A questo modo di distribuzione prevalente negli ultimi anni si stanno affiancando formule innovative.

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1 Il caso Mondo Convenienza Il mercato Il consumo di mobili in Italia ha avuto negli ultimi anni un andamento decisamente poco esaltante. Il tasso di crescita è stato solitamente nullo ed in alcuni casi persino negativo. Diversi fattori spiegano questo fenomeno. In primo luogo, l acquisto dei mobili è spesso posticipabile per tutte le famiglie esistenti (cioè per tutte le famiglie ad esclusione di quelle in formazione come nuove coppie o giovani che lasciano la casa paterna/materna). Perciò il settore tende a risentire delle difficoltà dell economia perché le famiglie, dovendo di decidere di tagliare parte delle loro spese, tendono a posticipare le spese per i mobili. Infatti, mentre la rottura di un frigorifero o della autovettura richiede un pronto intervento per la riparazione o un nuovo acquisto, un mobile rovinato può facilmente essere tenuto in casa senza grossi problemi, in attesa di tempi migliori. Inoltre, i mobili soffrono dell impennata dei costi degli immobili che da un lato riducono le dimensioni delle case acquistate e dall altro comprimono il budget per le spese di arredamento della casa. Infine, nel mercato dei mobili si stanno affermando nuovi fornitori asiatici che stanno portando ad una riduzione del costo unitario (oltre che della qualità) dei beni venduti, riducendo il prezzo e quindi il fatturato a parità di volume. La distribuzione Un ulteriore elemento che sta portando alla riduzione del fatturato aggregato è la distribuzione. In Italia la distribuzione di mobili è caratterizzata ancora dalla presenza di un network estremamente parcellizzato di imprese di piccole dimensioni. Il classico negozio di mobili infatti ha una superficie di circa 400 metri quadrati con alcuni mobili singoli esposti (in alcuni casi di marca) e poi una miriade di cataloghi e provini per comprendere quali varianti di forma colore e materiale è possibile acquistare. Questa formula distributiva sia per il numero dei punti vendita, sia per le loro dimensione ed infine per il modo di proporre i prodotti non riesce ad ottenere un elevato numero di transazioni per unità di tempo e quindi non riesce ad assorbire in maniera efficiente i costi fissi di struttura quali il personale o l affitto dei locali. A questo modo di distribuzione prevalente negli ultimi anni si stanno affiancando formule innovative. Tutte queste condividono l utilizzo di superfici di dimensioni molto superiori a quelle tradizionali (in alcuni casi fino a metri quadrati) tipicamente in zone lontane dai centri cittadini. Per il resto le formule si differenziano in maniera significativa. Alcuni formati si caratterizzano per il tentativo di commercializzare direttamente i mobili di una determinata tipologia (per esempio i divani e le poltrone) cercando di affermare un marchio (i pensi a Divani&Divani, per esempio). Altri formati si differenziano da quelli tradizionali perché propongono un diverso assortimento associando ai mobili altre categorie merceologiche che vengono consumate in casa quali casalinghi come stoviglie (si pensi ad IKEA) o quadri oppure prodotti d elettronica di consumo quali televisori stereo DVD (si pensi al MercatoneUno) etc..

2 La storia Mondo Convenienza è un azienda fondata da Gianni Carosi nel Gianni Carosi è il classico imprenditore di prima generazione che inizia a farsi dal niente. Gianni era tuttaltro che uno studente modello ed ha deciso di lasciare la formazione tradizionale presto, per imparare il mestiere del commerciante con l esperienza diretta. La strada intrapresa era molto dura: Gianni iniziò lavorando per un ambulante. La sveglia nel pieno della notte era la regola e si finiva di lavorare quando finivano i clienti. Un secondo passo è stato quello di lavorare come montatore di mobili per un tradizionale negozio di mobili di Civitavecchia (Roma). Vista la capacità di relazionarsi con il cliente Gianni è poi passato a vendere i mobili e successivamente è stato nominato direttore di un punto vendita dall imprenditore. Durante questi primi anni da dipendente Gianni aveva sempre dimostrato una mentalità imprenditiva pensando sempre alle cose da migliorare e come l azienda avrebbe potuto vendere di più, soddisfare meglio i clienti ed essere più profittevole. Per questo motivo quando il suo datore di lavoro decise di vendere l attività prese la decisione di subentrargli nella piena convinzione che ci fossero ampi spazi per migliorare le prestazioni dell azienda. I primi anni. La società rilevata era strutturata su un insieme di piccoli negozi dedicati ciascuno ad un ambiente della casa: cucina, camere da letto, salotto etc. Comprensibilmente, Gianni decise di lasciare questa struttura inalterata e di limitarsi a migliorare il fatturato e l efficienza. Durante i primi anni in azienda iniziò a lavorare un nucleo di persone che ancor oggi collaborano con Gianni come i responsabili dei magazzini, il responsabile degli acquisti, il responsabile dell area commerciale. Gli anni iniziali furono dedicati alla comprensione dei bisogni emergenti dei clienti. In questi anni l azienda ha iniziato a mettere in piedi il sistema di raccolta delle informazioni dal mercato per comprendere i bisogni dei clienti. Oggi questa è divenuta una vera e propria ossessione dell azienda che raccoglie una miriade di dati sul comportamento dei clienti, la loro soddisfazione ed analizza i dati di domanda continuamente. La svolta Il successo ottenuto diede la possibilità alla famiglia di Gianni di ottenere un tenore di vita relativamente elevato e di pianificare con serenità il futuro dei 3 figli. Gianni aveva però in sé quella che un altro imprenditore, dott. Squinzi della Mapei, chiama l ossessione dell imprenditore per la crescita: non si accontentava per il semplice motivo che si poteva fare di più. La svolta nella storia dell azienda si verificò quando Gianni prese il coraggio a 4 mani e acquistò un nuovo locale commerciale a Tarquinia, nei pressi di Civitavecchia. Il locale era un unico blocco di 2500 metri quadrati nel quale voleva affermare un modo di distribuire i mobili completamente differente: il concetto era quello di - offrire in un unico punto vendita la possibilità di arredare tutti gli ambienti di una casa; - permettere ai clienti di vedere degli interi ambienti; - offrire prezzi molto bassi (lo slogan dell azienda regolarmente registrato è la nostra forza è il prezzo) ed un buon servizio di consegna. Quando Gianni prese questa decisione amici e parenti lo osteggiarono, perché chiaramente l investimento era certamente molto ingente e Gianni stava mettendo a repentaglio tutto il benessere nel frattempo maturato: quel giorno abbiamo dovuto girare diversi comuni per raccogliere le

3 marche da bollo necessarie a firmare le cambiali; abbiamo speso 30 milioni solo in marche da bollo, il resto lo potete immaginare, racconta Gianni ricordando i giorni eroici di MC. Il boom: Roma Fortunatamente per Gianni e per il suo matrimonio il nuovo formato provato a Tarquinia si rivelò effettivamente un successo e Gianni è riuscito a ripianare i debiti contratti in tempo relativamente breve per fare investimenti ulteriori in nuovi punti vendita con un simile formato. Il primo passo in questo processo è stato quello di espandersi in aree limitrofe con dei profili di consumatore ed esigenze simili a quelle dei punti vendita già aperti. Gli altri punti Vendita, come quello di Cerveteri, erano nella zona del litorale a Nord di Roma. L intenzione era quella di mettere a frutto l esperienza maturata evitando accuratamente l agone romano dove gruppi ben più grossi come Ikea e Mercatone del mobile si confrontavano già da qualche anno. Nelle zone servite l azienda otteneva una penetrazione del 20% circa e, data la politica di focalizzazione sui prodotti di prezzo relativamente basso, ottenere una quota di mercato più alta sarebbe stato difficile perché altri consumatori erano semplicemente interessati a tipologie di mobili diversi. Solo quando l azienda aveva raggiunto il fatturato di 90 miliardi all anno Gianni prese una delle decisioni più importanti: aggredire il mercato Romano. Roma rappresenta una grande parte della popolazione, e quindi del mercato, del Lazio ed è una passaggio obbligato per un azienda che voglia crescere. L apertura dei primi negozi a Roma ha portato in breve tempo Mondo Convenienza oltre la soglia dei 300 miliardi di vendite all anno; inizialmente a Roma la quota di mercato dell azienda è stata inferiore al 20% raggiunto negli altri mercati. Dopo alcune analisi però si è concluso che in realtà il fenomeno era solamente legato alle dimensioni della città che richiedeva più punti vendita per rendere i prodotti ed i servizi accessibili ai clienti. Anche il mercato di Roma ha premiato il format Mondo Convenienza ed oggi ha 7 punti vendita ed una penetrazione sul mercato del 20%. Oggi MC, è il primo distributore di mobili in Italia come vendite nella categoria merceologica dei mobili (altri hanno un fatturato maggiore ma vendendo altre categorie merceologiche collaterali). La cultura aziendale Oggi la famiglia di Gianni vive ancora in un normale appartamento a Civitavecchia, una villa di 800 mq in costruzione sulle colline circostanti è vissuta da Gianni come un di più al quale dedicare attenzione solo quando c è tempo. Le vacanze della famiglia sono limitate a 3 settimane all anno. E Gianni ancor oggi viaggia su una vecchia BMW acquistata di seconda mano 10 anni fa, anche se ammette di sognare di premiarsi con una fiammante Ferrari (la sua prima macchina non usata) al compimento dei 55 anni. Questo stile di vita benestante ma certamente non sfrenato permette a Gianni di concentrare tutte le risorse economiche create dall azienda sui progetti di crescita ed espansione. Gianni riflettendo sulle sua decisioni dice l azienda deve essere vista come un figlio da alimentare per farlo crescere non come una mucca da mungere, altrimenti prima o poi smettere di dare i frutti e continua i risultati economici devono essere una conseguenza, si deve vendere tanto e lavorare bene; i profitti ne conseguono se pensiamo ai profitti smettiamo di pensare al bene dell azienda e tra 3 anni chiudiamo. Per comprendere il distacco dai risultati finanziari dell imprenditore si pensi che raccontando di una operazione di copertura del rischio cambio per gli acquisti nel Far East andata male, Gianni racconta con un sorriso (un po amaro) che stiamo perdendo un milione di Euro a causa di quella

4 operazione sbagliata. L azienda fortunatamente è nelle condizioni di sopportare la perdita finanziaria, e l imprenditore accetta, suo malgrado, la perdita come parte del rischio di gestione d impresa. Un approccio simile è stato adottato per le vendite. Gianni racconta di come, leggendo un libro di marketing è stato folgorato sulla via di Damasco: la vendita non è un problema, la vendita è una conseguenza. L importante è creare le condizioni per vendere: farsi conoscere, scegliere i prodotti giusti, comprarli bene, tenere i prezzi bassi e offrire un buon servizio. Se facciamo questo i clienti verranno da noi. Inoltre Gianni, sebbene di carattere irascibile e burrascoso, pensa che la leadership dei collaboratori vada acquistata sul campo e con l esempio non con le intenzioni o le parole. Una delle sue frasi celebri è io parlo e strillo, ma le mie azioni urlano sempre più forte. Un ultimo aspetto qualificante della filosofia aziendale è l attenzione al cliente che si concretizza in analisi di mercato ex-ante fino al servizio post-vendita. La strategia MC propone una strategia che si basa su superfici molto ampie e sulla possibilità di osservare il prodotto nelle sue principali varianti di tessuto/colore in un ambiente che possa evocare l effettiva condizione di utilizzo, sia nei negozi brick and mortar che nel catalogo prodotti e nel punto vendita on-line. Quindi, l ampiezza dell assortimento e la sua fruibilità sono i primi elementi che differenziano MC dai principali competitori. Inoltre, MC si caratterizza per l offerta di prezzi fortemente vantaggiosi per i clienti finali. MC riesce ad ottenere questo posizionamento riducendo i margini che ricarica sui prodotti puntando più sui volumi di vendita che sul margine unitario ottenuto. Inoltre, per seguire questa strategia di basso prezzo di vendita l azienda segue una oculata politica di acquisto cercando di concentrare gli acquisti su un numero limitato di fornitori strategici e selezionando prodotti di costo contenuto. MC ha come politica quella di ribaltare eventuali riduzioni di costo ai consumatori permettendo di contenere eventuali aumenti di prezzo. Questa strategia si rivela particolarmente vincente a fronte dell attuale riduzione della capacità di spesa delle famiglie italiane e dell aumento dei costi delle case. La rilevanza assunta dall azienda all interno del mercato nazionale la ha esposta alle attenzioni di alcuni competitori che, su alcuni prodotti particolari (prodotti civetta) studia i prezzi praticati da MC e offre prezzi inferiori. MC ha però deciso di non rispondere a questo tipo di concorrenza e, convinta che i clienti sappiano valutare i prezzi mediamente offerti, non entra nella logica dei prezzi civetta ma si limita a praticare prezzi mediamente inferiori a qualsiasi competitore (si veda la logica degli Every Day Low Prices). MC svolge anche importante una funzione sociale permettendo di accedere a mobili di buona qualità a fasce molto ampie della popolazione contribuendo al contenimento del livello generale dei prezzi. Per supportare questa strategia di aumento dei volumi di vendita MC in primo luogo punta su una forte comunicazione che pur aumentando i costi fissi li assorbe grazie ai significativi volumi. Inoltre, per aumentare i volumi di vendita l azienda sta sviluppando una strategia multi-canale che permetta di ricevere gli ordini secondo le modalità preferite dai clienti. Oggi, l azienda infatti vende nei negozi brick and mortar, caratterizzati da dimensioni ed offerta molto superiori a quelli tradizionali; tramite internet che si configura sia come una importante vetrina che permette ai consumatori di valutare il prodotti prima di recarsi presso i punti vendita, di rivederli dopo la visita dei negozi magari discutendone con persone vicine, sia come uno strumento di vera e

5 propria vendita on line con il completamento della raccolta ordine fino alla transazione con metodi elettronici di pagamento; tramite ordini telefonici raccogliendo sia ordini di clienti che hanno visitato i punti vendita, sia di clienti che hanno visto i prodotti su internet, sia di clienti che hanno ricevuto il catalogo dei prodotti presso il loro domicilio. Infine, un ultimo elemento che caratterizza la strategia di MC è il servizio al cliente. Grandi distributori di mobili quali per esempio IKEA hanno negozi di dimensione superiore a MC offrono un assortimento molto ampio (anche se caratterizzato da un livello qualitativo intrinseco dei prodotti inferiore) e praticano prezzi relativamente bassi. Tuttavia, questi distributori si caratterizzano per un servizio piuttosto limitato; infatti, incentivano i clienti a ritirare i prodotti ed installarseli autonomamente. Al contrario, MC si caratterizza per un contenuto di servizio molto elevato sia in fase di vendita che in quella di consegna e post-vendita. In primo luogo, il cliente viene assistito nella scelta dei prodotti. Successivamente ha la possibilità di ricevere e farsi montare il proprio prodotto ad un costo molto contenuto (6% nelle aree fino a 100 km da un magazzino). Questa particolare attenzione al servizio impone però delle difficoltà dal punto di vista del ciclo distributivo che chiaramente richiede di (i) prendere un appuntamento con i consumatori per la consegna, (ii) verificare la disponibilità a magazzino dei prodotti in consegna, (iii) organizzare i viaggi dei vettori, (iv) gestire il rientro dei pagamenti raccolti dai vettori e (v) si conclude con la verifica del livello di soddisfazione del cliente tramite un intervista telefonica. D altro canto, la complessità di questo processo rappresenta, se ben gestito, un vantaggio competitivo difendibile perché per nuovi entranti è arduo sviluppare processi così articolati. Ultima caratteristica che differenzia MC da altri distributori quali per esempio Mercatone uno o EmmeZeta è la forte focalizzazione sui mobili piuttosto che l offerta di tutti gli oggetti che entrano in una casa compresi elettrodomestici e prodotti di elettronica di consumo (con l ovvia eccezione di frigoriferi, forni e lavastoviglie per le cucine). L idea di fondo di questa scelta è che il mobile è la tipica destinazione di uno shopping trip ; in altri termini, quando un cliente si reca in un negozio di mobili, questi sono il primario oggetto dei loro acquisti, mentre prodotti quali le televisioni o i PC sono oggetto di altri momenti di acquisto e quindi sono spesso acquistati in catene specializzate. La raccolta di informazioni dal mercato Uno dei credo fondamentali di Gianni è quello che per crescere non bisogna perdere la capacità di ascoltare i propri clienti. Infatti, all inizio della sua storia di imprenditore Gianni parlava direttamente con i clienti vendendo i mobili o comunque li vedeva direttamente nei punti vendita. Oggi, l azienda ha 11 negozi e Gianni passa gran parte del suo tempo nella palazzina di uffici a Civitavecchia che costituisce l HeadQuarter (HQ) dell azienda. Il week end ed il Giovedì pomeriggio sono solitamente dedicati alla visita dei punti vendita. Ciò non di meno Gianni continua a credere che sia necessario comprendere i bisogni dei clienti, è solo necessario cambiare il modo di raccogliere le informazioni che devono essere più strutturate. Per esempio, prima di aprire il primo negozio di Roma Gianni ha voluto misurare puntualmente la percentuale dei clienti che veniva da Roma nei punti vendita aperti sul litorale Tirrenico a Nord di Roma. Per fare questo l azienda ha regalato dei piccoli abeti di Natale ai visitatori disposti a fornire delle indicazioni sulla loro residenza. L azienda quindi ha ben chiaro che l informazione sul mercato ha un valore e quindi può essere molto ragionevole pagarla. Inoltre, l azienda ha un call center che chiama un campione dei clienti (circa il 30%) per assicurarsi che questo sia soddisfatto sia dei prodotti che dei servizi. In queste interviste MC distingue fra diversi possibili motivi di insoddisfazione (si veda un esempio dei report sulla soddisfazione del cliente negli allegati). Un altra informazione controllata in maniera molto attenta è il tempo che i clienti devono attendere per essere serviti nei negozi. Per controllare questa dimensione del

6 servizio. L azienda gestisce le code dei clienti in attesa di parlare con un venditore tramite un classico sistema con biglietti numerati e pannelli luminosi che indicano il cliente che sta per essere servito. A questo sistema tradizionale l azienda ha accoppiato un sistema di controllo remoto che ogni 5 minti aggiorna l imprenditore ed il direttore delle vendite Mauro Ciatti (oggi tramite i computer posti sulle loro scrivanie, in futuro anche tramite messaggi SMS) sulle code presenti nei punti vendita ed i tempi massimi di attesa in coda. In questo modo, Mauro chiama immediatamente i direttori dei punti vendita quando si iniziano a formare delle code preoccupanti, per capire quali ne sono le cause e come si può intervenire. Tra le altre informazioni raccolte MC monitora il numero di clienti che entrano nel punto vendita. Infatti, in generale nel mondo della distribuzione la prima esigenza è quella di indurre i clienti ad entrare nel punto vendita. Chi non entra non può diventare un cliente. Per dare una dimensione del fenomeno Mondo Convenienza si pensi che in un anno i negozi hanno avuto quasi 3 milioni di visite, in un area con una popolazione complessiva di circa 9 milioni di persone e per prodotti caratterizzati da un acquisto tipicamente ponderato e poco frequente. Altre cifre impressionanti sono il numero di transazioni (clienti che acquistano almeno un prodotto) pari a circa e le consegne effettuate all anno (la differenza rappresenta clienti che ritirano i prodotti e li installano in prima persona). L espansione del network Nell espansione del network di negozi la MC ha utilizzato quello che viene chiamato nel gergo aziendale la tecnica della macchia d olio cioè un progressivo allargamento del bacino di clienti aggiungendo zone limitrofe a quelle già servite. Per esempio, una volta servito il mercato Roma sono state servite zone a Sud di Roma come Latina e Frosinone. Al contrario l azienda pur avendo riconosciuto il potenziale di grandi metropoli ha deciso, per il momento, di non aprire punti vendita a Milano e Torino. a) Potete spiegare questa scelta alla luce della fungibilità delle risorse aziendali? Quali risorse non sono fungibili per espansioni in aree lontane? Anche oggi per capire se e dove aprire un nuovo punto vendita MC analizza i flussi dall area nella quale si pensa di aprire un nuovo punto verso i punti vendita già aperti. Per esempio per decidere se aprire un punto vendita a Firenze si analizza il flusso di clienti dalla provincia di Firenze in arrivo presso i punti vendita del Nord del Lazio. In particolare il negozio più vicino a Firenze è quello posto a Piancastagnaio (Siena) e si valuta il numero di clienti che si recano presso il punto vendita. Per valutare la possibilità di competere efficacemente nella nuova località (nel nostro esempio Firenze) si valuta - dimensione del mercato locale per i mobili: questi dati vengono acquisiti da basi di dati fornite dalle associazioni di categoria o acquistate a pagamento; - il numero di clienti che si recano nei punti vendita attualmente aperti, - la distanza tra l area del nuovo punto vendita ed i punti vendita esistenti (che misura in qualche maniera l appetito dei clienti per il formato di mondo convenienza) - infine viene fatta una analisi qualitativa dei concorrenti visitandoli uno ad uno. Si cerchi di capire quali ipotesi (in realtà implicite) sottostanno a questo modo di procedere nella selezione della direzioni di sviluppo dell azienda e quindi in quali casi possiamo fidarci di questo modo di procedere.

7 L equilibrio finanziario Uno dei problemi classici che limita la crescita delle aziende (in particolare quelle distributive) è la disponibilità di risorse finanziarie per supportare la crescita economica. Infatti, espandere il network richiede l apertura di nuovi negozi, nuovi magazzini e investimento in scorte che impongono per l azienda un esborso finanziario piuttosto significativo. Chiaramente, l ammontare dell investimento dipende significativamente sia dalla localizzazione che dalla dimensione del negozio. Per prendere un punto di riferimento possiamo assumere che l investimento iniziale sia di circa 2.5 milioni di Euro per quanto riguarda la struttura fisica. Inoltre, è necessario fare l investimento in prodotti mantenuti a scorta che contano all incirca il 50% del fatturato. Rispetto ad altre catene di distribuzione MC ha la capacità di portare i suoi punti vendita a sviluppare il massimo fatturato potenziale in un tempo molto limitato proprio grazie alle campagne pubblicitarie volte a lanciarli. Il primo mese di solito garantisce un fatturato pari al 40% del potenziale, il secondo mese il 60%, il terzo l 80% ed il quarto vede già le vendite al valore di regime. I costi di struttura di un negozio sono il 10% del fatturato a regime ed un negozio medio ha un volume di affari pari a circa 5 milioni di euro al mese. I margini percentuali sui prodotti sono circa del 40%. Valutare l esposizione finanziaria di un nuovo negozio è un elemento fondamentale per comprendere quanti punti vendita è possibile aprire in un anno. Siete in grado di valutare quale è il profilo dell esposizione finanziaria per l apertura di un nuovo negozio? Ritenete che altre variabili possano limitare la capacità di aprire nuovi punti vendita? L equilibrio organizzativo Il format sviluppato da Mondo Convenienza è oggi una soluzione di grande successo e quindi Gianni sta mettendo a punto un audace programma di sviluppo del network di punti vendita per replicare il format su grande scala. Tuttavia, Gianni riflette usando la saggezza delle sue radici contadine: l azienda è come un albero ed negozi sono come i frutti. La struttura dell albero deve essere sufficientemente forte per sopportare il peso dei frutti, altrimenti i rami si spezzano sotto il peso dei frutti. Ricordo che quando ero giovane e vivevo in campagna con mio padre agricoltore, un albero di cachi che aveva fatto moltissimi frutti. Però erano troppi ed hanno rotto i rami che non sopportavano il peso. Riflettendo poi sulle nuove aperture dice se un negozio vicino a Civitavecchia non va bene me ne accorgo subito perché durante il week end passo a vederlo. Se le cose non vanno bene a Firenze, Napoli o Bologna rischiamo di perdere il controllo. A Firenze è difficile andarci in giornata da Civitavecchia. Siamo ad un punto critico per continuare a crescere ci vuole una struttura più forte. La comunicazione La MC investe in comunicazione in maniera pesantissima. I mezzi di comunicazione comprendono: - la distribuzione dei cataloghi che vengono sia portati porta a porta che distribuiti tramite dei giornali di moda e design, naturalmente nelle sole zone servite dai punti vendita MC, - le radio ed le televisioni locali che vengono preferite ai network nazionali perché questi comporterebbero costi molto superiori ma porterebbero a contattare ascoltatori che non fanno parte del mercato servito da MC; - la cartellonistica (per esempio i grandi cartelloni 6 metri per 3) usata per esempio nelle stazioni della metropolitana di Roma. Il grande investimento in pubblicità è parte integrante della strategia di MC perché permette di attrarre nei punti vendita molto traffico che a sua volta garantisce vendite per metro quadro molto superiori a quelle dei principali competitori (almeno per coloro che si focalizzano sui mobili in senso stretto).

8 Questo investimento permette di ottenere un altissima produttività da altre risorse quali lo spazio nei negozi, i magazzini ed il personale di vendita che può essere modulato sull andamento della domanda. I prodotti La MC ha all interno del suo assortimento sia prodotti relativamente standard ed a alta movimentazione che vengono mantenuti a scorta per l immediato ritiro dei clienti o eventualmente per consegnarli ai clienti qualora richiedessero questo servizio che costa il 6% del valore del prodotto. Per i prodotti a scorta i gestori della logistica aziendale si assicurano un livello delle scorte pari a circa un mese di vendita. Per esempio, articoli come camere da letto standard, sedie, materassi, o i tavoli rientrano in questa categoria. I prodotti non standard o non molto richiesti sono ordinati ai fornitori dopo aver ricevuto l ordine dai clienti e, quindi, su questi prodotti i tempi di consegna sono decisamente più lunghi. I prodotti tipici di questa categoria sono le cucine che spesso devono essere adattate alla geometria della casa e quindi sono personalizzate a partire da disegni standard e sono immesse in produzione solo una volta acquisto l ordine dal cliente. Al momento dell acquisto di questi prodotti i clienti lasciano una caparra del 20%, in media vengono consegnati 30 giorni dopo la vendita a MC e ancora dopo 10 giorni vengono consegnati ai clienti finali quando il restante 80% viene liquidato. Un importante eccezione a questa descrizione del flusso finanziario sono gli ordini per i quali i clienti richiedono un finanziamento al consumo. In questi casi l invio dell ordine al fornitore è posticipato in attesa che il cliente riceva l approvazione al finanziamento, che può essere richiesto all interno del punto vendita. Il finanziamento al consumo è sempre più diffuso in Italia sia per la situazione economica piuttosto problematica, sia per una progressiva convergenza tra il modello di consumo americano (basato sull indebitamento) e quello europeo. In particolare, il finanziamento al consumo si sta sviluppando in modo particolare per prodotti di consumo durevoli quali autovetture, elettrodomestici e mobili. Questo mercato è peraltro molto profittevole perché i clienti spesso non sanno misurare in modo attento il prezzo del denaro che viene loro prestato e si limitano Quando viene ricevuta l approvazione da parte della finanziaria la MC viene immediatamente liquidata ed il cliente inizia a pagare la finanziaria secondo il piano di rimborso concordato. Le finanziarie per poter vendere i loro servizi pagano a MC delle commissioni che si aggirano intorno all 2% dell ammontare finanziato. Oggi circa il 40% dei clienti acquista tramite un finanziamento. La gestione dei fornitori La MC non produce i suoi prodotti e quindi deve fare affidamento su un network di fornitori. La produzione di mobili pone problemi tecnici molto differenziati a seconda dello specifico tipo di prodotto. Per esempio, un produttore di divani non è assolutamente in grado di produrre mobili per cucina come un produttore di cucine è principalmente orientato ad una produzione su commessa mentre un produttore di armadi è primariamente orientato alla produzione (almeno dei componenti) in serie. Negli ultimi anni la produzione è stata stagnante e quindi quando Gianni si reca ad una fiera del settore intorno a lui presto si accumula un nugolo di fornitori. Infatti, in un contesto di consumi costante, un cliente che aumenta i suoi fatturati in maniera così prorompente è certamente molto appetibile. Anche perché quando un fornitore in difficoltà si presenta a Gianni chiedendo quanto ha intenzione di vendere (e quindi comprare) dei suoi prodotti l anno successivo, la tipica risposta di Gianni è: dimmi quanto mi puoi dare, io ti dico quali prodotti fare e poi a venderli ci penso io. Infatti, Gianni non si limita a vendere i prodotti dei

9 fornitori ma dà anche loro delle precise indicazioni sui prodotti da sviluppare e commercializzare fungendo in qualche maniera da responsabile del design. La politica di MC è poi orientata alla fiducia reciproca e tipicamente concentra il grosso degli acquisti su un numero limitato di fornitori per ciascuna categoria merceologica; ciò garantisce fatturati elevati ed in crescita portando i fornitori maggiori a dedicare a MC più del 50% della loro capacità produttiva. Questo legame molto stretto ha anche permesso all azienda di non formalizzare i rapporti con i fornitori che infatti non hanno con MC alcun contratto. Nonostante questo rapporto Gianni richiede che i fornitori siano allineati con la strategia aziendale di leadership di prezzo e quindi impone costi contenuti. Data la posizione finanziaria aziendale è pronto a concedere tempi di pagamento relativamente brevi pur ottenere condizioni di prezzo favorevoli. Il tempo medio di pagamento è di 60 giorni dalla consegna della merce. I sistemi La storia dei sistemi informativi in MC nasce con l acquisto di un primo PC, quando l information technology era ai suoi albori. Gianni racconta divertito: ho comprato il primo PC convinto che risolvesse tutti i problemi di questo mondo, l ho acceso e non faceva nulla: solo allora ho capito la differenza tra hardware e software. Un po per non pagare costosi software gestionali, un po perché questi erano molto rozzi un po per avere dei sistemi consoni alle specificità del suo business e della sua azienda, Gianni decise di far costruire i software ad hoc per la sua azienda. Nei primi tempi certamente MC non si poteva permettere un programmatore a tempo pieno e quindi si limitava a commissionare dei lavori a Stefano Fisco, attuale direttore dei sistemi informativi, marito di una delle persone che si occupavano dell amministrazione. La moglie tornava a casa spiegando il problema e riceveva poi dei dischetti da installare. Oggi la situazione è molto diversa ed il reparto sistemi informativi impiega 8 persone, svariati server ed innumerevoli computer tutti connessi in rete con un aggiornamento quotidiano dei programmi aziendali. La MC nel tempo ha messo a punto dei sistemi informativi sviluppati in house. A seconda delle priorità aziendali e delle specificità del prodotto vengono progettati i processi aziendali (per esempio la raccolta degli ordini, la programmazione delle consegne dai fornitori, la programmazione delle consegne ai clienti, l assistenza post vendita). Infine, i processi vengono supportati da strumenti informatici sviluppati all interno del reparto Information Technology ed in particolare dal direttore dei sistemi informativi Stefano Fisco. Oltre a sviluppare la parte software dell azienda il reparto Information Technology si occupa anche dell acquisto, dell assemblaggio e della installazione di tutto l hardware a partire dai server ed i pc per finire con tutte le periferiche. Ciò impegna le persone dell information technology in fase di apertura dei nuovi punti vendita che richiedono l assemblaggio e la installazione di circa 100 PC ed un server. Inoltre, al crescere della base di PC installati, dei server funzionanti e delle connessioni chiaramente il numero di imprevisti cresce insieme al numero di punti vendita, aumentando il numero di chiamate per assistenza e visite urgenti ai punti vendita. Si illustrino le funzioni della marca per produttore e consumatore finale. Si discuta inoltre perché nel caso discusso MC riesce a fare a meno della vendita di prodotti di marca pur all interno di un mercato caratterizzato da frequenza di transazione limitata. Quali vincoli ritenete possano rallentare la crescita di MC?

10 Le tappe dello sviluppo 1993 Cerveteri (RM) Mobilifici Roma 1994 Tarquinia (VT) Mobilificio Roma 1995 Piancastagnaio (SI) Mobilificio 1998 Borgo S.Michele (LT)Mobilificio Latina 1999 Scarlino (GR) Mobilifico Grosseto 2001 Roma Aurelia Mobilificio Roma 2002 Roma Pontina Arredamento Roma 2002 Ostia (Rm) 2002 Roma Salaria Mobili Roma Mobilifici 2003 Civitavecchia 2003 Frosinone Mobilificio frosinone 2003 Monterotondo Mobilificio 2004 Viterbo (Outlet) 2004 Roma Casilina 2004 Roma Romanina

11 Il sistema di progettazione personalizzato: una possibile vista di un ambiente arredato

12 Un prodotto proposto sul sito

13 Distribuzione dei punti vendita (1/2005)

14 Andamento delle vendite (lordo iva) Vendite -Gruppo Mondo Convenienza-MEuro prev

15 Andamenti ricavi - ME (netto IVA)

16 Una misura della soddisfazione dei clienti: la soddisfazione del servizio di consegna a domicilio 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agost o Set t embre Ott obre Novembre Dicembre N Clienti insoddisfatti per il servizio installatore N Clienti insoddisfatti per il servizio ufficio appuntamenti N Clienti contattati