Marketing Industriale e Direzione d Impresa La negoziazione organizzativa. Ing. Marco Greco Tel

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1 Marketing Industriale e Direzione d Impresa La negoziazione organizzativa Ing. Marco Greco Tel Stanza 1S-28

2 Herbert Simon (15 giugno febbraio 2001) 2

3 Esempio 1 Framing Effect "Un famoso gruppo automobilistico è stato oggetto di recente di numerose difficoltà economiche, che, sembra, porteranno alla chiusura di tre stabilimenti e al licenziamento di 6000 dipendenti. Il responsabile produzione sta considerando diverse alternative per evitare la crisi e ha prospettato due piani: - piano A: salvataggio sicuro di 1 dei 3 stabilimenti e di 2000 posti di lavoro; - piano B: 1/3 di probabilità di salvare tutti e 3 gli stabilimenti e tutti i 6000 posti di lavoro, ma 2/3 di probabilità che non venga salvato nessuno stabilimento e nessun posto di lavoro" 3

4 Esempio 1 Framing Effect Un famoso gruppo automobilistico è stato oggetto di recente di numerose difficoltà economiche, che, sembra, porteranno alla chiusura di tre stabilimenti e al licenziamento di 6000 dipendenti. Il responsabile produzione sta considerando diverse alternative per evitare la crisi e ha prospettato due piani: - piano C: perdita sicura di 2 di 3 stabilimenti e di 4000 posti di lavoro; - piano D: 2/3 di probabilità di perdere tutti e 3 gli stabilimenti e tutti i 6000 posti di lavoro, ma 1/3 di probabilità che non vada perduto nessuno stabilimento e nessun posto di lavoro". 4

5 Esempio 1 Framing Effect Tversky & Kahneman (1981)

6 Framing effect Il modo in cui un dato problema, o una data opzione, vengono presentati, o il contesto nel quale operiamo, ci portano a prendere decisioni inefficienti Differenza di frame tra le controparti 6

7 Escalation dell impegno Se i risultati di una decisione importante si rivelano fallimentari, siamo indotti, piuttosto che a revisionare obiettivamente o abbandonare la decisione, ad impegnarci con un quantitativo ancora maggiore di risorse Grande rilievo ai costi affondati Trappola della competitività 7

8 Esempio 2 Ricerca locale Es. nel 2009 in Italia 1/100k abitanti omicidi vs 5.9/100k abitanti suicidi 8

9 Disponibilità o Ricerca locale Le decisioni su un dato problema sono basate, più che su un attenta ricerca delle informazioni più appropriate al riguardo, sulle informazioni di cui già disponiamo o su quelle che più vi si avvicinano Maggiore conservatività nella messa a punto delle relazioni negoziali Minore creatività nell elaborazione di opzioni negoziali alternative 9

10 Ancoraggio Le decisioni su un dato problema sono sviluppate attraverso successivi aggiustamenti di un valore di partenza (àncora) che viene scelto, in maniera inconsapevole, come base per la decisione Ancoraggio quantitativo valori precedentemente introdotti Ancoraggio storico decisioni precedenti 10

11 Rappresentatività Lo stereotipo La prima impressione Joshua Bell 11

12 Svalutazione delle alternative parzialmente descritte La scelta di una data opzione è influenzata maggiormente dal suo grado di strutturazione, piuttosto che dalla sua efficienza Scarsa attenzione verso le opzioni negoziali scarsamente strutturate 12

13 Illusione del controllo - Overconfidence La scelta di una data opzione è influenzata dal fatto che sovrastimiamo le nostre capacità di gestire la situazione e di modificare in corso d opera l esito di tale opzione, qualora si rivelasse inefficiente Gestione inadeguata dei rischi intrinseci della negoziazione Escalation dell ansia 13

14 Il calcolo dell esito unico, Confirming Evidence, Inferenza dell Impossibilità Individuazione di una soluzione che ci soddisfa pienamente, da cui non ci smuoviamo più. Si tende a fare attenzione esclusivamente alle informazioni che rafforzano e confermano la propria posizione, ignorando quelle che remano contro. Vengono evidenziati tutti i contro delle alternative non preferite 14

15 Bias motivazionali e negoziato Minaccia alla sicurezza salvaguardare la sicurezza Disconoscimento del ruolo salvaguardare il proprio ruolo sociale Perdere la faccia salvaguardare la propria identità Sopravanzare la controparte sottomettere l altro 15

16 De-biasing 1. Conoscere l esistenza dei bias 2. Adottare contromisure Tecniche di sviluppo della creatività Strategie di razionalizzazione 16

17 Il processo negoziale Preparazione* *80-20 Rule Apertura Overbidding, Commitment, Boulwarism Conduzione Accordo 17

18 Preparazione del negoziato Chi non dedica almeno un po del proprio tempo a considerare con attenzione il proprio interlocutore, il suo punto di vista, i suoi obiettivi, il suo modo di comportarsi, affronta il processo di negoziazione da una posizione di debolezza, non di forza! Cassino, 08/10/

19 Preparazione del negoziato Individuare la propria BATNA Migliorare la propria BATNA Determinare la BATNA della controparte Analizzare le variabili della negoziazione Creazione di rapporti efficaci con la controparte 19

20 A che serve la BATNA? Migliore è la BATNA, migliore è l accordo a cui si può aspirare. Per questo, una tecnica negoziale frequente è quella di fingere di avere un alternativa migliore. 20

21 A che serve la BATNA? 21

22 Preparazione: calcolo della BATNA Individuare una lista di azioni che possono essere messe in pratica se l accordo non viene raggiunto Potenziare alcune delle idee migliori e convertirle in alternative pratiche Selezionare l alternativa che sembra la migliore Fisher et al, (1981) 22

23 L utilizzo degli alberi decisionali Evidenziare alternative e la rispettiva probabilità Sintetizzare le diverse opzioni attraverso il valore atteso 23

24 La ditta Freddolona fornisce un impianto di refrigerazione alla Gelatosa, piccola azienda produttrice di gelati semiartigianali. Dopo poche settimane l impianto si guasta; gli addetti della Gelatosa, non adeguatamente addestrati, non si accorgono dei segnali di allarme e tutti i gelati si squagliano. La Gelatosa chiede un risarcimento alla Freddolosa, la quale gira la pratica alla VitaFelice, la sua compagnia di assicurazione, da cui è coperta per danni fino a Supponiamo ancora che prima del giudizio del tribunale, le parti si incontrino per un ultimo tentativo di accordo in sede extragiudiziale. Nel caso si andasse in tribunale, la probabilità che venga riconosciuto il diritto al risarcimento della Gelatosa risulta pari a 0,8, con 5 livelli possibili di rimborso pari a , , , , , tutti con probabilità 0,2. Si consideri inoltre che, in quest ultimo caso, la VitaFelice farà causa alla Freddolona per far valere in tribunale il fatto che la copertura assicurativa arrivava sino a In tal caso, la probabilità di vincere della VitaFelice sarà pari a 0,4. Infine, si consideri che le spese legali, per ciascun procedimento, sono pari a per ciascuna delle parti in causa. Si supponga che tutti i decisori siano neutrali rispetto al rischio. 24

25 Gelatosa 25

26 VitaFelice 26

27 ZOPA

28 Freddolona 28

29 ZOPA

30 Un possibile schema per la preparazione 1. Elenca per iscritto le tue esigenze, desideri e obiettivi specifici. Assegna loro una priorità o raggruppali secondo la loro importanza 2. Traduci gli obiettivi specifici in posizioni che porterai al tavolo delle trattative 3. Elenca le esigenze e i desideri dell altra parte, assegnando loro una priorità 4. Fai brainstorming per individuare possibili risultati della trattativa 5. Per ogni alternativa individuata, determinare: livello di praticità, ostacoli, vantaggi, effetto su di voi, effetto sull altra parte, effetti indiretti. 30

31 Un possibile schema per la preparazione Raccogli: a) Informazioni necessarie b) Fatti che sostengono la tua posizione o che potrebbero essere messi in discussione c) Caratteristiche della tua posizione d) Punti deboli della posizione e) Programma dei tempi: in quanto tempo vorresti chiudere la trattativa, quali fattori esterni possono influenzare i tempi? f) Individua il luogo ottimale dove vorresti negoziare g) Se ospiterai la trattativa, fai un elenco delle cose da preparare per mettere a proprio agio, o meno, le controparti h) Scegliere la modalità di comunicazione più idonea (scritta, telefonica, faccia a faccia) elencando pro e contro di ognuna 31

32 La negoziazione per iscritto PRO: Più facile evitare fraintendimenti quando le parole vengono scelte con attenzione Utile quando la comunicazione potrebbe essere difficile a livello emotivo Una proposta scritta permette di avere il tempo per rivedere i dettagli, controllare i dati, chiedere consiglio ad altri Può contenere piani alternativi o un elenco di argomentazioni senza che ci siano interruzioni o distrazioni 32

33 La negoziazione per iscritto CONTRO: La risposta perde di spontaneità, difficile ottenere un accordo basato sulla «foga del momento» Le negoziazioni scritte procedono con lentezza, controproducente se il tempo è un fattore cruciale Una proposta scritta richiede una lunga preparazione 33

34 La negoziazione telefonica Le negoziazioni telefoniche coinvolgono un livello più personale di quanto faccia la comunicazione scritta Peculiarità Segnali non verbali minimi Segnali paraverbali (uso della voce) massimizzati Possibilità di tenere a portata di mano e consultare appunti Più facile dire «no» Chi chiama ha il controllo sul flusso delle informazioni (a meno che la chiamata non fosse concordata in anticipo) In genere durano meno degli incontri de-visu: rischio di non avere il quadro completo 34

35 La negoziazione faccia a faccia Il luogo: Ospitare gli altri Possibile accedere a propri documenti e registri Controllo sull atmosfera Possibile programmare pause e allontanamenti Vantaggio psicologico nel giocare in casa Risparmio di tempo e denaro per spostamento Essere ospitati Meno distrazioni, possibilità di concentrarvi sulla trattativa Potete «scalare l autorità», se necessario Chi ospita in genere apre la trattativa (vantaggio/svantaggio della prima mossa) 35

36 Training Win Win Manager

37 Win Win Manager L unico Business Game di Negoziazione p2p Due edizioni nazionali ecoingame Oltre visitatori complessivi Cinque edizioni per il Master in Ingegneria dell Impresa 37

38 Competizione Data Evento 22/10 Training Win Win Manager 22/10 Registrazione sul sito e avvio delle trattative nel primo scenario 5/11 Avvio trattative secondo scenario 17/11 Fine delle trattative 38

39 Win Win Manager Punteggio & Feedback Background Consegna Negoziazione 39

40 Registrazione Inserisci i tuoi dati personali ATTENZIONE Assicurati di inserire il codice di gruppo che ti è stato assegnato cassino2013 Scegli un nickname ANONIMO 40

41 Testo dello scenario 1/2 Login in Clicca su Richiedi scenario : C è almeno un altro giocatore disponibile per giocare al tuo stesso livello Non c è, al momento, alcun giocatore disponibile per giocare allo stesso livello. 41

42 42

43 Testo dello scenario 2/2 Lo scenario contiene Informazioni qualitative Informazioni quantitative Informazioni sul tuo ruolo Informazioni sul ruolo della controparte Calcola la tua BATNA, prepara la tua strategia e vai alla trattativa 43

44 Trattativa 44

45 Negoziazione Simula una discussione in tempo reale (non uno scambio di ) Non fare riferimento a fatti esterni che non sono specificati nello storico Agisci come agirebbe il personaggio di cui interpreti il ruolo Non è necessario entrare eccessivamente nei dettagli Non uscire dal tuo ruolo 45

46 Firma il contratto Quando raggiungi un accordo con la controparte clicca su Consegna esito 46

47 Firma il contratto Se non sei sicuro di una voce, clicca HELP Non usare la virgola! 10,5 : SBAGLIATO! 10.5 : OK! : vuol dire dieci!! 47

48 Firma il contratto I dati consegnati dagli avversari devono essere identici Se non corrispondono, re-inseriscili (confrontati con l avversario nella zona trattativa prima) In ogni caso, se non corrispondono sarai informato via mail Puoi esprimere la tua soddisfazione sull esito dell accordo e sul comportamento della controparte Puoi inviare alla tua controparte un feedback sul suo modo di negoziare 48

49 Firma il contratto Cosa succede se non raggiungo l'accordo? Barra la casellina "Non abbiamo raggiunto un accordo" e clicca su "Dichiaro l'accordo non raggiunto". Non dimenticare di compilare i campi che rimangono editabili, specie quello della reputazione. A te e al tuo avversario verrà assegnato un punteggio in funzione di quanto il non accordo impatti in modo negativo sui vostri interessi. L'accordo che ho sottoscritto prevede delle variabili che non possono essere inserite nel form. Se durante la negoziazione sono state introdotte delle variabili non considerate nel form, esse non avranno alcun valore al fine del calcolo del tuo punteggio o di quello avversario. 49

50 Punteggio e Feedback Quando il contratto viene firmato, il sistema genera automaticamente: Il punteggio Il feedback 50

51 Algoritmo del punteggio Batna dell avversario ZOPA Batna Punteggio 51

52 Il feedback Focus on: Aree di miglioramento Errori Struttura del codice: If (condizione) stampa (frase & immagine) 52

53 Gli scenari Scenario 1: Due società di dimensioni diverse intendono fondersi, conseguendo delle importanti plusvalenze. Come saranno spartite tra i soci? Quale marchio, sede, e amministratore verrà scelto? Scenario 2: Compravendita di un immobile 53

54 Scenario 1 Percentuale a Mr Black: vale a dire la percentuale di controllo che spetterà a Mr Black sulla società risultato della fusione. Se ad esempio essa ammonta al 50% nella casella va scritto solo 50. Percentuale a Mr. White: sarà il complemento a cento della percentuale a Mr Black (automatico). Conguaglio a Mr Black: è la cifra di denaro che viene consegnata a Mr Black da Mr White. Viceversa il conguaglio a Mr. White. Amministratore delegato e nome della società: occorrerà scegliere se mantenere uno dei due preesistenti o prenderne un terzo. Se ad esempio si vuole scegliere l'amministratore delegato in carica alla Kappa, occorrerà selezionare l'opzione "Kappa". Sede amministrativa: sarà possibile scegliere di mantenere operativa solo una delle due sedi amministrative, oppure entrambe. 54

55 Il negoziato integrativo

56 Tipi di approccio Approccio posizionale Approccio collaborativo Posizionale Lose - Lose Collaborativo Win Win Win - Lose Integrativo Distributivo 56

57 Tipi di Accordo Compromesso semplice Es. Dividiamo la torta a metà Mutua Concessione Es. A te più torta, a me più fragole Compensazione Es. A me più torta, ma ti faccio giocare con il mio computer Novazione Es. riportiamo la torta e facciamoci dare dei bigné Sforzo Creativo Dupont, (1986), citato in Mariani (2004), p.8357

58 Utilità 2 Uno sguardo all esito Novazione N C1 A C2 Frontiera Pareto - Efficiente B Linea dei compromessi semplici Utilità 1 58 Mariani, (2004)

59 Il negoziato posizionale: quale approccio? Morbido Siamo amici L obiettivo è l accordo Fare concessioni per mantenere un buon rapporto Essere morbidi con le persone e con il problema Mi fido degli altri Cambia la tua posizione facilmente Fai offerte Accetta perdite dal tuo lato pur di raggiungere l accordo Insisti sull importanza dell accordo Duro Siamo avversari L obiettivo è la vittoria Chiedere concessioni come requisito per mantenere un buon rapporto Essere duri con le persone e con il problema Non mi fido degli altri Difendi la tua posizione Fai minacce Le perdite della controparte sono un requisito per raggiungere l accordo Insisti sull importanza della tua posizione 59

60 Morbido vs Duro Morbido Duro Morbido Compromesso Vince Duro Duro Vince Duro Nessun accordo 60

61 La scuola di Harvard 1. Separare le persone dai problemi 2. Focus sugli interessi, non sulle posizioni 3. Creare opzioni 4. Stabilire criteri Fisher, Ury, Patton (1991) Getting to Yes 61

62 Separare le persone dai problemi I negoziatori, prima di tutto, sono persone Emozioni, valori, background, punti di vista Ogni negoziatore è interessato a due cose: L esito della trattativa La relazione con la controparte 62

63 Separare le persone dai problemi: la percezione Percezione La realtà oggettiva è solo un argomento in più che ognuno utilizza per avvalorare la realtà immaginata. 1. Mettiti nei panni della controparte 2. Non dedurre le sue intenzioni dalle tue paure Es. Rinegoziazione acconto 3. Non attaccare gli altri per un tuo problema Es. Guasti continui e ditta di manutenzione 65

64 Separare le persone dai problemi: la percezione 4. Discuti sulle percezioni di entrambi 5. Cerca un occasione per rendere le percezioni altrui inconsistenti Sadat, dopo la guerra del Kippur, visita Gerusalemme e tiene un discorso allo Knesset Gerusalemme,

65 Separare le persone dai problemi: la percezione 4. Fai partecipare la controparte alla progettazione della soluzione 26/10/2004, lo Knesset approva il piano di Sharon per un ritiro unilaterale dalla Striscia di Gaza e dal West Bank Erekat, ministro palestinese, commenta «Abbiamo visto i parlamentari israeliani discutere sul nostro futuro, sul futuro dei nostri figli e di noi palestinesi, con un problema: noi eravamo assenti» 12/09/2005, ritiro ultimato dopo 38 anni di occupazione Festeggiamenti e strumentalizzazioni radicali: successo della guerriglia di Hamas, che vince le elezioni nel 2006 Nuove azioni di rappresagli di Israele dopo rapimento di un soldato 5. Permetti alla controparte di salvare la faccia 67

66 Separare le persone dai problemi: Emozione: l emozione 1. Riconosci le emozioni, tue e degli altri 2. Esplicita le emozioni 3. Permetti agli altri di sfogarsi (anche contro di voi) 4. Non reagire: solo una persona arrabbiata per volta 5. Utilizza gesti simbolici 68

67 Separare le persone dai problemi Comunicazione: 1. Ascolta attivamente e comprendi quello che viene detto: re-phrasing Ho capito bene? Dal tuo punto di vista quindi 2. Parla per essere compreso 3. Parla di te, non degli altri Ci siamo sentiti trascurati vs Ci avete tradito Non hai capito vs Mi sono spiegato male 4. Scegli bene cosa dire 69

68 Separare le persone dai problemi Meglio prevenire che curare: 1. Costruisci un rapporto con la controparte 2. Affronta il problema non le persone 70

69 Focus sugli interessi non sulle posizioni Dietro posizioni opposte ci sono interessi conciliabili ed interessi inconciliabili Identifica gli interessi: Chiedi Perché? e Perché no? Camp David,

70 Focus sugli interessi non sulle posizioni Gli interessi più importanti sono i bisogni umani di base Maslow, (1954) 72

71 Focus sugli interessi non sulle posizioni Guarda avanti, non indietro Duro col problema, non con la persona. 73

72 Creare opzioni La prima risposta non è (quasi) mai la migliore, né l unica L arte di creare soluzioni: Separare la fase di generazione di idee da quella di scelta 74

73 Creare opzioni Tenta di approcciare al problema dal punto di vista di esperti diversi Es. Università: scientifico, pedagogico, sociologico, finanziario Inventa proposte di accordo di forza diversa Fraziona il problema Accordi parziali, contingenti, con meno persone 75

74 Creare opzioni Identifica gli interessi comuni Gli interessi diversi non sono necessariamente incompatibili!!! Contingency contracts 76

75 Creare opzioni Chiedi cosa preferisce la tua controparte. Diverso di cosa è accettabile per la controparte Rendi la decisione della tua controparte semplice: Non possono mancare elementi importanti per la controparte 77

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