Energia per l Industria

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1 Energia per l Industria Strategie di approvvigionamento energetico delle industrie italiane Milano, 8 luglio Arthur D. Little S.p.A. Corso Sempione, 66 A 54 Milano Tel Fax Via Sardegna, 4 87 Roma Tel Fax

2 Agenda Sintesi dell Indagine Il timing come variabile decisionale negli acquisti di energia La gestione del processo di acquisto dell energia La ricettività ad offerte innovative di energia La propensione al rischio nella gestione degli acquisti di energia L impatto della centralizzazione sugli acquisti di energia La gestione integrata dell energia all interno dell azienda Conclusioni

3 Sintesi dell Indagine Premessa ed obiettivi Arthur D. Little ha realizzato un indagine, Energia per l industria, finalizzata ad analizzare le strategie di approvvigionamento energetico delle industrie italiane Premessa ed obiettivi dello studio Premessa I mercati energetici, come altri settori, hanno attraversato nel corso dello scorso anno un momento di crisi rilevante Tale crisi (concretizzatasi principalmente in una contrazione della domanda), ha modificate alcune dinamiche domanda-offerta ed ha, da un lato, creato sul mercato nicchie di eccesso di offerta, dall altro ha enfatizzato, all interno delle aziende, la percezione dei costi energetici come fonte di potenziali efficienze inesplorate Obiettivi Analizzare l efficacia e l efficienza delle strategie di approvvigionamento energetico delle industrie italiane Valutare come la crisi ha modificato la propensione al rischio nelle strategie di acquisto energetico Valutare la ricettività della domanda a nuovi prodotti, a fronte di una crescente offerta sul mercato di elementi innovativi all interno delle proposte commerciali Il principale obiettivo dello studio è comunque quello di offrire alle aziende uno strumento di analisi interna, per identificare aree di eccellenza ed aree di miglioramento 3

4 Sintesi dell Indagine Campione (energia elettrica) ripartito per comparto industriale Relativamente ai consumi di energia elettrica, hanno partecipato alla Survey 5 aziende, per un totale complessivo di 8 TWh Ripartizione delle aziende per comparto industriale di appartenenza energia elettrica % 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% % % % Numero aziende Consumi (GWh) Tessile e cartario 4 9 Agroalimentare 5 4 Commercio e servizi Altro Metallurgia e meccanica Chimico e farmaceutico Vetro, ceramica e materiali da costruzione.66 Note: Altro include i seguenti comparti: altre manifatture, edilizia e costruzioni civili, estrattiivo, altri usi 4

5 Sintesi dell Indagine Campione (gas) ripartito per comparto industriale Relativamente ai consumi di gas, hanno partecipato alla Survey 49 aziende, per un totale complessivo di, Mld di mc Ripartizione delle aziende per comparto industriale di appartenenza gas % 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% % % % Numero aziende Consumi (Mmc) Tessile e cartario 4 44 Agroalimentare 4 55 Commercio e servizi 5 5 Altro Metallurgia e meccanica Chimico e farmaceutico 9 5 Vetro, ceramica e materiali da costruzione 98 Note: Altro include i seguenti comparti: altre manifatture, edilizia e costruzioni civili, estrattiivo, altri usi 5

6 Sintesi dell Indagine Campione ripartito per fascia di consumo Hanno partecipato alla Survey aziende appartenenti a differenti fasce di consumo, sebbene la focalizzazione sia stata su aziende di medio-grandi dimensioni (/) Energia elettrica Gas Numero aziende Consumi (GWh) >5 GWh GWh GWh GWh GWh GWh 3 3 Numero aziende Consumi (Mmc) > Mmc Mmc Mmc Mmc 8 5- Mmc 75-5 Mmc

7 Sintesi dell Indagine Campione ripartito per fascia di consumo Hanno partecipato alla Survey aziende appartenenti a differenti fasce di consumo, sebbene la focalizzazione sia stata su aziende di medio-grandi dimensioni (/) Energia elettrica Gas Numero aziende (%) Consumi (%) >5 GWh,6% 74,7% -5 GWh 3,7%,% 5- GWh 7,6% 7,4% -5 GWh 5,5% 5,% - GWh 5,7%,5% - GWh 5,9%,% Numero aziende (%) Consumi (%) > Mmc 6,% 59,% 5- Mmc 4,3%,6% -5 Mmc 4,3% 8,% - Mmc 6,3% 5,% 5- Mmc,4% 3,4% -5 Mmc 6,5%,7% 7

8 Sintesi dell Indagine Aree di analisi previste dall Indagine ed aree emerse nel corso dello Studio Oltre alle aree di analisi espressamente previste dall Indagine ed oggetto delle interviste, sono emersi alcuni spunti interessanti, sui quali lo Studio vuole fare alcune riflessioni Aree di analisi espressamente previste Aree emerse nel corso delle interviste Definizione del profilo come consumatore di energia dell azienda Analisi del timing di acquisto e dei risultati economici della scelta Analisi del processo di acquisto (fornitori selezionati, processo di valutazione, peso delle variabili di valutazione) Analisi del profilo di rischio (fisso vs variabile, strumenti di copertura) Analisi della ricettività ad elementi innovativi nelle offerte Analisi delle aspettative per il futuro Per i gruppi multinazionali, quanto pesano le sempre più diffuse pratiche di centralizzazione degli acquisti per la commodity energia? Quanto impattano sulla snellezza e la tempestività del processo di acquisto? Quanto contribuiscono a creare una maggiore comprensione del mercato e competenze specifiche su prodotti strutturati e innovativi? Quanto sono realmente integrate all interno dell azienda strategie di ottimizzazione degli acquisti di energia con altre strategie di gestione dell energia (autoproduzione ed efficienza energetica), ovvero quanto è davvero diffuso un modello integrato ed efficiente di gestione dell energia? 8

9 Sintesi dell Indagine Principali conclusioni Principali conclusioni dello studio Dall Indagine emergono ampi margini di miglioramento nella gestione del timing come variabile decisionale del processo di approvvigionamento energetico Nella maggior parte dei casi, il processo di acquisto non è sufficientemente snello e tempestivo ed è focalizzato su strumenti di acquisto tradizionali: complessivamente nell ambito dell approvvigionamento energetico non si è ancora assistito al passaggio da utilizzatore di energia a gestore attivo di un rischio energetico Sebbene la ricettività verso elementi innovativi sia elevata, permangono ancora notevoli perplessità sulla convenienza e sulla complessità gestionale di tali elementi. La domanda imputa principalmente ai fornitori l incapacità di concretizzare tali elementi in reali offerte commerciali Sempre più diffusi modelli di centralizzazione degli acquisti di energia impattano sul processo locale di approvvigionamento energetico, rendendolo o più rigido o più efficiente, in funzione del diverso modello di centralizzazione adottato Sono emerse situazioni di eccellenza nella gestione integrata dell energia, alle quale potrebbe essere utile ispirarsi per conseguire i massimi vantaggi e sinergie 9

10 Agenda Sintesi dell Indagine Il timing come variabile decisionale negli acquisti di energia La gestione del processo di acquisto dell energia La ricettività ad offerte innovative di energia La propensione al rischio nella gestione degli acquisti di energia L impatto della centralizzazione sugli acquisti di energia La gestione integrata dell energia all interno dell azienda Conclusioni

11 Timing Il timing come variabile decisionale del processo di approvvigionamento energetico Un processo di approvvigionamento che obbliga ad acquistare al termine del contratto in corso comporta per definizione un rischio per l azienda Perchè un timing rigido è un rischio? E da sempre prassi consolidata della maggior parte delle aziende concentrare gli acquisti di energia immediatamente a ridosso della scadenza dei contratti in corso Tale prassi costituisce un rischio per le aziende che la praticano, poiché in tal modo per esse non vi è altra alternativa se non accettare il prezzo di quel momento: un rischio ancora più accentuato in periodi di elevata volatilità del mercato, in cui in prezzi possono essere drasticamente diversi da una settimana all altra, o persino da un giorno all altro Il timing, invece, può trasformarsi in una variabile decisionale del processo di acquisto Tale rischio può essere coperto o controllato Strumenti di copertura A Quali sono le opzioni per gestire il rischio timing? Acquisti parziali stratificati B Timing proattivo Acquisto nel timing ottimale Un timing proattivo richiede capacità di monitorare il mercato e processi snelli e tempestivi

12 Timing Il timing ossevato nel corso della Survey Il timing di acquisto osservato nelle aziende della Survey è concentrato a ridosso della scadenza dei contratti in corso (/) Mese di chiusura nel 8 del contratto Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Energia elettrica Gas (Termico) Gas (Solare) Totale aziende energia elettrica Totale aziende gas con contratto anno termico Totale aziende gas con contratto anno solare 47 8 Fonte: Elaborazione Arthur D. Little su di un campione di 47 rispondenti per energia elettrica e 49 per gas

13 Timing Il timing ossevato nel corso della Survey Il timing di acquisto osservato nelle aziende della Survey è concentrato a ridosso della scadenza dei contratti in corso (/) Mese di chiusura nel 9 del contratto Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Energia elettrica Gas (Termico) Gas (Solare) Totale aziende energia elettrica Totale aziende gas con contratto anno termico Totale aziende gas con contratto anno solare Fonte: Elaborazione Arthur D. Little su di un campione di 48 rispondenti per energia elettrica e 48 per gas 3

14 Timing Prezzi conseguiti in funzione del timing di acquisto Energia elettrica 9 Nel 8, per la negoziazione del contratto di energia elettrica per il 9, i mesi a ridosso della scadenza contrattuali si sono in effetti rivelati mediamente positivi per la negoziazione Per le 4 aziende, negoziare tra ottobre e dicembre si è mediamente rivelato positivo /bbl /MWh FW Brent Prezzi survey - medie mensili Coincidenza o criterio decisionale? Fonte: Elaborazione Arthur D. Little su di un campione di 47 rispondenti 4

15 Timing Prezzi conseguiti in funzione del timing di acquisto Energia elettrica 9 Abbiamo chiesto alle 47 aziende se, nel 8, abbiano monitorato i prezzi di mercato con l obiettivo di ottimizzare il timing di acquisto 3 aziende su 47 hanno dichiarato di monitorare proattivamente il mercato Mese Avvio negoziazione Chiusura contratto FW Brent Monitorano il mercato Non monitorano il mercato Totale 3 3 Di esse, a posteriori, 4 appaiono avere individuato la più ottimale finestra temporale: ma come si saranno comportate l anno successivo? Fonte: Elaborazione Arthur D. Little su di un campione di 47 rispondenti 5

16 Timing Prezzi conseguiti in funzione del timing di acquisto Energia elettrica Nel 9, per la negoziazione del contratto di energia elettrica per il, i mesi a ridosso della scadenza contrattuale non erano quelli ottimali Per le 3 aziende che hanno negoziato a fine anno la finestra temporale non è stata ottimale /bbl /MWh FW Brent Prezzi survey - medie mensili A fronte di una finestra temporale ottima, non sfruttata da tutti, quante sono, dunque, le aziende per le quali il timing costituisce davvero una variabile decisionale? Fonte: Elaborazione Arthur D. Little su di un campione di 48 rispondenti 6

17 Timing Prezzi conseguiti in funzione del timing di acquisto Energia elettrica Abbiamo nuovamente chiesto alle 48 aziende se, nel 9, abbiano monitorato i prezzi di mercato con l obiettivo di ottimizzare il timing di acquisto 37 aziende su 48 hanno dichiarato di monitorare proattivamente il mercato Mese Avvio negoziazione Chiusura contratto FW Brent Monitorano il mercato Non monitorano il mercato Totale Di esse, a posteriori, soltanto 6 appaiono avere individuato veramente la più ottimale finestra temporale per acquistare Fonte: Elaborazione Arthur D. Little su di un campione di 48 rispondenti 7

18 Timing Prezzi conseguiti in funzione del timing di acquisto Gas 9 Nel 8 per il contratto gas 9 le aziende con contratto termico non hanno selezionato la finestra ottimale, mentre quelle con contratto solare hanno acquistato nel momento opportuno Aziende con contratto solare e con contratto termico hanno avuto esiti diversi /bbl Gas (Anno termico) c /mc FW Brent Prezzi survey - medie mensili /bbl Gas (Anno solare) c /mc FW Brent Prezzi survey - medie mensili Per le aziende con contratto solare la negoziazione alla fine dell anno è risultata comunque positiva: nuovamente, si tratta di coincidenza o criterio decisionale? Fonte: Elaborazione Arthur D. Little su di un campione di 49 rispondenti 8

19 Timing Prezzi conseguiti in funzione del timing di acquisto Gas 9 Abbiamo chiesto alle 49 aziende se, nel 8, abbiano monitorato i prezzi di mercato con l obiettivo di ottimizzare il timing di acquisto 3 aziende hanno dichiarato di monitorare proattivamente il mercato Anno termico Anno solare Mese Avvio negoziazione Chiusura contratto FW Brent 8-9 Avvio negoziazione Chiusura contratto FW Brent Monitorano il mercato 5 7 Non monitorano il mercato Totale Le aziende con contratto solare che hanno chiuso negli ultimi mesi prima della scadenza sembrano avere individuato una finestra ottimale, diversamente dalle aziende con contratto termico Fonte: Elaborazione Arthur D. Little su di un campione di 49 rispondenti 9

20 Timing Prezzi conseguiti in funzione del timing di acquisto Gas Nel 9 per il contratto gas le aziende non hanno selezionato la finestra ottimale La finestra temporale ottimale, come per l energia elettrica, si era aperta all inizio dell anno /bbl Gas (Anno termico) c /mc FW Brent Prezzi survey - medie mensili /bbl Gas (Anno solare) c /mc FW Brent Prezzi survey - medie mensili La scelta di chiudere la negoziazione in altri momenti è stata frutto di un processo decisionale? Fonte: Elaborazione Arthur D. Little su di un campione di 48 rispondenti

21 Timing Prezzi conseguiti in funzione del timing di acquisto Gas Abbiamo chiesto alle 48 aziende se, nel 9, abbiano monitorato i prezzi di mercato con l obiettivo di ottimizzare il timing di acquisto 34 aziende hanno dichiarato di monitorare proattivamente il mercato Anno termico Anno solare Mese Avvio negoziazione Chiusura contratto FW Brent 9- Avvio negoziazione Chiusura contratto FW Brent Monitorano il mercato Non monitorano il mercato Totale Soltanto 5 aziende, complessivamente, sono riuscite a cogliere la finestra temporale apertasi nei primi mesi dell anno Fonte: Elaborazione Arthur D. Little su di un campione di 48 rispondenti

22 Timing Strategie di timing proattivo Acquisto nel timing ottimale L utilizzo del timing in modo proattivo può concretizzarsi nel monitoraggio del mercato al fine di identificare il momento opportuno per l acquisto Tale strategia implica l accettazione di un prezzo target /MWh Il prezzo target può essere fissato sulla base di: Andamento previsto a medio-lungo termine dei sottostanti Previsione delle dinamiche dei fondamentali (domanda/offerta) Situazione specifica dell azienda (prezzi medi conseguiti rispetto al mercato, potere negoziale,...) Prezzo target L accettazione di un prezzo target implica anche l accettazione dell impossibilità, se non a posteriori, di conseguire il prezzo minimo gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic

23 Timing Strategie di timing proattivo Acquisti parziali stratificati L utilizzo del timing in modo proattivo può concretizzarsi anche in acquisti parziali stratificati, che annullano anche i rischi legato ad acquisti concentrati nel tempo Tale strategia implica l accettazione di un prezzo target /MWh 85 8 La stratificazione temporale può combinarsi anche a diverse strategie di prezzo (fisso/variabile) e tipologia di energia acquistata (baseload/modulazione) 75 Acquisto % Acquisto 3% Acquisto 5% gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic 3

24 Timing Strategie di timing proattivo Quali sono i requisiti? Affinchè si realizzino condizioni per un efficiente utilizzo di strategie di timing proattivo, sono necessarie condizioni di mercato e requisiti aziendali specifici Mercati liquidi ed innovativi ed aziende competenti e snelle sono i due principali requisiti Condizioni di mercato Mercati a termine liquidi e trasparenti Concorrenzialità lato offerta Rilevanza della diffusione di offerte innovative di energia Quali sono le condizioni ed i requisiti perchè si possa attuare efficacemente una strategia di timing proattivo? Disponibilità di prodotti innovativi Processo d acquisto snello e tempestivo Requisiti aziendali Capacità di prevedere, monitorare e comprendere il mercato Capacità di valutare ed utilizzare strumenti e prodotti innovativi Rilevanza della gestione del processo di acquisto dell energia 4

25 Timing Conclusioni Dall Indagine emergono ampi margini di miglioramento nella gestione del timing come variabile decisionale del processo di approvvigionamento energetico Snellezza e tempestività del processo rappresentano le misure più frequentemente indicate Il timing di acquisto osservato nelle aziende della Survey è concentrato a ridosso della scadenza dei contratti in corso, sia per gli acquisti di energia elettrica sia per gli acquisti di gas, per entrambi i periodi osservati Sebbene la maggior parte delle aziende osservi e monitori il mercato al fine di identificare le opportune finestre temporali per l acquisto, non sono riscontrabili, se non in pochi casi, reali strategie di timing proattivo Le motivazioni per una non diffusa pratica di timing proattivo sono da un lato imputabili a carenze del mercato, non ancora sviluppato e pronto a rispondere in modo concorrenziale e trasparenze alle richieste della domanda, da un lato, in misura maggiore, a rigidità del processo decisionale delle aziende Per la maggior parte delle aziende analizzate sono riscontrabili margini di miglioramento legati ad un maggiore monitoraggio proattivo del mercato, ma sopratutto ad una maggiore snellezza e tempestività dei processi che portano alla valutazione e alla decisione di acquisto Una nota, tuttavia, deve essere fatta ai fornitori, per i quali molte aziende si chiedono E ancora prassi diffusa non fare quotazioni fino a quando non le fa l incumbent di mercato? 5

26 Agenda Sintesi dell Indagine Il timing come variabile decisionale negli acquisti di energia La gestione del processo di acquisto dell energia La ricettività ad offerte innovative di energia La propensione al rischio nella gestione degli acquisti di energia L impatto della centralizzazione sugli acquisti di energia La gestione integrata dell energia all interno dell azienda Conclusioni 6

27 3 Processo Principali evidenze Dall Indagine emerge un processo di acquisto non sufficientemente snello e tempestivo e focalizzato su strumenti di acquisto tradizionali Principali evidenze del processo di acquisto energetico Come detto, per la maggior parte delle aziende analizzate sono riscontrabili margini di miglioramento legati ad un maggiore monitoraggio proattivo del mercato, ma sopratutto ad una maggiore snellezza e tempestività dei processi che portano alla valutazione e alla decisione di acquisto L analisi del processo di acquisto porta infatti ad osservare rigidità, lentezza e moltiplicazione dei livelli decisionali Tale mancanza di tempestività e flessibilità non consente di sfruttare opportunità di mercato che si possano presentare, ma soprattutto non agevola la presa in considerazione di strumenti di acquisto non tradizionali La focalizzazione del processo di acquisto, nella maggiore parte dei casi, rimane ancora sulla pura minimizzazione del costo di acquisto negoziato con il fornitore Complessivamente nell ambito dell approvvigionamento energetico non si è ancora assistito al passaggio da utilizzatore di energia a gestore attivo di un rischio energetico 7

28 3 Processo Gestione del processo di selezione dei fornitori e scelta dell offerta migliore L incidenza del prezzo nel modello di valutazione per i contratti di energia elettrica è, salvo rari casi, superiore all 8% Energia elettrica Aziende che utilizzano un modello formalizzato di valutazione fornitori < 8% Incidenza % del prezzo nel modello di valutazione 5 6 8% - 9% 7 9% - 95% % - % 3 % 5 Sì No Non si osservano correlazioni tra la costruzione del modello di valutazione (e le relative variabili) e l appartenenza a uno specifico settore industriale, né ad uno specifico profilo di consumo 8

29 3 Processo Gestione del processo di selezione dei fornitori e scelta dell offerta migliore Anche per i contratti gas, l incidenza del prezzo nel modello di valutazione è, salvo rari casi, superiore all 8% Gas Aziende che utilizzano un modello formalizzato di valutazione fornitori < 8% Incidenza % del prezzo nel modello di valutazione 7 6 8% - 9% 8 9% - 95% % - % 4 % 6 Sì No Anche per il gas, non si osservano correlazioni tra la costruzione del modello di valutazione e l appartenenza a uno specifico settore industriale, né ad uno specifico profilo di consumo 9

30 3 Processo Gestione del processo di selezione dei fornitori e scelta dell offerta migliore Scarsa rilevanza nel processo decisionale hanno i servizi accessori offerti dai fornitori Peso delle altre caratteristiche contrattuali nel processo decisionale Peso delle altre caratteristiche contrattuali nel contratto energia elettrica Peso delle altre caratteristiche contrattuali nel contratto gas Posizione Avvio negoziazione Punteggio Posizione Avvio negoziazione Punteggio Affidabilità del fornitore Affidabilità del fornitore Fideiussione Tempi di pagamento Opzioni (cap, fixing, de-fixing) Diritto di recesso da parte del cliente Flessibilità del paniere di indicizzazione Fideiussione Tempi di pagamento Penale supero capacità Servizi accessori 3 6 Opzioni (cap, fixing, de-fixing) 44 7 Altro 7 7 Flessibilità nei volumi 4 8 Diritto di recesso da parte del cliente 4 9 Servizi accessori 5 3

31 Agenda Sintesi dell Indagine Il timing come variabile decisionale negli acquisti di energia La gestione del processo di acquisto dell energia La ricettività ad offerte innovative di energia La propensione al rischio nella gestione degli acquisti di energia L impatto della centralizzazione sugli acquisti di energia La gestione integrata dell energia all interno dell azienda Conclusioni 3

32 4 Offerte innovative Presenza di elementi innovativi nellee offerte ricevute La presenza di elementi innovativi nelle offerte da parte dei fornitori per il contratto di energia elettrica è discreta... 8 aziende su 49 hanno ricevuto offerte innovative per la fornitura di energia elettrica Aziende che hanno ricevuto offerte innovative per il contratto EE Offerte innovative per tipologia (numero di citazioni) Banda piatta 3 8 Fornitura modulazione 6 Acquisti stratificati 6 Gestione attiva del portafoglio 3 Sì No ma soltanto 4 aziende all interno del campione, nel, usufuiscono di contratti innovativi (delle quali il % per fasce baseload) Fonte: Elaborazione Arthur D. Little su di un campione di 49 rispondenti 3

33 4 Offerte innovative Presenza di elementi innovativi nellee offerte ricevute La presenza di elementi innovativi nelle offerte da parte dei fornitori per il contratto di gas è modesta 8 aziende su 36 hanno ricevuto offerte innovative per la fornitura di gas Aziende che hanno ricevuto offerte innovative per il contratto gas Offerte innovative per tipologia (numero di citazioni) Banda piatta 4 Acquisto PSV + shipping 8 8 Acquisti stratificati TTF Sì No ma soltanto azienda all interno del campione, nel, usufuisce di contratti innovativi (fornitura baseload) Fonte: Elaborazione Arthur D. Little su di un campione di 36 rispondenti 33

34 4 Offerte innovative Ricettività da parte delle aziende di elementi innovativi nelle offerte La ricettività per il futuro di elementi innovativi da parte delle aziende per i contratti di energia elettrica è elevata Il 5% delle aziende sono interessate a ricevere offerte innovative per il contratto energia Aziende che sono interessate a ricevere offerte innovative Banda piatta Offerte innovative per tipologia (numero di citazioni) 6 Fornitura modulazione 4 4 Gestione attiva del portafoglio (mandato di compravendita) Acquisti stratificati Molto interessati Abbastanza interessati Non interessati Non specificato Soltanto poche aziende hanno tuttavia chiaramente in mente prodotti innovativi specifici Fonte: Elaborazione Arthur D. Little su di un campione di 48 rispondenti 34

35 4 Offerte innovative Ricettività da parte delle aziende di elementi innovativi nelle offerte La ricettività per il futuro di elementi innovativi da parte delle aziende per i contratti gas è elevata Oltre il 4% delle aziende sono interessate a ricevere offerte innovative per il contratto gas Aziende che sono interessate a ricevere offerte innovative Offerte innovative per tipologia (numero di citazioni) Banda piatta 3 4 Acquisto PSV + shipping 9 TTF Molto interessati Abbastanza interessati Non interessati Non specificato Pochissime aziende hanno in mente prodotti innovativi specifici Fonte: Elaborazione Arthur D. Little su di un campione di 45 rispondenti 35

36 4 Offerte innovative Conclusioni Sebbene la ricettività verso elementi innovativi sia elevata, permangono ancora notevoli perplessità sulla convenienza e sulla complessità gestionale di tali elementi Principali perplessità e criticità raccolte nella Survey Le maggiori perplessità manifestante dalle aziende del campione sono relative a: Trade-off tra convenienza di un offerta innovativa e complessità della sua gestione (in particolare con riferimento a volumi di consumo non elevati) Difficoltà di valutazione a priori dell offerta rispetto ad offerte più tradizionali Necessità di personale dedicato e di competenze specialistiche non esistenti all interno dell azienda Rispetto a modalità di offerta più tradizionale, difficoltà a comparare offerte di fornitori diversi Non di secondo piano, inoltre, è la diffusa sensazione che i fornitori utilizzino le offerte innovative come strumenti commerciali e negoziali, ma che non siano in grado di arrivare ad offerte concrete e di rispondere ai quesiti sopra sollevati Le aziende attendono che il mercato, ed i fornitori, siano in grado di offrire offerte innovative trasparenti e facilmente valutabili e comparabili 36

37 Agenda Sintesi dell Indagine Il timing come variabile decisionale negli acquisti di energia La gestione del processo di acquisto dell energia La ricettività ad offerte innovative di energia La propensione al rischio nella gestione degli acquisti di energia L impatto della centralizzazione sugli acquisti di energia La gestione integrata dell energia all interno dell azienda Conclusioni 37

38 5 Rischio Scelta tra fisso e variabile Per le forniture di energia elettrica, per il si è consolidata la preferenze dei contratti a prezzo fisso Rilevante nel consolidamento è stato l effetto della crisi economica del 9 Ripartizione per tipologia di prezzo per il contratto energia elettrica 9 Ripartizione per tipologia di prezzo per il contratto energia elettrica Tipologie contrattuali nel 9 e nel Numero di ricorrenze 8 Da Variabile a Variabile Variabile Fisso Da Variabile a Fisso Da Fisso a Fisso 6 Variabile Fisso Da Fisso a Variabile 38

39 5 Rischio Scelta tra fisso e variabile Per le forniture di gas, nel si è assistito ad un rilevante spostamento verso contratti a prezzo fisso Rilevante nello spostamento è stato l impatto della crisi economica del 9 Ripartizione per tipologia di prezzo per il contratto gas 9 Ripartizione per tipologia di prezzo per il contratto gas 3 34 Tipologie contrattuali nel 9 e nel Numero di ricorrenze 4 3 Da Variabile a Variabile Variabile Fisso Da Variabile a Fisso Da Fisso a Fisso 3 Variabile Fisso Da Fisso a Variabile 39

40 Agenda Sintesi dell Indagine Il timing come variabile decisionale negli acquisti di energia La gestione del processo di acquisto dell energia La ricettività ad offerte innovative di energia La propensione al rischio nella gestione degli acquisti di energia L impatto della centralizzazione sugli acquisti di energia La gestione integrata dell energia all interno dell azienda Conclusioni 4

41 6 Centralizzazione degli acquisti di energia Razionali della centralizzazione La centralizzazione degli acquisti di energia è una tendenza sviluppatasi in tempi recenti guidata da razionali legati all evoluzione dei mercati energetici Razionali della centralizzazione Opportunità legate a dinamiche comuni ai diversi mercati, dovute ad una crescente interconnessione e correlazione tra mercati internazionali Necessità di condividere competenze specialistiche, esperienze ed investimenti Vantaggio di negoziazione di volumi maggiori con operatori energetici con crescente grado di internazionalizzazione Opportunità di diversificare, coprire e monitorare il rischio energetico a livello internazionale Necessità di creare un modello di gestione integrata dell energia a livello internazionale Attività potenziali oggetto di centralizzazione. Energy sourcing strategy definition. Market intelligence and monitoring 3. Timing monitoring and decision 4. Budget definition 5. Planning and forecasting 6. Supplier management 7. Offer valuation 8. Price negotiation 9. Selection of final supplier. Contract management. Hedging and risk management. Trading opportunities evaluation 3. Trading activities 4. Energy self-production evaluation 4

42 6 Centralizzazione degli acquisti di energia Razionali della centralizzazione La centralizzazione degli acquisti di energia può coinvolgere il processo di acquisto a diversi gradi di profondità, dando vita a diversi modelli di centralizzazione Modelli di centralizzazione alternativi, in funzione delle attività coinvolte Attività potenzialmente centralizzabili Supervisor model Operating model Hedging model Trading model Fully centralized. Energy sourcing strategy definition. Market intelligence and monitoring Centralizzato Centralizzato Centralizzato 3. Timing monitoring and decision 4. Budget definition 5. Planning and forecasting Centralizzato Centralizzato 6. Supplier management 7. Offer valuation 8. Price negotiation 9. Selection of final supplier. Contract management. Hedging and risk management Centralizzato. Trading opportunities evaluation 3. Trading activities Centralizzato Centralizzato 4. Energy self-production evaluation 4

43 6 Centralizzazione degli acquisti di energia Riflessioni Per quanto il tema della centralizzazione non sia stato oggetto specifico dell Indagine, la sua rivelanza è emersa trasversalmente a molti dei temi trattati Impatto della centralizzazione sui temi affrontati dalla Survey Strategie di centralizzazione hanno impatti a volte completamente differenti sulla tempestività e la snellezza del processo decisionale, e dunque sulle opportunità offerte da un timing proattivi: Alcuni modelli di centralizzazione appesantiscono il processo di acquisto, moltiplicando i livelli decisionali e rallentando con passaggi aggiuntivi il tempo medio di decisione Altri modelli di centralizzazione, invece, attraverso la centralizzazione di competenze di monitoraggio dei mercati e di valutazione di prodotti innovativi (ad esempio prodotti stratificati strutturati) agevolano il timing proattivo Alcune strategie di centralizzazione influenzano la predisposizione al rischio a livello locale, imponendo (al fine di agevolare strategie di copertura globali) la scelta delle variabili contrattuali (fisso vs variabile) Dall Indagine emerge che ogni azienda ha ad oggi un proprio modello di centralizzazione degli acquisti di energia, completamente diverso dagli altri, con diversi impatti organizzativi e di processo 43

44 Agenda Sintesi dell Indagine Il timing come variabile decisionale negli acquisti di energia La gestione del processo di acquisto dell energia La ricettività ad offerte innovative di energia La propensione al rischio nella gestione degli acquisti di energia L impatto della centralizzazione sugli acquisti di energia La gestione integrata dell energia all interno dell azienda Conclusioni 44

45 7 Gestione integrata dell energia Riflessioni La Survey si è focalizzata sul tema degli acquisti di energia, tuttavia sono emerse riflessioni interessanti da parte delle aziende sulla gestione integrata dell energia Esistono spazi di miglioramento per una gestione integrata dell energia Un modello di gestione integrata dell energia include, oltre a strategie di ottimizzazione degli acquisti di energia, anche strategie di ottimizzazione dell autoproduzione e strategie di efficienza energetica Secondo tale logica il costo dell energia deriva da: Quantità di energia consumata x Costo unitario dell energia Obiettivo dell azienda deve dunque essere quello di agire sinergicamente su entrambe le leve E stato rilevato, da parte dei partecipanti dalla Survey, e supportato da specifici esempi concreti, l esistenza di situazioni in cui vi è una focalizzazione troppo elevata delle aziende nei confronti di una delle tre strategie, a scapito delle altre Esistono spazi di miglioramento per una gestione organizzativa e di processo maggiormente integrata Sono emerse situazioni di eccellenza nella gestione integrata dell energia, alle quale potrebbe essere utile ispirarsi per conseguire i massimi vantaggi e sinergie 45

46 Agenda Sintesi dell Indagine Il timing come variabile decisionale negli acquisti di energia La gestione del processo di acquisto dell energia La ricettività ad offerte innovative di energia La propensione al rischio nella gestione degli acquisti di energia L impatto della centralizzazione sugli acquisti di energia La gestione integrata dell energia all interno dell azienda Conclusioni 46

47 8 Conclusioni Principali conclusioni dello studio Dall Indagine emergono ampi margini di miglioramento nella gestione del timing come variabile decisionale del processo di approvvigionamento energetico Nella maggior parte dei casi, il processo di acquisto non è sufficientemente snello e tempestivo ed è focalizzato su strumenti di acquisto tradizionali: complessivamente nell ambito dell approvvigionamento energetico non si è ancora assistito al passaggio da utilizzatore di energia a gestore attivo di un rischio energetico Sebbene la ricettività verso elementi innovativi sia elevata, permangono ancora notevoli perplessità sulla convenienza e sulla complessità gestionale di tali elementi. La domanda imputa principalmente ai fornitori l incapacità di concretizzare tali elementi in reali offerte commerciali Sempre più diffusi modelli di centralizzazione degli acquisti di energia impattano sul processo locale di approvvigionamento energetico, rendendolo o più rigido o più efficiente, in funzione del diverso modello di centralizzazione adottato Sono emerse situazioni di eccellenza nella gestione integrata dell energia, alle quale potrebbe essere utile ispirarsi per conseguire i massimi vantaggi e sinergie 47