SCUOLE CHE RENDONO CONTO DALLE ISO AL VALES: LO SGUARDO DEL DS

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1 SCUOLE CHE RENDONO CONTO DALLE ISO AL VALES: LO SGUARDO DEL DS 1

2 L evoluzione normativa/1 Legge Brunetta Legge 150/09: si affianca alla normativa sulla autonomia scolastica e sul ruolo dirigenziale (DPR. 275/99, DLg. 165/01) per meglio precisarlo: CICLO DELLE PERFORMANCES E ACCOUNTABILITY Definire obiettivi misurabili, valutabili nel tempo e rendicontabili in una ciclicità virtuosa di miglioramento Trasparenza e accessibilità 2

3 L evoluzione normativa /2 Legge 80/13: ARTT 2 E 6 FINALITA : IL MIGLIORMENTO/ LA QUALITA DEGLI APPRENDIMENTI PER UNA SCUOLA ORIENTATA ALLO STUDENTE VALUTARE PER PROGRAMMARE STRATEGICAMENTE LA VISION 3

4 La evoluzione normativa /3 Coerenza con Direttiva 13/2014: obiettivi nazionali come sfondo (mission istituzionale) qualità dell'offerta formativa e degli apprendimenti per la riduzione della dispersione scolastica e dell'insuccesso scolastico, livellando esiti fra aree geografiche e tipologia di scuole, rafforzando skills for life e producendo valore aggiunto nelle competenze per un placement positivo. 4

5 La evoluzione normativa/4 PERTANTO: 1) Autovalutazione delle istituzioni scolastiche: il RAV 2)Valutazione esterna: dalle ISO (customer e processi) ai prodotti analisi di terza parte 3) Azioni di miglioramento: stesura del PM 4) rendicontazione sociale delle istituzioni scolastiche: verso la pratica del bilancio sociale (BS, che ingloba il RAV e il PM, rendicontandolo anche dal p.d.v. degli investimenti economici oltre che delle risorse umane) 5

6 La evoluzione normativa/4 6

7 e le esperienze pregresse/1 LE ISO:ANCORA? VISSUTE COME PURA FATICA BUROCRATICA CONCENTRATE SULLA CUSTOMENR SATISFACTION PREVALENTEMENTE INDIRIZZATA AI PROCESSI MA LA LOGICA SOTTESA RIMANE LA STESSA 7

8 e le esperienze pregresse/1 8

9 e le esperienze pregresse/2 Leadership educativa : Jaap Scheerens - RETE STRESA (a) capacità non specifiche quali: una leadership chiaramente esplicitata, che permette la circolazione delle informazioni, l organizzazione partecipativa di processi decisionali e il coordinamento b) leadership educativa in senso stretto: il tempo dedicato agli aspetti educativi il DS come meta-controllore dei processi a livello di classe come controllore della qualità delle prestazioni degli insegnanti come facilitatore dei gruppi di lavoro e della crescita professionale 9

10 e le esperienze pregresse/3 Il CAF:La logica della leadership Il radar evidenzia il livello di sviluppo dell organizzazione, che si vede meglio rappresentata nelle seguenti aree: 1. LEADERSHIP 2. POLITICHE E STRATEGIE 3. PERSONALE 4. PARTNERSHIP E RISORSE 5. PROCESSI 6. RISULTATI ORIENTATI AL TERRITORIO/AL CLIENTE 10

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12 L autovalutazione con il CAF si ispira a dei principi guida condivisi nel settore pubblico a livello europeo: coinvolgimento del personale miglioramento continuo e innovazione, partnership e responsabilità sociale gestione per processi e obiettivi orientamento ai risultati focalizzazione sul cittadino-cliente. La leadership ha un ruolo fondamentale, in quanto deve assicurare la creazione di un ambiente che permetta all organizzazione e alle persone di eccellere, agendo come modello di ruolo, motivando e supportando il personale, sviluppando una missione, una visione e dei valori che orientino l organizzazione, anche nella gestione del cambiamento. 12

13 VALES OLTRE IL CAAF RISPETTO A: Strumenti di confronto e benchmarking condivisi: risultati prove INVALSI; Questionari genitori e studenti, banche dati una lista di processi chiave già proposta e meditata: una delle difficoltà delle scuole con i modelli di autovalutazione infatti è di enucleare con precisione tali processi in modo che siano anche confrontabili con altre scuole Viene suggerito un metodo per redigere il rapporto di autovalutazione e per definire in maniera operativa obiettivi e priorità Guida alla formulazione di un piano strategico di miglioramento Guida alla valutazione degli esiti di processo e di risultato Logica della rendicontazione sociale verso il bilancio sociale 13

14 e le esperienze pregresse/4 A Cristina Boracchi - D.S. ISIS Crespi A CURA DI INVALSI 14

15 LA SCUOLA DA SEMPRE E SOGGETTA ALLA VALUTAZIONE: IL RUOLO SOCIALE 16

16 oltre l adempimento burocratico e oltre gli obblighi normativi (memento Direttiva 11/2014): Perché valutare? Cosa valutare? Come valutare? Gli attori del processo: non solo il DS 17

17 Il punto di vista dirigenziale PREMESSA FONDAMENTALE: Il processo di leadership educativa: gli elementi chiave per una dimensione qualitativa dell istituzione scolastica 18

18 DIREZIONE STRATEGICA 1) Visione di sviluppo condivisa 2) Obiettivi strategici focalizzati sugli apprendimenti degli studenti 3) Interconnessione spazio-temporale degli obiettivi 4) Responsabilità chiare e definite dei dirigenti scolastici 19

19 ORGANIZZAZIONE DELLA SCUOLA E DELLA DIDATTICA: QUESTIONARIO IPRASE Ruoli chiari e definiti per una leadership distribuita all interno della scuola Ruoli e responsabilità dei singoli al servizio del lavoro di gruppo Standardizzazione dei processi didattici Personalizzazione dei processi di insegnamento/apprendimento Promozione e socializzazione delle innovazioni didattiche 20

20 AUTOVALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO Misurazione della performance Reporting per le decisioni Incontri sull autovalutazione Progettazione delle azioni di miglioramento Formazione del Piano di Miglioramento d Istituto SVILUPPO DEL CAPITALE PROFESSIONALE GESTIONE DELLE RETI E RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER 21

21 Consapevolezza in ordine agli indicatori di performance della propria scuola (Key Performance Indicators (KPIs) Istituzione di un sistema di misurazione a regime per guidare il lavoro del Nucleo Interno di Valutazione: come fare nascere il NIV, su quali promesse di risorse umane e di ruolo Approccio al controllo di gestione, oltre il controllo diagnostico 22

22 socializzare il sapere, anche al di fuori del Nucleo Interno di Valutazione indirizzare l attenzione dei docenti sugli aspetti critici dell insegnamento/apprendimento coinvolgere sistematicamente le famiglie e altri soggetti esterni nei processi di monitoraggio e valutazione dell insegnamento/apprendimento 23

23 Promuovere modalità di lavoro basate su gruppi di autovalutazione e supportare i gruppi con precise procedure organizzative sugli incontri di autovalutazione Fare in modo che i gruppi di autovalutazione abbiano informazioni rilevanti e significative rispetto a ben definiti problemi da approfondire Promuovere adeguati sistemi di accountability interna per sorvegliare le attività di autovalutazione 24

24 Decentralizzare i processi di progettazione del miglioramento, promuovendo un problem finding/solving diffuso Supportare i gruppi professionali impegnati nell autovalutazione e miglioramento, promuovendo efficaci meccanismi di collaborazione con il territorio (reti, protocolli d intesa, piani di zona, accordi e convenzioni, ecc.) Dimostrare di gestire le situazioni in cui i gruppi professionali manifestano carenze nella progettazione/implementazione delle azioni di miglioramento 25

25 LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE, NON TRANSIZIONALE (PROATTIVITA E FIDUCIA RELAZIONALE : Bryk e Schneider) LEADERSHIP DIFFUSA E APPROCCIO ALLA GESTIONE DELLE PERFORMANCES (ACCOUNTABILITY) 26

26 ALLINEAMENTO VS OBLIQUITA GERARCHIA VS SAPERE COLLETTIVO BUROCRAZIE VS PARTECIPAZIONE MOTIVAZIONE ESTRINSECA VS INTRINSECA MERCATO VS RETE 27

27 LE PAROLE CHIAVE ANALISI DI CONTESTO VALORI E MISSION ISTITUZIONALE VISION DIRIGENZIALE 28

28 ANALISI DI CONTESTO: IL RAV 1. sistema di raccolta di dati organica e continuativa 2. disponibilità di dati numerici/ statistici su items confrontabili nel tempo 3. analisi costante, unitaria, diacronica alla luce della mission istituzionale 29

29 LE OPPORTUNITA DOCUMENTO DI SINTESI: retroazione su POF, PA, Piano miglioramento ISO, contrattazione FIS) ottimizzazione dati e tempi di produzione documenti DOCUMENTO DI QUALITA (sui prodotti e non solo sui processi) STRUMENTO DI AUTOANALISI (Alma Diploma, Requs/CAF, Diametro etc.): direzionare il piano strategico di miglioramento OCCASIONE DI RIDEFINIZIONE RUOLI/FUNZONI:pianificare fabbisogni e risorse 30

30 ANALISI DI CONTESTO LA STORIA L evoluzione e il brand che la distingue rispetto al territorio. La fidelizzazione : il percepito dell utenza. I dati e la loro variazione in un trend almeno biennale/triennale. La caratterizzazione del percorso di studio. 31

31 ANALISI DI CONTESTO LA COMUNITA DI APPARTENENZA Leggere il contesto La realtà locale attraverso i dati (tessuto socioprofessionale fonti e dati) Il bacino di utenza (stratificazione sociale, livelli di ingresso e correlazione dati) La mappa delle relazioni Le attese dell utenza (documentate) Le reti scolastiche: la mappa delle relazioni scolastiche 32

32 ANALISI DI CONTESTO GLI STAKEHOLDERS Elenco ragionato per importanza al perseguimento della vision educativa ed economica A chi dirigiamo il servizio: i principali portatori di interesse esterni ed interni Chi ha interessi Chi influenza o può influenzare le scelte e in che direzione (quelle desiderabili e quelle ostative) 33

33 Influenza Interesse Basso Bassa Alta Alto 34 34

34 ANALISI DI CONTESTO LO STUDENTE, STAKEHOLDER PRIMARIO: Prodotto e produttore ANAGRAFE PROFILO IN INGRESSO (dati scuola secndaria di primo grado e dati test ingresso) DATI DI FREQUENZA (non ammessi, ritiri e trasferimenti, dati di iscrizione e rappresentazione grafica nel triennio) SOPRATTUTTO: ESITI SCOLASTICI E 35 RILEVAZIONE DEL PLACEMENT.

35 VALORI E MISSION ISTITUZIONALE VALORI : l orizzonte euristico delle scelte operate; i valori condivisi sul piano interno (codici deontologici) e esterno (patto di corresponsabilità, contratto formativo, regole di istituto) MISSION ISTITUZIONALE: la definizione da parte di Stato e Regione ma anche precisare COSA RENDE INSOSTITUIBILE E NECESSARIO IL SERVIZIO EROGATO, ovvero gli scopi generali e territoriali del servizio scolastico 36

36 LA VISION / LA GOVERNANCE Quali intenti di sviluppo del capitale umano? Quale valore aggiunto su studenti, docenti e famiglie, sul territorio nella sua interezza La analisi dei dati e la definizione di una strategia territoriale: rispondere e sollecitare, migliorare, evidenziare aree problematiche e identificare partner risolutivi RICONOSCERE E CONDIVIDERE UNA VISION: LA LEADERSHIP DIRIGENZIALE E IL COINVOLGIMENTO DELLE RISORSE UMANE 37

37 LE RISORSE UMANE DALL ANALISI DELLE RISORSE INTERNE Quali risorse di competenza, quale efficienza? ALLA OTTIMIZZAZIONE DELLE STESSE Quali i compiti? Chi se ne può occupare? Mansionari, relazioni interne, target di risultato Ottemperanza alla Legge Brunetta Struttura condivisa a stratificata 38

38 LA MISSION 1) Offrire agli studenti possibilita di identificazione vocazionale, ampliamento competenze e saperi, con esperienza qualificate e significative, con azione didattiche orientate allo studente; 2) Sviluppare autonomia, responsabilità sociale, capacità relazionali e organizzative attraverso conoscenze di base e abilità tecnico applicative trasversali. I life skills 46

39 LA VISION: esemplificazione Motivare all apprendimento e promuovere l eccellenza sostenibile La scuola del ben.essere e della cittadinanza agita 47

40 GLI OBIETTIVI STRATEGICI: IL RUOLO DEL DIRIGENTE: facilitatore della sinergia dei gruppi di lavoro team couching e team training: come guida della pianificazione dei gruppi per splittare gli obiettivi in coerenza con la mission/vision nazionale e regionale (BN.: reti provinciali/uffici provinciali) in priorità strategiche (stesura ciclo delle performances) Guida del CI per impostare scelte decisionali coerenti alla formulazione del PMI coerenza con la contrattazione di istituto ) 48

41 GLI OBIETTIVI STRATEGICI: Indicatori PROGETTABILI OSSERVABILI MISURABILI RENDICONTABILI 49

42 GLI OBIETTIVI STRATEGICI: esemplificazione MOTIVARE ALL APPRENDIMENTO PER CREARE LE CONDIZIONI DEL SUCESSO FORMATIVO 1) Innalzamento obbligo di istruzione e curricolo verticale esiti di apprendimento (profili in ingresso/ profili in uscita confronto esiti locali e nazionali 2) Sostegno e implementazioni disciplinari (rafforzamento aree di debolezza da esiti anno precedente) N.B. Definizione dei risultati attesi e monitoraggio dei risultati ottenuti (esempio) 50

43 GLI OBIETTIVI STRATEGICI PROMOZIONE DELL ECCELLENZA SOSTENIBILE pluralità e internazionalizzazione 1) Promozione delle abilità tecnico-applicative (lingue, informatica, lingue classiche) 2) Potenziamento delle competenze trasversali/ certificazini, LW, alternanza scuola/lavoro etc. N.B. Rendicontazione per obiettivi strategici 51