COMUNICAZIONE PER IL MANAGEMENT D IMPRESA

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1 COMUNICAZIONE PER IL MANAGEMENT D IMPRESA Prof.ssa Valentina Martino A.A Da comunicazione interna a gestionale. Strategie, strumenti, casi di studio A cura di Valentina Martino e Raffaele Lombardi

2 La comunicazione nelle organizzazioni Già nel 1936 C. Barnard evidenzia come la tecnica di comunicazione modella la forma e l economia interna dell organizzazione [ ]; in un esauriente teoria dell organizzazione la comunicazione occuperebbe un posto centrale, poiché la struttura, la dimensione, il campo d attività dell organizzazione sono quasi interamente determinati dalle tecniche di comunicazione. C. Barnard, studioso e presidente della New Jersey Bell Telephone Co.; (Barnard 1970, p.84). Pagina 2

3 La comunicazione interna È tradizionalmente la comunicazione che si svolge entro i confini giuridici di un organizzazione con l obiettivo di aumentare e consolidare il coinvolgimento dei collaboratori, il loro senso di appartenenza e la partecipazione al raggiungimento degli obiettivi d impresa. Pagina 3

4 Alle origini della comunicazione interna Anni 50 ricostruzione post-bellica caratterizzata da La comunicazione interna è di tipo normativo, quindi finalizzata alla trasmissione di disposizioni e procedure, estremamente orientata al ruolo e senza la possibilità di instaurare un dialogo tra vertice e base aziendale. Pagina 4

5 L ascesa della comunicazione interna fine anni 50 le innovazioni tecnologiche e le nuove filosofie di gestione del personale iniziano a far avvertire il bisogno di informazione all interno delle aziende. anni 60 in un contesto di benessere economico e con l intensificarsi delle strutture produttive le imprese pongono maggiore attenzione alle risorse umane impegnate nel processo produttivo. anni 70 un ruolo importante per lo sviluppo della comunicazione interna è giocato dalle lotte sindacali, con l obiettivo di migliorare il dialogo tra le parti; anni 80 lo sviluppo dell Internal Marketing ne fa un attività finalizzata al miglioramento della qualità del lavoro e del prodotto, attraverso la cura delle relazioni con i clienti interni. Pagina 5

6 La comunicazione gestionale Sostiene sia le conoscenze e le competenze interne all impresa, sia i rapporti fiduciari: promuove dunque lo sviluppo del patrimonio intangibile aziendale, attraverso processi diretti a migliorare la performance delle risorse umane e, quindi, la produttività complessiva. Costituisce un evoluzione della tradizionale comunicazione interna, estendendone il sistema di relazioni dai dipendenti a una pluralità di soggetti rilevanti per l organizzazione, in quanto coinvolti nella generazione del valore. Corvi, Fiocca 1996; Fiocca 2001; Sicoli Pagina 6

7 Comunicare, a partire dalla «comunità aziendale» Per un impresa, le diverse componenti della comunità aziendale rappresentano a un tempo: il primo pubblico strategico, con il quale è un imperativo «etico» comunicare; un decisivo vettore di comunicazione (e ascolto) verso altri pubblici strategici dell organizzazione. Pagina 7

8 I flussi di comunicazione Flussi di comunicazione verticale: dal top management ai livelli intermedi fino ai dipendenti (top down) e viceversa, a partire dai dipendenti al vertice aziendale (bottom up). Flussi di comunicazione orizzontale: coinvolgono i dipendenti che ricoprono il medesimo livello gerarchico in diversi settori o funzioni dell azienda (può quindi riguardare ogni livello interno oppure settori specifici dell azienda in collegamento fra loro). Flussi di comunicazione trasversale: mettono in relazione il personale interno all organizzazione (a tutti i livelli) con i soggetti esterni dal punto di vista giuridico, più o meno interrelati all attività produttiva dell impresa. Fonte: Boldizzoni 2009, p Pagina 8

9 La mappa degli stakeholders Ambiente Sindacati Mercato del lavoro Comunicazione rivolta al mercato del lavoro Comunicazione rivolta alla struttura ampliata Istituzioni Opinione pubblica Sistema dei media Partner (consulenti, fornitori, distributori etc.) Comunicazione rivolta alla comunità aziendale Dipendenti/management Collaboratori/volontari Famiglie dei dipendenti Ex dipendenti Pagina 9

10 Il fine ultimo: l «alleanza attiva» Il fine ultimo della comunicazione gestionale è promuovere comportamenti attivi a tutti i livelli (dunque, anche in termini di comunicazione) da parte dei dipendenti e dei soggetti chiave aziendali: «referring others to the firm or speaking well of it; contradicting others who seem to be falsely critical of the business; informing the management of the business if they believe something they observe is wrong and may harm the business in some way; and themselves deliberately doing things to preserve or enhance the good name of the business». (MacMillian, Money, Downing, 2000) Pagina 10

11 Le dimensioni strategiche Costruire e condividere identità e valori guida Engagement degli stakeholder interni Promuovere innovazione e cambiamento Enabling ed empowering dei soggetti organizzativi Fonte: Invernizzi, Romenti, 2012, p.105. Pagina 11

12 1. Enabling ed empowering dei soggetti organizzativi L organizzazione deve creare le condizioni per lo sviluppo dei soggetti al suo interno, ovvero: favorire le condizioni strutturali e psicologiche affinché i dipendenti possano svolgere con successo il ruolo e le attività prescritte; creare i presupposti e le opportunità che consentano ai dipendenti di divenire protagonisti delle proprie decisioni e dei processi lavorativi. Pagina 12

13 Enabling L ambiente di lavoro: gli spazi organizzativi sono dotati di una valenza comunicazionale, capace di influenzare le dinamiche organizzative, i comportamenti e le modalità di interazione tra i soggetti. la struttura; il design; la disposizione degli spazi etc. Clima organizzativo: opinioni e percezioni dei dipendenti sulla loro esperienza del contesto organizzativo e delle relazioni con colleghi, subordinati e superiori. Indagini di clima; Communication audit. Pagina 13

14 Empowering Empowerment strutturale: l insieme di tecniche manageriali volte al potenziamento del ruolo dei soggetti, attraverso l accesso alle risorse materiali. Empowerment psicologico: è rappresentato dalla reazione cognitivo-psicologica dei soggetti, in risposta al potenziamento del proprio ruolo organizzativo. Lavorare su questi due piani congiuntamente consente ai soggetti di sentirsi potenziati sul piano sia effettivo che percettivo. Pagina 14

15 2. Engaging internal stakeholder l insieme di iniziative messe in campo dal management per stimolare i soggetti a sviluppare una forte connessione con l organizzazione, con il proprio lavoro e con i propri colleghi; è una condizione psicologica individuale caratterizzata da uno slancio positivo verso la propria organizzazione e da un senso di appagamento legato al proprio lavoro; non può essere forzatamente indotta, ma si possono attuare strategie di comunicazione atte a facilitare la creazione di un legame forte tra individuo e organizzazione. Pagina 15

16 Il ruolo della comunicazione Far leva sulla comunicazione interpersonale tra capo e collaboratori e tra colleghi per stimolare il senso di appartenenza; è fondamentale che tali iniziative di comunicazione siano pianificate nel tempo e non occasionali, apportando all organizzazione benefici nel lungo periodo: aumentare la motivazione; rafforzare il coinvolgimento; intensificare l impegno; aumentare la soddisfazione. Pagina 16

17 I risultati di un processo di engagement L engagement degli stakeholder interni può facilitare l organizzazione nel: ridurre il tasso di turn-over dei dipendenti; aumentare la capacità di trattenere i talenti; migliorare le performance organizzative. Inoltre, alla soddisfazione degli stakeholder interni è strettamente connessa la soddisfazione dei soggetti esterni all organizzazione. Pagina 17

18 3. Costruire e condividere identità e valori guida Obiettivo dell organizzazione è riuscire a proporre un identità coesa e una cultura forte, al punto di innescare un processo di identificazione fra gli individui e l organizzazione per la quale operano. È necessario quindi un processo di allineamento degli obiettivi dei dipendenti agli obiettivi strategici dell organizzazione. Pagina 18

19 Cultura d impresa Identifica la specifica visione del mondo che permea le strategie aziendali, facendo perno sul sistema di significati che i membri di un organizzazione fanno propri nel tempo e incorporano nei comportamenti quotidiani. Tre diversi strati espressivi della cultura aziendale: artefatti: le espressioni manifeste e osservabili della cultura organizzativa; valori dichiarati: le ideologie e le strategie formulate esplicitamente dall organizzazione; assunti impliciti: i valori taciti condivisi, che costituiscono l essenza stessa di una cultura organizzativa. Edgar H. Schein 1990; Pagina 19

20 Il processo di identificazione La comunicazione gestionale supporta gli individui nel processo di socializzazione alla cultura dell organizzazione, facilitando l identificazione tra i due soggetti. Compito della comunicazione è di rivelare l identità dell organizzazione ai suoi membri attraverso una combinazione di messaggi verbali, simbolici e comportamentali e l uso appropriato di strumenti di comunicazione off e on line. Pagina 20

21 4. Promuovere l innovazione e il cambiamento La comunicazione ai dipendenti può diventare parte integrante di programmi di change management. Il modo in cui il cambiamento viene formulato, annunciato e spiegato ai dipendenti è determinante per la sua efficace attivazione e implementazione. Informare sul cambiamento per: fronteggiare il conservatorismo; ridurre l incertezza, la perdita di controllo; ridurre la sfiducia nelle azioni dell organizzazione. Pagina 21

22 Il cambiamento come processo partecipativo Il cambiamento è un processo partecipativo, legato alla disponibilità e alla volontà dei soggetti a cooperare e agire per il cambiamento. Richiedi quindi: un azione di comunicazione coinvolgente; la comprensione di come i soggetti vivono il cambiamento; la segmentazione dei pubblici interni in base alle loro reazioni al cambiamento; l attuazione di un processo di sviluppo delle persone, funzionale alla produzione di nuove idee e conoscenze. Pagina 22

23 Strategie per la gestione del cambiamento 5 diverse strategie di comunicazione per suscitare il coinvolgimento nei confronti del cambiamento: spray and pray: diffusione a pioggia di tutte le informazioni disponibili; tell and sell: identificazione delle informazioni più rilevanti da diffondere; underscore and explore: compartecipazione, discussione e cooperazione sugli esiti del cambiamento; identify and reply: scaturisce dall analisi dei bisogni di comunicazione e dalle aspettative dei dipendenti; withhold and uphold: ritenzione di tutte le informazioni da parte del management, assenza di coinvolgimento dei dipendenti. Clampitt, DeKoch, Cashman Pagina 23

24 Gli strumenti Pagina 24

25 Obiettivi della comunicazione Trasmettere notizie, procedure e disposizioni; instaurare rapporti informativi, professionali e formativi Scopi di natura psico-sociale: sviluppare maggiore coinvolgimento, rendere partecipi, attenuare le conflittualità e stimolare un clima proattivo Strumenti freddi Strumenti caldi Pagina 25

26 Gli strumenti freddi Strumenti iconici Marchio e sistema di identità visiva Ambiente di lavoro Comunicazioni in house (bacheche, schermi informativi, totem, info-point, affissioni etc.) Fater Spa ( Campagna di comunicazione interna per comunicare l'avvio degli incentivi per l'acquisto di bici a pedalata assistita e sensibilizzare i dipendenti sulla tematica della mobilità sostenibile. Pagina 26

27 Gli strumenti freddi Strumenti scritti e letteratura aziendale Comunicazioni di servizio (avvisi, lettere, circolari etc.) Procedure di lavoro (mansionari, organigramma, manuali etc.) Editoria aziendale (house organ, magazine, newsletter, bilancio, monografie, opuscoli, welcome book, carta dei valori, codice etico etc.) Reporting e rassegna stampa Pagina 27

28 Gli strumenti freddi Audiovisivi e strumenti telematici Posta elettronica Intranet/Extranet/Internet Film e video aziendali Radio aziendale Business tv Pagina 28

29 Gli strumenti caldi Comunicazioni dirette (colloqui, riunioni, meeting, task force, team, passaparola etc.) Eventi (convention, presentazioni, celebrazioni, premiazioni, family day etc.) Community e social media interni Archivio storico e museo aziendale Training, formazione e valutazione Pagina 29

30 Formazione e altri strumenti Corsi, seminari, webinar etc. Coaching Art based learning (es. teatro d impresa) Campagne di recruitment Pagina 30