di sveglia Fattori medici (disturbi del sonno, farmaci) Fattori ambientali (luce, rumore) Carico di lavoro 6

7 Il lavoro Cosa considerare: Lavoro nelle ore di notte Lavoro per più di 40 ore a settimana Lavoro per più di 8 ore consecutive Tipo di turno Fisso A rotazione Modificazioni dell orario Previste Imprevedibili Straordinario Volontario Obbligatorio 7

8 Altri fattori che influenzano l allerta Il tipo di compito svolto L orario, rispetto ai ritmi circadiani L ambiente di lavoro (stimolante o faticoso?) Il riposo adeguato durante il periodo di non lavoro L ambiente di riposo domestico La presenza di condizioni emozionali, fisiche, mediche che interferiscono con il recupero di sonno o con lo stato di allerta 8

9 La salute Sia la carenza di sonno, che il disallineamento circadiano possono avere effetti sulla salute Non dormire per 24 ore produce gli stessi effetti neurocomportamentali di chi ha una alcolemia di 0,10% (Dawson & Reid, 1997) Due ore di sonno in meno ogni notte in una settimana producono lo stesso effetto (Belenky et al. 2003) 9

10 Incidenti: Nei trasporti Nell industria Nella sanità Malattie Conseguenze 10 Diabete, sindrome metabolica, obesità Ipertensione, malattie cardiovascolari Fertilità Tumori

11 Approccio preventivo 1. Adozione di linee-guida e normative: 1. Nei trasporti stradali, marittimi, aerei, ferroviari 2. In sanità Si constata che le restrizioni dell orario di servizio non bastano, da sole, a garantire il livello massimo di allerta nelle attività critiche

12 Sistema di gestione della fatica E diretto a gestire i rischi associati con la fatica E analogo (o è una parte di) un Sistema di Gestione dei Rischi per la salute e sicurezza lavorativa E basato sull evidenza, controllato dai dati raccolti e soggetto ad un continuo miglioramento La responsabilità della sua applicazione poggia in egual misura sul management e sui lavoratori 12 Il medico del lavoro, nella sua funzione di consulente del datore di lavoro, ne è promotore

13 SGF Un sistema basato sull evidenza e diretto dai dati obiettivi che controlla la fatica dei lavoratori, in modo flessibile e appropriato al livello di rischio e alla natura dell attività lavorativa 13

14 Reattivo o proattivo? Storicamente, i primi Sistemi di gestione della fatica (SGF) sono stati elaborati dopo il verificarsi di eventi disastrosi E importante che il SGF sia concepito come un sistema proattivo, non reattivo 14

15 Metodo del SGF Identificare e valutare il rischio (assessment) Applicare le misure correttive, mettere in atto un sistema di reporting e di sorveglianza (surveillance) Informare e formare i lavoratori (information) Verificare procedure, processi, punti critici (audit) 15

16 Il metodo ASIA (Magnavita, 2003) A A S Assessment, Surveillance, Information, Audit I 16

17 Le caratteristiche del SGF 17 Sostenuto da evidenza scientifica (science based)) Decisioni basate sui dati raccolti (data driven) Partecipativo Pienamente implementato (policy, procedure, sistemi, strumenti) Integrato entro i sistemi produttivo, sanitario e di sicurezza aziendali Continuamente migliorato Finanziato e giustificato da un accurato piano di budget costo/benefici Responsabilmente accettato dalla leadership aziendale

18 Parti del SGF Politica di gestione della sicurezza (policy) Gestione del rischio (risk management) Sistema di segnalazione (reporting) Indagine sugli incidenti Educazione e formazione Audit interni ed esterni 18

19 Articolazione del SGF Politica generale di gestione della fatica 2. Gestione del rischio, raccolta di informazioni sulla fatica (hazard), valutazione della probabilità di effetti (risk), istituzione di misure di prevenzione 3. Sistema di segnalazione della fatica da parte dei lavoratori 4. Inchieste sugli incidenti 5. Educazione e formazione per lavoratori, manager e loro familiari 6. Trattamento dei disturbi del sonno 7. Verifica e miglioramento continui

20 Sistema partecipativo Anche se c è un responsabile, il processo deve coinvolgere tutti i lavoratori in tutte le fasi (valutazione, elaborazione proposte di miglioramento e loro applicazione, segnalazioni, verifiche) Si deve stabilire una catena di responsabilità Deve essere previsto un sistema di sanzioni 20

21 Sistema partecipativo L azienda e i lavoratori condividono la responsabilità di prevenire la fatica L azienda è responsabile nel fornire un sostegno sistematico, tramite un organizzazione che contrasta la fatica Il lavoratore è responsabile nell adottare, fuori dal lavoro, comportamenti che consentano un adeguato riposo 21

22 Il formaggio svizzero: le 5 barriere 1. Equilibrio tra carico di lavoro e personale 2. Organizzazione dei turni 3. Educazione dei lavoratori e giudizi di idoneità 4. Ambiente di lavoro 5. Monitoraggio della fatica e dell allerta 22 I punti riguardano la gestione del sonno, i punti 4-5 la gestione dell allerta

23 Difesa 1: Personale sufficiente 23 La discrepanza tra carico di lavoro e forza lavoro può aggravare i problemi del lavoro a turni Assenze programmate o non programmate dei lavoratori possono aggravare le carenze di personale Cambiamenti del carico di lavoro (aumento della domanda, riorganizzazioni ecc.) possono aggravare i problemi

24 Dalle dimensioni dello staff dipende: L entità dello straordinario pro capite L intervallo di riposo tra i turni La durata del riposo a fine turnazione Le ore lavorate settimanalmente Il numero di giorni lavorativi consecutivi La discrepanza tra i turni pubblicati e quelli reali 24

25 La matematica inganna Dividere le 168 ore settimanali per l orario di servizio sembra il modo più semplice per calcolare il personale necessario Bisogna tenere però conto di: Ferie Assenze per malattia Assenze per altre cause Corsi di formazione Incarichi di lavoro speciali 25 Disomogeneità di preparazione

26 Personale e fatica La carenza di personale aumenta sia la fatica acuta che quella cronica I lavoratori spesso preferiscono la carenza di personale, in quanto portatrice di benefici economici Il singolo lavoratore può essere indotto a lavorare al di là delle proprie capacità, per motivi economici Quale controllo fare sul secondo lavoro? Ci può essere un ciclo vizioso tra superlavoro, assenteismo e turnover creato da carenze di personale 26

27 Difesa 1: Il personale Riesaminare e re-ingegnerizzare il processo lavorativo per ridurre il numero di lavoratori che sono necessari per ciascun turno Addestrare i lavoratori a ricoprire posizioni diverse Esaminare le fluttuazioni della forza-lavoro per determinare un sistema che ne tenga conto 27

28 Difesa 2: Gestione dei turni Il lavoro a turni è una potenziale sorgente di fatica Il disallineamento dei ritmi circadiani può causare problemi per la salute Occorre combinare tre strategie: Adottare un orario che consenta frequenti opportunità di riposo notturno per recuperare il debito contratto nei turni Educare i lavoratori a massimizzare le occasioni di sonno 28 Modificare l ambiente di lavoro in modo da stimolare l allerta e proteggere da errori Esistono modelli biomatematici che stimano la fatica

29 Difesa 3: Educazione I lavoratori sono responsabili per usare in modo appropriato le opportunità di dormire, per verificare il loro livello di fatica, per curare i disturbi del sonno Un programma di formazione dovrebbe comprendere alcuni obiettivi: 29

30 Formazione I Il rischio di lavorare quando si è affaticati ed i benefici di essere ben riposato L impatto della fatica cronica sulle relazioni personali, sul benessere fisico e mentale, sulla soddisfazione tratta dalla vita Riconoscere che se la fatica non può essere eliminata, può essere controllata e ridotta 30 Una adeguata quantità e qualità del sonno è la chiave per superare la fatica

31 Formazione II Basi della fisiologia del sonno, dei ritmi circadiani, del sonno Igiene del sonno, come ottenere una quantità e qualità adeguata del sonno Disturbi del sonno, cosa sono, come riconoscerli e cosa fare Importanza della dieta, dell esercizio, del controllo dello stress e di altre condizioni che affaticano 31

32 Formazione III Come riconoscere la fatica in se stessi e nei colleghi di lavoro 32 Strategie per mantenersi svegli (es.: uso appropriato della caffeina, esercizio, interazioni sociali, ecc)

33 Difesa 3: Curare i disturbi del sonno I disturbi del sonno sono comuni nella popolazione 33 Lo screening dei disturbi del sonno può essere utilmente inserito nelle attività del medico competente, senza un significativo impegno di tempo e con soddisfazione dei lavoratori (es. Solaris) Il medico competente deve indirizzare il lavoratore allo specialista per il trattamento e seguire nel tempo l adesione al programma terapeutico e l evoluzione della patologia

34 Il giudizio di idoneità Evitare che il lavoratore subisca danni dal lavoro 2. Evitare che il lavoratore malato danneggi i terzi (La.R.A.) 3. Valutare la capacità professionale (vietato al DDL e al MC dalla L.300/70)

35 Conflitto etico Difficile bilanciamento tra il diritto alla salute (preminente) ed il diritto al lavoro (fondamentale) Deve tenere conto delle esigenze del datore di lavoro Deve tenere conto degli interessi della società 35

36 Cura i sani. Il medico del lavoro Ha l obiettivo di migliorarne il benessere e la produttività. Per farlo agisce (chiede di agire) sull ambiente e sull organizzazione del lavoro. 36

37 La soluzione Per la sonnolenza, come per altri problemi, NON E MAI L ALLONTANAMENTO dal lavoro. Se il rischio causa la patologia, allontanare uno, farà ammalare un altro. Se la patologia non è causata dal lavoro, non si vede perché il datore di lavoro (privato o pubblico) se ne debba fare carico. La soluzione è MIGLIORARE IL LAVORO. 37

38 I lavoratori a rischio per OSAS Generalmente NON sono sottoposti a sorveglianza sanitaria obbligatoria (es.: gli autisti). Generalmente NON rientrano nei criteri di legge per il lavoro notturno. Sono comunque sottoposti a controlli onerosi e di dubbia legittimità. 38

39 Ci sono interventi più sensati 39

40 1. Fare il medico. Cosa deve fare il MC. 2. Adottare gli strumenti opportuni ai fini diagnostici ed epidemiologici. 3. Rivolgersi quando necessario allo specialista e seguire insieme l evoluzione del caso. 4. Partecipare alla valutazione e alla gestione del rischio come consulente del datore di lavoro. 40

41 Difesa 4: L ambiente di lavoro Deve stimolare lo stato di allerta Luce, temperatura, umidità, rumore e design ergonomico possono influenzare l allerta I compiti critici dovrebbero essere programmati nelle ore di massima allerta I periodi di ridotta allerta comprendono tutti i momenti di cambio-turno, il primo pomeriggio e le prime ore del giorno 41

42 Ambiente (segue) Una illuminazione vivace nelle ore notturne stimola l allerta, ma contrasta la produzione di melatonina 42 Gli effetti nocivi sulla salute potrebbero essere evitati eliminando le lunghezze d onda oltre 480 nm Brevi pause per esercizio fisico, conversazione o pisolini possono essere programmate per aumentare l allerta; la corretta disposizione di tali pause varia con l orario e con il tipo di lavoro

43 Difesa 5: Difese individuali I lavoratori, i loro colleghi e supervisori devono fare attenzione ai segni prodromici di eccessiva fatica I supervisori hanno la responsabilità e l impegno di adottare misure per mitigare la fatica o i suoi rischi per la sicurezza Le misure immediate possono comprendere una pausa di riposo, il passaggio a compiti meno rischiosi, l uso moderato di caffè, l affiancamento di un collega, l uso di luci o musica Ripetuti episodi di fatica dovrebbero motivare il ricorso al medico competente 43

44 Monitoraggio della fatica Esistono questionari in italiano per il monitoraggio della fatica Il questionario di Yoshitake misura la fatica fisica e mentale E stato da noi impiegato nel monitoraggio di compiti critici già negli anni 80, in associazione con misurazioni dei tempi di reazione e del flicker fusion test Altri questionari: la Epworth Sleepiness Scale, la Occupational Fatigue Exhaustion Recovery Scale 44

45 Segni fisici Segni di eccessiva fatica Sbadigliare, strofinarsi gli occhi o socchiuderli, crollare il capo, micro-addormentamenti, disturbi digestivi Segni mentali Difficoltà di concentrazione, calo di attenzione, difficoltà a ricordare le cose fatte, dimenticare di comunicare cose importanti, non riuscire a prevedere eventi o azioni, fare la cosa sbagliata, non fare la cosa giusta Segni emozionali Essere più tranquillo o meno attivo del solito, mancanza di energia, mancare della motivazione per fare le cose bene 45

46 Miglioramento continuo Gli incidenti devono essere investigati raccogliendo adeguate informazioni circa lo stato di fatica dei lavoratori coinvolti Per questo scopo esistono questionari appositi che indagano in particolare lo stato dell operatore, il suo orario, fattori medici e il tipo di incidente Gli investigatori devono essere opportunamente formati nel riconoscere i segni della fatica 46

47 Fattori legati al lavoratore Sonno, andamento regolare e recente Sonno/veglia, durata nelle 72 ore precedenti Interruzioni del sonno Orario di servizio nell ultima settimana Inizio del turno Orario dell incidente Fattori circadiani Disturbi del sonno, altre malattie Farmaci 47

48 Indagini in casi di malattia Nel caso di malattie potenzialmente relate alla fatica, il medico competente deve determinare se la condizione è dovuta al lavoro, indicare i rimedi e tenere conto dei possibili eventi a lungo termine, I dati aziendali relativi alle assenze, allo straordinario, agli infortuni e alla produttività dovrebbero essere periodicamente analizzati Nel caso di problemi, si dovrebbe approfondire mediante focus group, questionari, interviste o valutazioni oggettive più dettagliate 48

49 Revisione periodica del sistema Il sistema deve essere costantemente monitorato e periodicamente rivisto Nella scelta degli indicatori, evitare i frequenti errori: Troppe misure, ne servono poche, ma critiche Misure difficili da ottenere Misure non significative 49

50 Conclusioni La fatica e la sonnolenza sono cause maggiori di infortuni, perdita di produttività e peggioramento della qualità della vita I fattori demografici ed economici in atto ci dicono che fatica e sonnolenza aumenteranno Per salvaguardare salute e sicurezza occorre: Programmare correttamente gli orari di lavoro Implementare contromisure di provata efficacia 50 Considerare il sonno una priorità Nulla può sostituire il sonno!

51 Grazie per l attenzione!!! 51

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