Forum Tecnologico La logistica come leva di competitività Logistica integrata Riduzione costi e aumento del valore

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1 Forum Tecnologico La logistica come leva di competitività Logistica integrata Riduzione costi e aumento del valore Corrado Cerruti Università di Roma Tor Vergata

2 Agenda p Logistica e Supply Chain Management p L attenzione all affidabilità e lo strumento del six sigma p L attenzione ai costi della fornitura e lo strumento del Total Cost of Ownership 2

3 La logistica coordinamento marketing acquisti produzione distribuzione fisica fornitori scorte fabbricazione scorte clienti flusso fisico flusso informativo La logistica si occupa delle attivita e delle decisioni attinenti ai flussi fisici e informativi che partono dall'acquisizione di materie prime e componenti, e si concludono con la distribuzione del prodotto finito (e l eventuale riciclo)

4 La trasversalità del processo logistico Il processo logistico in quanto legato alla gestione di informazioni, materiali e prodotti si presenta come trasversale rispetto alle funzioni aziendali politica di prodotto ubicazione stabilimenti selezione dei fornitori innovazione di prodotto Livelli di scorta previsioni di vendita tecnologia dei processi politiche di approvvigion. modifiche componenti investimenti tattiche di vendita flusso produttivo standardizz. controllo economico marketing e vendite produzione acquisti progettazione amministr. e finanza Queste interazioni sono finalizzate ad ottimizzare il tradeoff tra: - servizio logistico - costo logistico globale

5 Il servizio logistico Il servizio logistico è rappresentato dalla capacità dell'impresa di rendere disponibili i prodotti nel mix, tempo e luogo richiesti. Il servizio logistico può essere valutato in termini di: la disponibilità del prodotto, cioè la capacità di limitare il numero di rotture di stock entro definiti limiti temporali; la tempestività della consegna, ovvero l'intervallo temporale intercorrente tra l'emissione dell'ordine da parte del cliente ed il ricevimento della merce. Detto tempo è proporzionale al ciclo dell'ordine o tempo ciclo dell'ordine; l'affidabilità o attendibilità del servizio: generalmente legata alla regolarità del tempo di consegna, ovvero al rispetto della data di consegna promessa, l'attendibilità può essere associata anche ad altri elementi quali l'integrità delle confezioni e dei prodotti spediti, la conformità quali-quantitativa della consegna rispetto all'ordine o la precisione ed accuratezza della documentazione di accompagnamento; la flessibilità del servizio, ovvero la capacità di adattare il sistema logistico alle mutevoli richieste del cliente, secondo logiche di personalizzazione. Quest'ultimo elemento è generalmente correlato alla bontà del sistema informativo che lega il cliente al fornitore ed alle doti di reattività e versatilità di quest'ultimo.

6 Il costo logistico globale Costo logistico globale costo totale costi di trasporto costi di elaborazione ordini costi di magazzino pochi depositi, trasporti costosi, elaborazione ordini rapida configurazione di costo totale minimo alternative di progettazione del sistema logistico molti depositi, trasporti poco costosi, elaborazione ordini lenta

7 Il trade-off servizio / costo logistico Il trade-off tra servizio e costo logistico va valutato anche in relazione a: - le caratteristiche del singolo prodotto - gli obiettivi strategici dell'impresa. Percentuale delle vendite totali 100% % Percentuale degli articoli Servizio A B C Disponibilità 100% 100%-A 100%-A e B Tempestività 2 giorni 6 giorni 14 giorni Affidabilità +/-1 +/-2 +/-4 Leve logistiche Trasporti veloci Trasporti normali Trasporti normali Collegamenti in Collegamenti via Collegamenti via rete fax posta/fax Procedure urgenti Procedure usuali Procedure usuali Scorte virtualmente dedicate L'impresa tende a concentrare i suoi sforzi di servizio e costo sui prodotti e sui clienti più importanti attraverso una curva "A B C"

8 Il sistema logistico Il sistema logistico è costituito di: - infrastrutture - flussi informativi e procedurali - componenti organizzative Questi elementi vanno ottimizzati rispetto alle scelte strategiche dell'impresa nella misura in cui la logistica può contribuire a: - innovazione garantire consegne discontinue di piccoli lotti, con prodotto in cambiamento - differenziazione del servizio garantire consegne rapide, affidabili e flessibili - leadership di costo minimizzare i costi con un livello di servizio accettabile

9 Le scelte infrastrutturali Le scelte infrastrutturali di progettazione logistica riguardano: del numero di livelli di rete distributiva (grado di centralizzazione); del numero e dell'ubicazione di unità produttive, magazzini, depositi, centri di distribuzione; della dimensione e del lay out da assegnare a ciascuno di essi. Inoltre, rientra nelle scelte infrastrutturali la selezione del tipo di collegamenti da instaurarsi tra tutti i precedenti elementi. Infatti, la rete di infrastrutture può essere considerata un insieme di punti nodali collegati da canali all'interno dei quali scorrono i flussi fisici e informativi. I punti nodali assolvono funzioni di: trasformazione (le unità produttive), cui corrispondono diverse esigenze di stoccaggio e movimentazione delle merci; stoccaggio e movimentazione (magazzini centrali, magazzini e depositi periferici); smistamento dei flussi (centri di distribuzione e punti di transito, o transit point).

10 Le scelte di gestione informazioni Le scelte sui flussi informativi e procedurali perché la logistica sia sempre più "movimento" informazioni, ancor prima e ancor più che beni fisici. Le principali scelte sono relative a: pianificazione, rilevazione e controllo del livello di servizio logistico; definizione e gestione del ciclo dell'ordine; programmazione delle consegne e dei trasporti secondari; politiche di gestione delle scorte prodotto finito; programmazione e controllo della produzione; politiche di gestione delle scorte semilavorati e in transito; programmazione attività di ricezione e movimentazione materiali e componenti; politiche di gestione delle scorte materiali e componenti; politiche di approvvigionamento e di selezione e valutazione dei fornitori.

11 Le scelte organizzative I compiti base della funzione logistica (o gestione materiali) sono: - la gestione delle scorte e la programmazione della produzione (tradizionalmente affidata alla Direzione di Produzione - gli approvvigionamenti/acquisti (tradizionalmente dipende dalla Direzione Generale) - la distribuzione fisica dei prodotti finiti (tradizionalmente affidata alla Direzione Commerciale) Logica integrata Responsabile logistica Focalizzazione sul sistema distributivo Responsabile logistica Acquisti Programmazione produzione Distribuzione Programmazione produzione Distribuzione Acquisti Focalizzazione sugli acquisti Responsabile logistica Focalizzazione sul sistema produttivo Responsabile logistica Programmazione produzione Acquisti Distribuzione Acquisti Distribuzione Programmazione produzione L'integrazione delle responsabilità di gestione permette un migliore coordinamento e vantaggi a livello di riduzione dei costi e miglioramento del servizio

12 Il Supply Chain Mgmt Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Return Return Return Return Return Return Supplier s supplier Supplier: internal or external Plan Focal firm Customer: internal or external Customer s customer Fonte: SCOR Supply Chain Operational Reference model 12

13 Le scelte di sourcing Rischio di approvigionamento Alto Basso Materiali colli di bottiglia Materiali non critici Basso Materiali strategici Materiali con effetto leva Impatto sulla redditività aziendale Alto Materiali non critici: interventi trascurabili Materiali con effetto leva : costi da ottimizzare attraverso l'analisi del valore e la ricerca di nuove fonti Materiali collo di bottiglia: affidabilità consegne da garantire anche a costi superiori Materiali strategici: cooperazione con i fornitori

14 "Integrazione" dei fornitori Il consolidamento delle relazioni con i fornitori richiedono: - integrazione organizzativa: mettere a punto in comune procedure interaziendali - integrazione informatica: investire in sistemi interorganizzativi per lo scambio / condivisione dei dati - integrazione culturale: investire in un processo di acculturazione/comprensione Leve di integrazione Organizzazione Information technology Cultura Dimensione operativa -procedure integrate d controllo qualità, lancio ordini, fatturazione, trasporto, programmazione e controllo della produzione - sistemi gestionali integrati - EDI per il lancio degli ordini, delle previsioni, delle fatture - omogeneità nelle filosofie e negli orientamenti strategici sul manufacturing (per es., produzione a flusso) - omogeneità di linguaggio (per es., codifica dei materiali in comune) - omogeneità dei valori (per es., eccellenza produttiva, orientamento al servizio) tecnologica - procedure integrate di sviluppo dei nuovi prodotti (per es., codifica dei materiali e dei processi in comune) - omogeneità di linguaggio - sistemi informativi di progettazione (CAD-CAM) integrati -EDI per la comunicazione dei dati di progetto - omogeneità nelle filosofie di concezione del prodotto (per es., modularizzazione, standardizzazione) - omogeneità di valori (per es., eccellenza tecnologica)

15 Riduzione del numero di fornitori Fornitore Le imprese riducono il numero dei loro fornitori: - concentrando gli acquisti della stessa categoria merceologica - standardizzando i componenti e i sottoassiemi - comprando assiemi/sottoassiemi piuttosto che singoli componenti Cliente Cliente Fornitore primario Fornitore secondario

16 Agenda p Logistica e Supply Chain Management p L attenzione all affidabilità e lo strumento del six sigma p L attenzione ai costi della fornitura e lo strumento del Total Cost of Ownership 16

17 L'evoluzione dell'approccio alla qualità Le modalità di gestione della qualità possono essere incentrate: 1. Il controllo statistico di qualità a fine linea (CSQ), che però si presenta come: - un intervento svolto unicamente a posteriori quando ormai la difettosità si è verificata; - un giudizio sulla qualità che, basandosi unicamente su parametri tecnici, prescinde completamente dalle aspettative dei consumatori; - un interesse per i fenomeni qualitativi limitato ai casi in cui c è un'eccessiva difettosità. 2. Il controllo sulla qualità dei processi (TQM), che si presenta: - centrato sulla prevenzione più che sull'intervento a posteriori - esteso a tutte le funzioni aziendali e non alla sola fabbrica - basato su parametri definiti dai consumatori e non solo dai tecnici 17 L approccio Six Sigma riprende e rafforza l approccio TQM

18 Il miglioramento continuo dei processi operativi L intervento sui processi operativi è alla base del TQM in quanto: - la qualità deve essere continuamente migliorata mettendo in evidenza ed eliminando le anomalie nei processi produttivi. Non bastano gli interventi di emergenza a coprire punte di difettosità - il processo di miglioramento della qualità può essere sviluppato senza aumentare il livello di costi, anzi riducendolo. La qualità permette di migliorare la produttività dei processi Spesso le imprese si limitano ad intervenire sui picchi di difettosità, trascurando i difetti cronici per una progressiva assuefazione. Costi dovuti ad una momentanea mancanza di controllo Risparmi collegati ad un immediato ripristino del livello normale di difettosità Numero di elementi difettosi prodotti Costi dovuti al verificarsi della difettosità LIVELLO STANDARD Numero di elementi difettosi prodotti Risparmi collegati ad un miglioramento dello standard qualitativo LIVELLO STANDARD 18 Turni di lavorazione Turni di lavorazione

19 L approccio Six Sigma L approccio Six Sigma punta a ridurre la variabilità nel ambito delle attività aziendali: in senso stretto, l obiettivo è quello di avere dei processi così sotto controllo da contenere nell ambito delle specifiche 12 sigma (da -6sigma a +6sigma), arrivando a ridurre la difettosità a poche parti per milione (ppm) in senso più generale, l obiettivo è quello di mettere sotto controllo i processi, ottimizzandone lo svolgimento e limitandone la variabilità/errore. L approccio è stato lanciato alla metà degli anni 80 da Motorola e quindi da GE per poi essere codificato ed esteso! Tratto da: Kumar et al., Common myths of Six Sigma demystified,

20 L impatto della variabilità Offerta > Domanda - Eccedenze magazzino -Obsolescenza - Rottura stock Domanda > Offerta Offerta > Domanda Domanda > Offerta -Stock out - Perdita di quote di mercato - Spazio scaffale vuoto 6sigma Consegne in anticipo Consegna puntuale Consegne in ritardo Consegna puntuale Fonte: Knles et al., A conceptual model for the application of Six Sigma methodologies to supply chain improvement,

21 Metodologia DMAIC Six Sigma Passi del processo Risultati Define Measure Analyse Migliore comprensione del processo Migliore identificazione delle aspettative dei clienti Identificazione di possibili opportunità di intervento Identificazione di possibili fattori di miglioramento Misurazione delle performance attuali Misurazioni degli elementi di variabilità Analisi delle variabili chiave Analisi delle relazioni tra variabili Identificazione di possibili interventi Improve Control Misurazione risultati ottenuti Implementazione delle soluzioni identificate Definizione dei risultati attesi Identificazione delle variabili da monitorare Pianificazione della stabilizzazione dei risultati Definizione dei piani di formazione Valutazione dei risultati raggiunti. identificazione di nuove opportunità 21

22 Agenda p Logistica e Supply Chain Management p L attenzione all affidabilità e lo strumento del six sigma p L attenzione ai costi della fornitura e lo strumento del Total Cost of Ownership 22

23 Alla base dell analisi dei costi: l Activity Based Costing Prodotti Consumano ATTIVITA Generano Costi 23

24 L analisi dei cost driver nel TAC Elementi di costo : C Total Acquisition Cost A Prezzo di acquisto Costi interni di acquisto B B Costo dei materiali B Costo del lavoro B Costi di struttura C Trasporto C Costo di gestione materiali Costi della qualità C Costi delle scorte C Cost drivers ( esempi) : Volumi Livello di automazione Grado di utilizzazione Distanza del trasporto Numero dei fornitori Certificazione dei fornitori Livello delle scorte Potere contrattuale A Localizzazione dei fornitori Misurato sempre Livello degli indiretti B Modalità del trasporto Misurato occasionalmente Sistema informativo C Qualità in entrata Misurato raramente Stabilità dei piani di produzione 24

25 L analisi del Total Acquisition Cost Costi per anno Total Acquisition Cost Model Execution Inventory Quality 100% Costi Interni di acquisto Classificazione dei costi interni di acquisto Execution costs : es. - trasporto, amministrazione ecc.. Inventory costs : es. costi delle giacenze (figurativi), costi dell obsolescenza ecc.. Purchasing Spend Prezzo di acquisto ( fattura ) Quality costs : es. costi di ispezione, costi di rilavorazione ecc.. 25

26 Il Total Cost of Ownership (TCO) All costs associated with the acquisition, use & maintenance of a good or service (Ellram, 1993) Pre-transazione Transazione Post transazione Analisi dei mercati di fornitura Selezione e qualificazione dei fornitori Formazione Prezzo Costi di gestione dell ordine Trasporto Tariffe doganali Billing / payment Ispezione Interventi correttivi Disfunzioni sulla linea di produzione Disfunzioni dei prodotti finiti Costi di manutenzione Rotture/riparazioni Reputazione Fonte: Lisa Ellram 26

27 Potenzialità del TCO p p p p p Misurazione delle performance Schema per valutare i fornitori Strumento per il benchmarking Decision Making Strumento per la scelta dei fornitori Strumento per affrontare i problem in modo sistematico Communicazione Strumento di communicazione con i fornitori Strumento di communicazione con le altre funzioni Comprensione Analisi sul trend dei costi Supporto alla definzione del target pricing Miglioramento continuo Strumento per identificare opportunità di riduzione costi Strumento per comprendere l impatto sui costi delle scelte organizzative 27