AMN: un intermediario nel settore dell abbigliamento

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1 AMN: un intermediario nel settore dell abbigliamento Parte I Presentazione del settore e della realtà aziendale... 2 Il modello americano: dal workwear alle catene verticalizzate... 2 Il successo internazionale del prodotto moda italiano... 2 L imprenditore... 3 Perché private label?... 3 Gli attori e le funzioni... 3 Lo sviluppo economico... 4 I punti di forza... 5 Alcuni dati quantitativi... 6 Clienti...6 Quantità, fatturato e numero di confezionisti...6 Ordini...7 Fornitori di materie prime...7 Parte II Descrizione delle principali fasi dell attività... 8 Premessa... 8 Le fasi dell attività in oggetto ed i flussi informativi...8 Dall idea al prototipo del capo...8 La campagna di vendita e l approvvigionamento di materie prime...9 La produzione e la spedizione...10 Le attività trasversali rispetto al ciclo operativo...11

2 Parte I Presentazione del settore e della realtà aziendale Il modello americano: dal workwear alle catene verticalizzate L industria americana della moda maschile nasce agli inizi del Fino a quel tempo l abbigliamento maschile era di produzione sartoriale, per coloro che se lo potevano permettere, o confezionato in casa. I primi negozi-sartorie funzionavano sia da produttori che da distributori, in quanto non esistevano ancora imprese specializzate nella produzione d abbigliamento. Con il tempo, il mercato cominciò ad allargarsi, includendo coloro che non avevano la possibilità di confezionare vestiti in casa e i proprietari di piantagioni che dovevano vestire i propri schiavi. Con l industrializzazione della prima metà dell Ottocento e lo sviluppo urbano, cominciò a svilupparsi un mercato di massa all interno della cosiddetta middle class. In seguito la famosa corsa all oro fu un ulteriore evento che contribuì allo sviluppo dell industria dell abbigliamento maschile: fu in quegli anni, infatti, che cominciarono ad essere prodotti i primi pantaloni da lavoro con il noto tessuto Denim. L ultimo, ma più importante, avvenimento che incentivò maggiormente la produzione d abbigliamento su scala industriale fu l invenzione della macchina da cucire che, unitamente all abbondanza della forza lavoro, sostenne la forte crescita della produzione di massa di quel tempo. Non solo, anche a livello della distribuzione, si assistette a grandi cambiamenti: i department e gli specialty stores iniziarono a dedicare ampio spazio alla vendita dell abbigliamento. L origine della moda pronta negli Stati Uniti è dunque fin dall inizio molto democratica; contrariamente a quanto avvenne in Francia, l industria americana nasce dal bisogno di un abbigliamento da lavoro comodo, il cosiddetto workwear. Bisogna inoltre sottolineare il fatto che le imprese si sviluppano da subito con un forte orientamento al mercato e un integrazione dei ruoli di produzione e distribuzione; anche quest aspetto può spiegare l attuale modello americano, basato sulla centralità delle catene verticalizzate e dei department stores, con un forte orientamento al marketing. Negli anni venti del Novecento, l industria e i grandi department stores si ispiravano ancora alla moda parigina: due volte all anno, buyer e titolari d imprese assistevano alla presentazione delle collezioni di haute couture per trarne spunti da tradurre in abbigliamento di massa. Gli anni seguenti alla seconda guerra mondiale vedono i primi designer statunitensi affacciarsi sulla scena mentre solo negli anni settanta si assiste allo sviluppo dei grandi stilisti americani, che oggi contendono agli europei il mercato della moda globale. Ma, nel processo di sviluppo dell industria americana, furono i distributori ad avere un ruolo fondamentale. Inizialmente, infatti, furono proprio loro a far pervenire ai produttori gli spunti raccolti a Parigi, fungendo da principale fonte d informazioni sulla moda sia per i consumatori che per i produttori. Tuttora i grandi department e le catene verticalizzate rappresentano la spina dorsale del modello americano, in grado di dettar legge anche ai prestigiosi fornitori europei. Il successo internazionale del prodotto moda italiano La spinta alle esportazioni delle imprese italiane inizia nei primi anni ottanta a causa dei primi segni di rallentamento della crescita della domanda interna. La svalutazione della lira ed il tasso di cambio favorevole rendono particolarmente competitivo in quegli anni il made in Italy, che si presenta peraltro con connotati di estrema differenziazione sui diversi mercati internazionali, particolarmente quelli a reddito più elevato come Francia, Germania, Stati Uniti e Giappone. Benchè l Italia abbia sempre potuto contare su una quota consistente di esportazioni, nel corso degli anni settanta e, soprattutto, nei primi anni ottanta, la qualità delle esportazioni si modifica radicalmente, facendo registrare una netta prevalenza dei capi informali e sportswear sui tradizionali capispalla formali, a conferma del fatto che lo stile italiano ha ormai contagiato quello degli altri paesi industrializzati imponendo la propria leadership qualitativa e di immagine. La focalizzazione sul prodotto e lo scarso orientamento al marketing spingono tuttavia le imprese medie italiane ad affidarsi ad importatori piuttosto che a creare strutture commerciali proprie; le poche grandi imprese, invece, si organizzano con uffici diretti. pagina 2 di 11

3 L imprenditore L imprenditore (cosi viene e verrà indicato il titolare dell attività considerata) nasce nella regione di Biella, località conosciuta in tutto il mondo per l alta qualità di manufatti, filati e tessuti, che vi sono prodotti. Dopo una preparazione media superiore tessile, prende due lauree: la prima in amministrazione industriale e la seconda in economia e commercio. La prima esperienza di lavoro gli viene offerta da un gruppo italiano di primaria importanza nel settore dell abbigliamento, desideroso di aprire propri uffici diretti in America; accettando l incarico, l imprenditore ha la possibilità di partire per gli USA, dove rimane per dieci anni. Dopo gli anni in America, decide di fare una seconda esperienza internazionale, scegliendo di lavorare in Spagna per un altro gruppo leader nell abbigliamento. A questo punto ritiene di essere pronto ad iniziare un attività in proprio. Tale scelta viene fatta da lui sulla base della sua sensazione che il mercato sta cambiando e stanno nascendo nuovi modi di fare moda. «Osservando l evoluzione della distribuzione, soprattutto statunitense», racconta l imprenditore, «emergeva una nuova esigenza di un prodotto di qualità che potesse dare alla distribuzione altissimi margini contributivi e dove il marchio era quasi in secondo piano». Questo lo ha spinto a specializzarsi nella creazione del private label di lusso. Perché private label? La distribuzione costituisce l ultimo anello della filiera moda e consiste nell attività di vendita del prodotto finito all utilizzatore finale: il consumatore. Uno dei cambiamenti più importanti che negli ultimi anni hanno interessato l industria statunitense dell abbigliamento consiste nella modificazione delle relazioni tra industria produttrice e distribuzione, con uno spostamento di potere a favore di quest ultima, le cui caratteristiche più forti sono riscontrabili nei seguenti fenomeni: aumento delle quote di mercato delle grandi superfici (department store, department specializzati ) sviluppo delle catene al dettaglio sviluppo, all interno del dettaglio specializzato multimarca, delle metodologie del trade marketing e del visual merchandising, che presuppongono un accurata selezione dei fornitori sul punto di vendita Tale fenomeno ha inciso strutturalmente sulle imprese produttrici del settore che hanno cercato di difendersi aprendo propri punti di vendita o, dopo un accurata selezione, stabilendo forti relazioni con i partner distributivi prescelti. In risposta ad un simile comportamento da parte delle grandi marche, i retailers, forti della loro esperienza a diretto contatto con i consumatori finali, hanno cosi cominciato a interessarsi ad un nuovo modo di fare moda: il private label. Tale fenomeno è stato influenzato da un ulteriore tendenza dei consumatori finali ad una cultura della moda ed a una sempre maggiore consapevolezza del proprio gusto e autonomia di giudizio. A tale proposito, se in passato può aver prevalso un certo carattere impositivo del sistema della moda da parte dei produttori/stilisti, oggi il consumatore tende a esprimere la propria personalità, costruendosi il proprio stile e dando sempre meno importanza ai dettami della marca. Con il private label il distributore ottiene diversi vantaggi: conoscendo la propria clientela, diventa per essa lo stilista, fidelizzandola sempre di più e creando prodotti talmente personalizzati, tali da concorrere con i dettami moda delle grandi marche. a diretto contatto con i produttori, segue la produzione dei capi, controllando il margine di contribuzione di tutta la filiera nei suoi punti vendita arrivano prodotti moda a prezzi landed così bassi da permettere ricarichi da 3 a 7 volte superiori (quando sui capi d abbigliamento branded al massimo possono arrivare a 2/2,5 volte). Gli attori e le funzioni L attività dell imprenditore in oggetto consiste nella vendita e nella produzione di capi d abbigliamento di qualità per uomo, sia nel formale che nello sportwear. Il mercato, come già accennato, è quello nord americano e più precisamente Stati Uniti e Canada. La clientela si compone di due categorie ben diverse: i rivenditori diretti (specialty stores, catene di negozi, department stores) e wholesalers (imprese commerciali che detengono un loro marchio e una loro distribuzione). pagina 3 di 11

4 La produzione dei capi avviene tutta in Italia ed è affidata a produttori esterni di piccole/medie dimensioni specializzati nella confezione di una particolare categoria di prodotto moda (camicie, pantaloni, capo spalla ). Anche per quanto riguarda l acquisto delle materie prime (tessuti, pelle, filati ) e degli accessori (bottoni, fodere ), vengono ricercati attentamente dall imprenditore fornitori esterni, prevalentemente italiani, spagnoli e tedeschi, che invieranno la loro merce ai confezionisti per la produzione dei capi. I prodotti finiti, una volta terminati, dovranno essere poi spediti al cliente il quale si dovrà assumere piena responsabilità del trasporto della merce consegnata allo spedizioniere. All interno di questa catena del valore, l attività dell imprenditore in oggetto comprende le seguenti funzioni: Progettazione: questa fase consiste nella ricerca delle materie prime, degli accessori e di nuove idee di modelli e di tipologie di prodotto. Tale ricerca può avvenire visitando fiere, negozi, imprese e molto spesso viene meglio indirizzata attraverso lo scambio d informazioni tra l imprenditore in oggetto ed il cliente stesso. Infine avviene la realizzazione del prototipo (a sua volta composto dalle materie prime, dagli accessori e dalla confezione) che servirà da testimone per la vendita. Vendita: i capi progettati vengono presentati ai clienti e quindi si procede alla scrittura degli ordini. Elaborazione del venduto: una volta acquisiti gli ordini, questi ultimi vengono trasformati da per cliente a per prodotto (in questo modo si possono conoscere le quantità da produrre per ogni articolo). Una volta eseguito questo compito, bisogna ordinare le materie prime e gli accessori complessivi, tenendo conto sia dei tempi produttivi dei prodotti finiti (bilanciamento produttivo: tempi di produzione/consegna richiesta) che delle condizioni di pagamento (bilanciamento finanziario: condizioni di pagamento/incasso). Controllo: consiste nel controllo del processo produttivo, della qualità dei prodotti (svolto all esterno dall imprenditore e dai suoi collaboratori) e dei tempi di consegna (svolto dall organizzazione interna dell imprenditore). Gestione del flusso finanziario tra pagamenti ed incassi: consiste nel controllo, pagamento ed incasso delle fatture. Se le prime due funzioni vengono seguite direttamente ed unicamente dall imprenditore, il coordinamento, la gestione ed il controllo della produzione vengono svolte anche da un apposito ufficio (che verrà nel seguito denotato come ufficio α), mentre la gestione economico-finanziaria è affidata ad un secondo ufficio (denotato come ufficio β). Entrambi gli uffici sono di proprietà dell imprenditore. I trasporti delle merci si dividono in due tipi. Un primo tipo avviene tra i fornitori delle materie prime ed i confezionisti e viene controllato dall ufficio α e dai confezionisti stessi. Nel caso in cui il costo del trasporto sia compreso nel prezzo della materia prima, il trasportatore viene scelto dal fornitore; in caso contrario, è l imprenditore a decidere. Per l altro tipo di trasporto, dai confezionisti ai clienti distributori, sono quest ultimi che scelgono il trasportatore. La merce, dal produttore, parte direttamente per il cliente senza passare da un magazzino intermedio. La struttura composta dall imprenditore, dai suoi 2 uffici, dai produttori e dai fornitori, è un chiaro esempio di filiera virtuale. Si tratta, infatti, di un modello in cui la filiera si configura come uno spazio virtuale, dove attori indipendenti, spesso localizzati in luoghi geograficamente distanti, operano attraverso meccanismi di mercato. In questo caso non esiste integrazione interna né vicinanza geografica, ma un elevato livello di coordinamento da parte di un leader, in questo caso l imprenditore. Uno schema riassuntivo è riportato in figura 1. Lo sviluppo economico All inizio dell attività, l imprenditore era da solo. I due uffici, commerciale ed amministrativo, ancora non esistevano e la clientela era composta da un unico soggetto: una catena di circa 40 negozi di abbigliamento maschile, diffusi nelle città statunitensi più importanti. Non avendo dipendenti, l imprenditore doveva occuparsi di ogni aspetto dell attività. Offrendo prodotti moda personalizzati, di alta qualità e a prezzi molto competitivi, la sua credibilità con il passare del tempo andava crescendo ed il numero di clienti conseguentemente aumentava. Si trattava comunque di una clientela ancora composta unicamente da rivenditori diretti e quindi da specialty stores, catene di negozi e department stores. Osservando che il business era cresciuto e le possibilità di lavoro numerose e molto promettenti, l imprenditore decise di assumere del personale e di aprire quindi i due uffici; la quantità e la complessità del lavoro, infatti, erano pagina 4 di 11

5 diventate tali da non poter più essere gestite da un unica persona. Non solo, per l imprenditore, il fatto di poter contare su una clientela composta da soggetti capaci di ordinare grandi volumi di produzione, aveva permesso di trovare spazi produttivi ulteriori per i retailers più piccoli. Per i fornitori ed i confezionisti, infatti, dover produrre alcune unità aggiuntive in più rispetto a quelle degli ordini dei clienti più grandi, non disturbava il ciclo produttivo e permetteva di esaurire le rimanenze. Imprenditore progettazione e vendita Ufficio α Elaborazione vendite Acquisti Controllo dei tempi di consegna Ufficio β Fornitori materie prime Fornitori accessori Pagamenti Lancio di produzione Controllo di produzione Azienda confezionista Pagamenti Mercato Figura 1. Schema di coordinamento delle attività svolte dagli uffici α e β. Incassi Dopo i successi conseguiti sul mercato dei retailers, all imprenditore veniva offerta una nuova opportunità per la sua organizzazione: i wholesalers. Con questo termine si intendono i grandi gruppi detentori di un loro marchio e di una loro distribuzione che, non riuscendo al loro interno ad organizzare e gestire la produzione, devono rivolgersi ad organizzazioni simili a quella presa in esame per disporre di un sistema produttivo adeguato. In questo caso, il servizio offerto dall imprenditore non consisteva più unicamente nella progettazione e nella produzione dei capi moda, ma anche nella creazione di un vero e proprio campionario. Facendo una comparazione storica, oggi l attività in oggetto vede la propria struttura organizzativa, la tipologia di clientela e le relazioni con i terzisti inalterate rispetto a quanto precedentemente descritto. L unico elemento di differenziazione con il passato è di carattere quantitativo: con il passare del tempo, il numero di dipendenti, fornitori e clienti è aumentato così come il volume d affari; la situazione si presenta tuttora con ottime possibilità di sviluppo. I punti di forza Dopo aver osservato le opportunità che offriva il mercato moda USA, l imprenditore ha voluto puntare su alcuni elementi-chiave. Innanzitutto la scelta di specializzarsi nel private label ha offerto la possibilità ai retailers di usurfruire dei vantaggi menzionati precedentemente (vedi paragrafo Perchè private label? ). In secondo luogo l imprenditore ha dato molta importanza alla struttura organizzativa: la produzione è stata organizzata secondo una logistica completamente decentrata in base al fabbisogno ed alla capacità produttiva dei fornitori. Contrariamente la progettazione, il coordinamento ed il controllo commerciale sono stati accentrati poiché ritenuti il vero core business dell attività. Un elevato livello di dinamicità caratterizza una simile struttura in cui ogni attore (l imprenditore, i fornitori, i confezionisti e gli uffici) viene rafforzato dagli altri, con il risultato di un miglioramento delle performance dei singoli operatori e del sistema nel suo complesso. Tale dinamicità è soprattutto da attribuirsi all intensità e alla profondità delle relazioni (di scambio d informazioni e di collaborazione) tra i vari attori. Il fatto che l imprenditore non abbia una struttura di produzione di sua proprietà ma che si rivolga a numerosi e piccoli fornitori e confezionisti esterni, con cui vengono stipulati contratti stagionali, ha permesso il raggiungimento di un altissimo livello di flessibilità. Tale flessibilità è ottenuta sia a livello quantitativo (si è in grado di produrre sia per grandi che per piccoli pagina 5 di 11

6 lotti) che a livello tecnologico (è possibile produrre tipologie di abbigliamento che richiedono tecniche diverse). Non solo, la pluralità dei terzisti ha favorito la flessibilità nei costi di produzione in quanto, nel rispetto della qualità voluta, si può ricorrere a zone di produzione diverse. Non meno importante è la personalizzazione del prodotto: a tale proposito ogni cliente è libero di richiedere modifiche relative sia al capo finito che alle materie prime o agli accessori. L imprenditore ha deciso pertanto di puntare su prodotti non standardizzati e di massa ma specializzati, personalizzati, con un maggiore contenuto di elementi qualitativi materiali (vestibilità, qualità dei materiali ) e immateriali (stile, immagine ), in modo da soddisfare le attuali esigenze dei consumatori finali. Come ulteriore punto di forza è opportuno richiamare la funzione di manager della moda che ricopre l imprenditore. Tale ruolo è proprio di colui che deve motivare e spingere i creativi ad ideare ciò che i consumatori finali desiderano; ogni prodotto, infatti, è, seppure in misura marginale, sempre originale e diverso dal precedente. D altra parte, il mercato è disposto ad acquistare solo se la creatività incontra i suoi gusti: il mutamento dunque deve essere in sintonia con la clientela e con il contesto socio-culturale. Infine non si trascuri la scelta di collocare la produzione in Italia e di rivolgersi, per la vendita, unicamente al mercato americano. Il motivo di una simile decisione nasce, per quanto riguarda la produzione, dallo sfruttamento della notorietà del made in Italy, ormai diffuso in tutto il mondo per il gusto e la qualità dei prodotti italiani. D altro canto, la scelta dell imprenditore di crearsi una clientela americana, nasce dalle dimensioni e dalla sua profonda conoscenza del mercato USA. Alcuni dati quantitativi Clienti Per quanto riguarda il mercato USA, la clientela è composta da 5 wholesalers e da numerosi retailers. In particolare quattro clienti raggruppano complessivamente più di cento punti vendita (rispettivamente 45, 3, 23 e 30 punti vendita, anche posseduti da differenti proprietari che hanno deciso di costituire un gruppo unico d acquisto per meglio accedere all offerta private label). In aggiunta, c è un ulteriore cliente sul mercato canadese, proprietario di altri 18 punti vendita. Quantità, fatturato e numero di confezionisti Il fatturato totale per l anno 1999 ha raggiunto circa i 33 miliardi di lire. La tabella 1 riporta il dettaglio del fatturato relativo a ciascuna categoria di prodotto. Prodotto Quantità Fatturato Numero Confezionisti. Capospalla termoadesivato Capospalla canvas Pantaloni sportivi Pantaloni classici (qualità alta) Pantaloni classici (qualità media) Camicie classiche Camicie sportive Cravatte Maglieria Jerseria Outwear Abb. in pelle Tabella 1. Suddivisione del fatturato per le diverse categorie di prodotto. pagina 6 di 11

7 Ordini Per quanto riguarda gli ordini, esistono 4 stagioni all anno che sono: 1. primavera-estate con consegna a dicembre-gennaio; 2. father s day con consegna ad aprile; 3. fall-winter con consegna a luglio-settembre; 4. holiday con consegna ottobre. Si ricevono quindi 4 gruppi di ordini. Più precisamente ogni cliente effettua 4 ordini per ogni prodotto e per ogni punto vendita. Inoltre all anno ogni cliente effettua mediamente 2 riassortimenti per ogni prodotto e per ogni punto vendita. Complessivamente, ogni anno si ricevono circa 1500/2000 ordini. Fornitori di materie prime La tabella 2 riporta il numero dei fornitori delle diverse tipologie di materie prime adottate nella produzione. Prodotto Numero dei fornitori Tessuto (pantaloni, capospalla ) ~50 Accessori (bottoni, fodere ) 4 Filato 10 Pelle 3 Tabella 2. Numero dei diversi fornitori per ogni tipologia di materie prime. pagina 7 di 11

8 Premessa Parte II Descrizione delle principali fasi dell attività In questo secondo capitolo, si vuole analizzare i flussi informativi che avvengono tra la organizzazione in esame (costituita dall imprenditore, dall ufficio α e dall ufficio) e gli altri attori con cui quest ultima interagisce (fornitori, clienti ). L attività in oggetto viene, quindi, scomposta in più fasi, che vengono descritte, evidenziando ed analizzando gli scambi d informazioni entranti ed uscenti all organizzazione dell imprenditore. Poichè i flussi informativi possono essere spesso difficili da formalizzare in un discorso organico, si ritiene opportuno fornire un indicazione in merito alla modalità di formalizzazione dei flussi informativi: per ogni attività, devono essere individuate le informazioni in entrata (input), quelle in uscita (output), il formato dell informazione (cartaceo ), gli archivi utilizzati (cartelline, raccoglitori ) ed, infine, il reesponsabile della fase dell attività in oggetto. Le fasi dell attività in oggetto ed i flussi informativi La figura 2 riporta uno schema delle fasi e la loro sequenza all interno dell attività in oggetto. I paragrafi che seguono descrivono ciascuna fase in dettaglio. 01. Ricerca di una nuova idea 02. Ricerca di nuove materie prime 03. Ricerca di nuovi accessori 04. Ordinazione materie prime e accessori per prototipo 05. Verifica della fattibilità 10. Elaborazione degli ordini 09. Raccolta ordini 08. Preparazione per la vendita 07. Produzione del campionario 06. Ordinazione materie prime e accessori per campionario 11. Controllo delle pezze 12. Controllo della produzione 13. Preparazione spedizione Figura 2. Fasi dell attività svolta all interno dell azienda AMN. Alle 13 fasi illustrate in figura se affiancano altre due che sono svolte in parallelo rispetto alle altre fasi (cioè senza vincoli di priorità temporale): la gestione dell approvvigionamento etichette (denominata fase AE) e la gestione di incassi e pagamenti (fase IP). Dall idea alla confezione del prototipo La ricerca di una nuova idea avviene visitando le fiere, i fornitori, o solamente captando altri stimoli esterni (una pubblicità, una rivista, un film ). Quando viene individuata la nuova idea, in termini di modello o tipologia di prodotto, si procede all acquisto del capo corrispondente, allo scatto di una fotografia, in ogni modo alla realizzazione di un promemoria. Quando è possibile, si cerca di acquisire ulteriori informazioni circa il costo di produzione, la composizione, i tempi di produzione e i termini di pagamento dati che, nel caso in cui l idea venga trovata all interno di un confezionista, sono facilmente reperibili. Le informazioni vengono generalmente raccolte su supporti cartacei e quindi archiviate in cartelle. Anche la ricerca di materie prime viene prevalentemente eseguita presso le fiere, i fornitori, con lo scopo di trovare nuovi tessuti, filati, combinazioni di colori,. In questi casi viene richiesta la cartella (contenente la tipologia di tessuto/filato e la gamma colori) ed il listino prezzi. Inoltre vengono domandati i termini di pagamento, i tempi di consegna e i dati del fornitore. Tutte le informazioni raccolte su supporti cartacei vengono archiviate in cartelle; per quanto riguarda, invece, le cartelle-tessuti e le cartelle filati, vengono utilizzati per l archivio dei raccoglitori. Molto spesso può accadere che ci si rechi presso il fornitore per richiedergli un prodotto (filato, tessuto o combinazione di colori) esclusivo, proposto dall imprenditore; in questi casi la descrizione della nuova idea viene eseguita verbalmente e/o con campioncini, specificando, oltre alla referenza, le caratteristiche e l aspetto finale del prodotto che si vuole ottenere. Passano alcuni giorni prima di conoscere la fattibilità, i pagina 8 di 11

9 costi e i tempi di produzione; tali informazioni vengono inviate all ufficio α o direttamente all imprenditore, via fax, , telefono. Per l archivio dei dati si utilizzano cartelle cartacee e raccoglitori. Ovviamente il processo si ripete fino ad ottenere il colore/tessuto/filato desiderato. Quello che è stato detto per le materie prime, vale anche per la ricerca di nuovi accessori. A seguito dell individuazione delle materie prime e degli accessori l ufficio α ordina ai fornitori, via fax o e- mail, le materie prime e gli accessori per la realizzazione del prototipo. Gli ordini contengono, oltre alle quantità e coordinate del prodotto (articolo, colore), la destinazione della merce (il confezionista), la data di consegna, i dati per la fatturazione, ed il numero di PO (il numero dell ordine d acquisto stabilito dall ufficio α). Nello stesso tempo viene inviato un ulteriore ordine al confezionista del capo da produrre indicante: il tipo di prodotto, la quantità, il tipo di tessuto da utilizzare, la data di consegna, le taglie ed il relativo numero di PO stabilito dall ufficio α. Gli ordini, quindi, devono essere inseriti a computer (vengono utilizzate delle apposite tabelle Excel) ed inviati, via fax o , all ufficio β. Anche quest ultimo, a sua volta, deve provvedere alla memorizzazione degli ordini a computer. I dati relativi a questa fase vengono alla fine stampati ed archiviati in cartelle cartacee, file Word e/o tabelle Excel. Una volta che le materie prime e gli accessori sono giunti a destinazione, l imprenditore si reca presso il confezionista per mostrargli/spiegargli (con appunti, con le immagini o con il capo vero e proprio) l idea del prodotto moda da confezionare e per avere un idea approssimativa del prezzo. A questo punto il produttore procede alla realizzazione del prototipo che permette di conoscere la fattibilità, i costi ed i tempi. Queste informazioni vengono poi riferite all imprenditore, che deve valutare la convenienza e la vendibilità del nuovo prodotto. L archiviazione delle informazioni avviene su supporti cartacei. La campagna di vendita e l approvvigionamento di materie prime Una volta che l imprenditore ha stabilito che il prodotto può essere venduto, si procede nuovamente all ordinazione delle materie prime e degli accessori per il campionario che verranno consegnati ai confeszionisti che potranno avviarne la produzione. Una volta che la produzione del campionario è terminata, l imprenditore deve raccogliere tutte le cartelle dei tessuti/filati/accessori, con i rispettivi listini prezzi, e ritirare il campionario presso i vari confezionisti. Un ulteriore compito consiste nel calcolare i prezzi dei capi finiti, considerando il costo ed il consumo delle materie prime e degli accessori, il confezionamento ed il margine di contribuzione. A questo punto l imprenditore dell attività in oggetto è pronto alla vendita. Per l archiviazione delle informazioni, vengono utilizzati armadi per i capi e raccoglitori per dati su supporti cartacei. L imprenditore è, ora, in grado di presentare ai clienti i capi, le gamme di colori (tramite le cartelle) ed i listini prezzi. Nel caso in cui il cliente voglia il medesimo capo ma con un tessuto diverso, l imprenditore deve presentare ulteriori cartelle tessuti, o cartelle filati, e calcolare sul momento il nuovo prezzo. Non solo, grazie all elevata flessibilità offerta, il compratore è libero di richiedere modifiche del prodotto, che vengono annotate unicamente per lui. Infine, il cliente deve essere informato dei tempi di consegna e dei termini di pagamento del fornitore. Una volta scelti i capi, l imprenditore deve prendere nota di tutte le informazioni necessarie per gestire l ordine: cliente, modello, articolo, colore, quantità, data di consegna (richiesta dal cliente), spedizioniere (richiesto dal cliente), prezzo di vendita, modifiche (se richieste). Le informazioni relative agli ordini richiesti sono sotto forma di appunti e vengono quindi archiviate in cartelle cartacee. Gli ordini, una volta acquisiti, vengono consegnati all ufficio α e quindi trasformati da per cliente a per prodotto ; tale procedura viene svolta sommando, per ogni articolo, le quantità acquistate da ogni cliente. A questo punto si può calcolare il fabbisogno totale delle materie prime e degli accessori e preparare gli ordini pagina 9 di 11

10 da inviare ai corrispondenti fornitori. Da questo momento, il processo può essere composto dalle seguenti fasi: 1. Si invia, al fornitore degli accessori e delle materie prime, la richiesta d ordine contenente: articolo, colore, quantità, tempi di consegna, destinazione (con l eventuale trasportatore), i dati per la fatturazione ed un numero di PO stabilito dall ufficio α. 2. Si procede all inserimento a computer (in tabelle Excel) degli ordini degli accessori e delle materie prime. Nel frattempo il cliente invia all ufficio α il suo ordine specificante: un suo numero di PO, il modello, il tessuto/filato, le taglie, le quantità, la data di consegna e i prezzi; una copia di questo ordine viene mandata al confezionista. Intanto si riceve dai vari fornitori una conferma degli ordini emessi contenente: il numero di PO, l articolo, il colore, la data di consegna, la quantità ed il prezzo. Infine, bisogna far bilanciare i tempi di consegna dei fornitori con i tempi di produzione del confezionista, le richieste dei clienti e le condizioni di incasso/pagamento di ogni attore; non solo, occorre considerare anche i tempi (generalmente una settimana) utilizzati da un ulteriore azienda per il controllo delle pezze. L intero processo di bilanciamento viene svolto sempre dall ufficio α, contattando i vari attori via telefono, fax, Una volta ricevuta la conferma d ordine dai vari fornitori e bilanciati tutti i tempi, vengono inviate all ufficio β le copie degli ordini emessi indicanti sia il numero di PO stabilito dall ufficio α che quello stabilito dal cliente. 4. L ufficio β inserisce a computer, in tabelle Excel, i dati relativi agli ordini. Nel frattempo l ufficio α invia al confezionista una copia dell ordine ufficiale del cliente e/o una copia delle elaborazioni relative agli ordini (bilanciamenti dei tempi ) svolte su Excel; tale comunicazione deve indicare, oltre al numero di PO relativo al cliente, quello stabilito dallo ufficio α. Infine bisogna comunicare, via fax o , all azienda di controllo i tessuti in produzione e l elenco dei confezionisti a cui inviare la merce. 5. Vengono inviati al confezionista, dall ufficio α, le etichette ed i cartoncini personalizzati (si parla, infatti, di private label); per svolgere tale funzione, bisogna conoscere gli articoli e le quantità totali richieste da ogni cliente. 6. Vengono aggiornate le disponibilità di etichette e di cartoncini, emettendo nuovi ordini in caso di rottura di stock. In questi casi la procedura degli ordini corrisponde a quella degli altri accessori. Dello svolgimento di tale ruolo è sempre incaricato l ufficio α. 7. Prima che i fornitori inviino la merce, l imprenditore deve recarsi presso i confezionisti per mostrare i cambiamenti (se richiesti) da operare sui vari capi. Tali spiegazioni vengono fatte servendosi di appunti, dʹimmagini o di un capo vero e proprio. Tutti i dati memorizzati ed elaborati in questa fase (composta da più sottofasi) vengono archiviati in cartelle cartacee, cartelle Word e cartelle Excel. I fornitori dei tessuti devono inviare la merce ad un azienda che ha il compito di controllarla. In caso di difetti di produzione, l ufficio α contatta i fornitori e le quantità, danneggiate o non corrispondenti agli standard pattuiti, vengono accreditate all imprenditore. La comunicazione tra l ufficio α e l azienda di controllo avviene via fax, telefono, . Una volta terminato il controllo, le pezze vengono spedite ai confezionisti. Tutta la documentazione inerente a questa fase viene archiviata in cartelle cartacee. La produzione e la spedizione A questo punto, certificata la qualità dei tessuti, ha inizio la fase di produzione, di cui è importante sottolineare tre aspetti: Qualità: il controllo viene svolto presso i confezionisti dall imprenditore; gli scambi d informazione avvengono quindi in prima persona ed oralmente. Tempi: affinché vengano rispettati i tempi, bisogna seguire lo stato di avanzamento della produzione dei capi; tale compito viene svolto interrogando, via telefono, i fornitori e consultando i dati inseriti nelle tabelle Excel. A tale proposito, nel caso in cui compaia, a fianco all ordine, il numero di fattura corrispondente, si sa che la merce è già stata spedita. Non solo, durante l intero processo, i confezionisti e gli uffici possono mettersi in contatto in caso di problemi. Per l archiviazione dei dati, vengono utilizzate cartelle cartacee. pagina 10 di 11

11 Consumi: per verificare che i consumi stabiliti siano stati o meno rispettati, l ufficio α deve interrogare i confezionisti sul tagliato e consultare le tabelle Excel relative agli ordini. Una volta confrontati i dati, vengono contattati i confezionisti, in caso di divergenze. La documentazione relativa a questa fase viene archiviata in cartelle cartacee. Una volta terminata la produzione, il confezionista deve inviare all ufficio α la packing list della merce da spedire indicante: i modelli, le composizioni, il numero delle scatole,. A questo punto l ufficio α deve inviare una copia delle packing list all ufficio β, che deve preparare le fatture (indicanti il numero di PO del cliente, gli articoli, i prezzi ) da inviare allo spedizioniere ed al cliente. Si procede quindi alla compilazione delle packing list in formato ufficiale ed all inserimento a computer dei numeri e di qualche ulteriore riferimento (numeri di PO dei clienti, le scadenze di incasso ) delle fatture preparate. Infine si inviano le fatture e le packing list preparate allo spedizioniere e ai clienti. L archiviazione delle informazioni relative a questa fase avviene in cartelle cartacee e cartelle Excel. Le attività trasversali rispetto al ciclo operativo L attività di approvvigionamento delle etichette viene svolta durante il processo, senza avere una collocazione temporanea ben precisa. Ogni settimana, l ufficio α controlla sugli archivi la disponibilità di etichette ed, in caso di quantitativi limitati, emette gli ordini ai fornitori specificando: un numero di PO, la data di consegna, l articolo, le quantità e i dati necessari per la fatturazione e per la consegna della merce. Si procede, quindi, con l inserimento degli ordini al computer (in tabelle Excel). In seguito il fornitore invia una conferma d ordine all ufficio α che, a sua volta, deve inviarne una copia all ufficio β. Quest ultimo può così inserire a computer i dati (il numero di PO, gli articoli, le quantità ) degli ordini emessi. Anche in questa fase l archiviazione dei dati avviene su cartelle cartacee e cartelle Excel. Allo stesso modo, anche le attività di pagamento ed incasso sono temporalmente trasversali rispetto alle attività precedentemente elencate: Pagamenti: una volta ricevute le fatture (indicanti i numeri di PO corrispondenti) dei vari attori (fornitori, confezionisti, azienda di controllo e spedizionieri), l ufficio α deve controllarne i dati, verificandoli con quelli inseriti nelle tabelle Excel; come riferimento si utilizzano i numeri di PO. Una volta controllata l esattezza dei dati, si procede ad inserire, accanto ai numeri di PO presenti nelle tabelle Excel, il numero della fattura corrispondente. A questo punto l ufficio α invia le copie delle fatture (verificate) all ufficio β, che provvede ad inserirne i dati a computer e al pagamento entro i tempi stabiliti. Nel caso in cui sorgano dei problemi l ufficio β e i fornitori/confezionisti sono liberi di mettersi in contatto via telefono, fax, . Una volta eseguito il pagamento, nelle tabelle Excel bisogna aggiungere, accanto al numero delle fatture pagate, la nota pagato ed i riferimenti bancari del pagamento stesso (numero dell assegno ). Tutti i dati, memorizzati ed elaborati in questa fase, vengono archiviati in cartelle cartacee, cartelle Word e cartelle Excel. Incassi: a tale proposito, l ufficio β deve controllare giornalmente, sulle tabelle Excel, le scadenze delle prossime fatture da incassare. Circa 10 giorni prima della scadenza del pagamento, si contatta (via telefono, fax o ) il cliente per eventuali solleciti. Il cliente deve inviare i pagamenti unicamente all ufficio β indicando i numeri di PO corrispondenti. A questo punto, lo stesso ufficio può provvedere ad inserire nelle tabelle Excel, accanto al numero delle fatture pagate, la nota pagato ed i riferimenti bancari del pagamento stesso (numero dell assegno ). In questa fase l archiviazione dei dati avviene su cartelle cartacee e cartelle Excel. pagina 11 di 11