COMUNICAZIONE PER IL MANAGEMENT D IMPRESA

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1 COMUNICAZIONE PER IL MANAGEMENT D IMPRESA Prof.ssa Valentina Martino A.A Da comunicazione interna a gestionale. Strategie, strumenti, casi di studio A cura di Valentina Martino, Raffaele Lombardi e Federica Farace

2 Temi a. Da comunicazione interna a gestionale: definizioni, pubblici, strumenti b. Gestire e valorizzare lo Human Capital attraverso l Employer Branding Pagina 2

3 a. Da comunicazione interna a gestionale: definizioni, pubblici, strumenti Pagina 3

4 La comunicazione nelle organizzazioni Già nel 1936 C. Barnard evidenzia come la tecnica di comunicazione modella la forma e l economia interna dell organizzazione [ ]; in un esauriente teoria dell organizzazione la comunicazione occuperebbe un posto centrale, poiché la struttura, la dimensione, il campo d attività dell organizzazione sono quasi interamente determinati dalle tecniche di comunicazione. Pagina 4

5 La comunicazione interna È tradizionalmente la comunicazione che si svolge entro i confini giuridici di un organizzazione con l obiettivo di aumentare e consolidare il coinvolgimento dei collaboratori, il loro senso di appartenenza e la partecipazione al raggiungimento degli obiettivi d impresa. Pagina 5

6 Alle origini della comunicazione interna Anni 50 ricostruzione post-bellica caratterizzata da La comunicazione interna è di tipo normativo, quindi finalizzata alla trasmissione di disposizioni e procedure, estremamente orientata al ruolo e senza la possibilità di instaurare un dialogo tra vertice e base aziendale. Pagina 6

7 La crescente attenzione alla comunicazione interna fine anni 50 le innovazioni tecnologiche e le nuove filosofie di gestione del personale iniziano a far avvertire il bisogno di informazione all interno delle aziende. anni 60 in un contesto di benessere economico e con l intensificarsi delle strutture produttive le imprese pongono maggiore attenzione alle risorse umane impegnate nel processo produttivo. anni 70 un ruolo importante per lo sviluppo della comunicazione interna è giocato dalle lotte sindacali, con l obiettivo di migliorare il dialogo tra le parti; anni 80 lo sviluppo dell Internal Marketing ne fa un attività finalizzata al miglioramento della qualità del lavoro e del prodotto, attraverso la cura delle relazioni con i clienti interni. Pagina 7

8 I limiti di un concetto tradizionale È essenziale affidare alla comunicazione interna la gestione delle relazioni dell organizzazione con tutte le categorie di soggetti più o meno strettamente legati all impresa, i quali vengono a incarnare differenti ruoli: non più solo dipendenti. È necessario un ampliamento del suo raggio d azione: la comunicazione interna può essere impiegata anche per sviluppare la qualità dei prodotti e/o dei servizi, così come per favorire la visibilità della corporate, delle sue attività e dei cambiamenti in corso. Le forme, i contenuti e gli strumenti di comunicazione sono sempre più complessi e diversificati all interno delle organizzazioni, raggiungendo simultaneamente una molteplicità di pubblici. Pagina 8

9 Comunicare, cominciando dall ambiente interno Per un impresa, le diverse componenti della comunità aziendale rappresentano a un tempo: il primo pubblico strategico, con il quale è imperativo «etico» comunicare; un decisivo veicolo di comunicazione verso altri pubblici strategici per l impresa, soprattutto laddove il personale rivesta un ruolo di front-end. Pagina 9

10 Flussi di comunicazione Flussi di comunicazione verticale: dal top management ai livelli intermedi fino ai dipendenti (top down) e viceversa, a partire dai dipendenti al vertice aziendale (bottom up). Flussi di comunicazione orizzontale: coinvolgono i dipendenti che ricoprono il medesimo livello gerarchico in diversi settori o funzioni dell azienda (può quindi riguardare ogni livello interno oppure settori specifici dell azienda in collegamento tra loro). Flussi di comunicazione trasversale: mettono in relazione il personale interno all organizzazione (a tutti i livelli) con i soggetti esterni dal punto di vista giuridico, ma strettamente interrelati all attività dell impresa. Boldizzoni 2009, p.219. Pagina 10

11 La mappa degli stakeholders Ambiente Sindacati Mercato del lavoro Comunicazione rivolta al mercato del lavoro Comunicazione rivolta alla struttura ampliata Istituzioni Opinione pubblica Sistema dei media Partner (consulenti, fornitori, distributori etc.) Comunicazione rivolta alla comunità aziendale Dipendenti/management Collaboratori/volontari Famiglie dei dipendenti Ex dipendenti Pagina 11

12 Le dimensioni strategiche Costruire e condividere identità e valori guida Engagement degli stakeholder interni Promuovere innovazione e cambiamento Enabling ed empowering dei soggetti organizzativi Fonte: Invernizzi, Romenti, 2012, p.105. Pagina 12

13 1. Enabling ed empowering dei soggetti organizzativi L organizzazione deve creare le condizioni per lo sviluppo dei soggetti al suo interno, ovvero: favorire le condizioni strutturali e psicologiche affinché i dipendenti possano svolgere con successo il ruolo e le attività prescritte (enabling); creare i presupposti e le opportunità che consentano ai dipendenti di divenire protagonisti delle proprie decisioni e dei processi lavorativi (empowering). Pagina 13

14 Enabling L ambiente di lavoro: gli spazi organizzativi sono dotati di una valenza comunicazionale, capace di influenzare le dinamiche organizzative, i comportamenti e le modalità di interazione tra i soggetti. la struttura; il design; la disposizione degli spazi etc. Clima organizzativo: opinioni e percezioni dei dipendenti sulla loro esperienza del contesto organizzativo e dei comportamenti di colleghi, subordinati e superiori. indagini di clima; communication audit. Pagina 14

15 Empowering Empowerment strutturale: l insieme di tecniche manageriali volte al potenziamento del ruolo dei soggetti, attraverso l accesso alle risorse. Empowerment psicologico: è rappresentato dalla reazione cognitivo-psicologica dei soggetti, in risposta al potenziamento del proprio ruolo organizzativo. Lavorare su questi due piani congiuntamente consente di far sentire potenziati i soggetti sul piano sia effettivo che percettivo. Pagina 15

16 2. Engaging internal stakeholder l insieme di iniziative messe in campo dal management per stimolare i soggetti a sviluppare una forte connessione con l organizzazione, con il proprio lavoro e con i propri colleghi; è una condizione psicologica individuale caratterizzata da uno slancio positivo verso la propria organizzazione e da un senso di appagamento legato al proprio lavoro; non può essere forzatamente indotta ma si possono attuare strategie di comunicazione atte a facilitare la creazione di un legame forte tra individuo e organizzazione. Pagina 16

17 Dall analisi dei bisogni ai piani di coinvolgimento Le iniziative di comunicazione per l engagement devono scaturire, in primis, dall analisi e dalla comprensione dei bisogni di comunicazione dei dipendenti; è necessario poi offrire ai dipendenti occasioni per sentirsi considerati e valorizzati: prendere parte a progetti complessi e di importanza strategica per l azienda; disporre di opportunità per esprimere se stessi; offrire occasioni di crescita attraverso piani di formazione o di carriera; offrire opportunità di incontro e di aggiornamento con cadenza regolare. Pagina 17

18 Il ruolo della comunicazione Far leva sulla comunicazione interpersonale tra capo e collaboratori e tra colleghi per stimolare il senso di appartenenza; è fondamentale che tali iniziative di comunicazione siano pianificate nel tempo e non occasionali, apportando all organizzazione benefici nel lungo periodo: aumentare la motivazione; rafforzare il coinvolgimento; intensificare l impegno; aumentare la soddisfazione. Pagina 18

19 I risultati di un processo di engagement L engagement degli stakeholder interni può facilitare l organizzazione nel: ridurre il tasso di turn-over dei dipendenti; aumentare la capacità di trattenere i talenti; migliorare le performance organizzative. Inoltre, alla soddisfazione degli stakeholder interni è strettamente connessa la soddisfazione dei soggetti esterni all organizzazione. Pagina 19

20 3. Costruire e condividere identità e valori guida Obiettivo dell organizzazione è riuscire a proporre un identità coesa e una cultura forte, al punto da innescare un processo di identificazione fra gli individui e l organizzazione per la quale operano. È necessario quindi un processo di allineamento degli obiettivi dei dipendenti agli obiettivi strategici dell organizzazione. Pagina 20

21 Cultura d impresa Identifica la specifica visione del mondo che permea le strategie aziendali, facendo perno sul sistema di significati che i membri di un organizzazione fanno propri nel tempo e incorporano nei comportamenti quotidiani. Tre diversi strati espressivi della cultura aziendale: artefatti: le espressioni manifeste e osservabili della cultura organizzativa; valori dichiarati: le ideologie e le strategie formulate esplicitamente dall organizzazione; assunti impliciti: i valori taciti condivisi, che costituiscono l essenza stessa di una cultura organizzativa. Edgar H. Schein 1990; Pagina 21

22 Il processo di identificazione La comunicazione gestionale supporta gli individui nel processo di socializzazione alla cultura dell organizzazione, facilitando l identificazione tra i due soggetti. Compito della comunicazione è di svelare l identità dell organizzazione ai suoi membri attraverso una combinazione di messaggi verbali, simbolici e comportamentali e l uso appropriato di strumenti di comunicazione off e on line. Pagina 22

23 4. Promuovere l innovazione e il cambiamento La comunicazione ai dipendenti può diventare parte integrante di programmi di change management. Il modo in cui il cambiamento viene formulato, annunciato e spiegato ai dipendenti è determinante per la sua efficace attivazione e implementazione. Informare sul cambiamento per: fronteggiare il conservatorismo; ridurre l incertezza, la perdita di controllo; ridurre la sfiducia nelle azioni dell organizzazione. Pagina 23

24 Il cambiamento come processo partecipativo Il cambiamento è un processo partecipativo, legato alla disponibilità e alla volontà dei soggetti a cooperare e agire per il cambiamento. Richiedi quindi: un azione di comunicazione coinvolgente; la comprensione di come i soggetti vivono il cambiamento; la segmentazione dei pubblici interni in base alle loro reazioni al cambiamento; l attuazione di un processo di sviluppo delle persone, funzionale alla produzione di nuove idee e conoscenze. Pagina 24

25 Strategie per la gestione del cambiamento 5 diverse strategie di comunicazione per suscitare il coinvolgimento nei confronti del cambiamento: spray and pray: diffusione a pioggia di tutte le informazioni disponibili; tell and sell: identificazione delle informazioni più rilevanti da diffondere; underscore and explore: compartecipazione, discussione e cooperazione sugli esiti del cambiamento; identify and reply: scaturisce dall analisi dei bisogni di comunicazione e dalle aspettative dei dipendenti; withhold and uphold: ritenzione di tutte le informazioni da parte del management, assenza di coinvolgimento dei dipendenti. Clampitt, DeKoch, Cashman Pagina 25

26 Gli strumenti Pagina 26

27 Obiettivi della comunicazione Trasmettere notizie, procedure e disposizioni; instaurare rapporti informativi, professionali e formativi Scopi di natura psico-sociale: sviluppare maggiore coinvolgimento, rendere partecipi, attenuare le conflittualità e stimolare un clima proattivo Strumenti freddi Strumenti caldi Pagina 27

28 Gli strumenti freddi Strumenti iconici Marchio e sistema di identità visiva Ambiente di lavoro Comunicazioni in house (bacheche, schemi informativi, totem, affissioni etc.) Fater Spa ( Campagna di comunicazione interna per comunicare l'avvio degli incentivi per l'acquisto di bici a pedalata assistita e sensibilizzare i dipendenti sulla tematica della mobilità sostenibile. Pagina 28

29 Gli strumenti freddi Strumenti scritti e letteratura aziendale Comunicazioni di servizio (lettere, circolari etc.) Procedure di lavoro (mansionari, organigramma, manuali etc.) Editoria aziendale (house organ, newsletter, bilancio, reporting, welcome book, carta dei valori, codice etico etc.) Rassegna stampa Pagina 29

30 Gli strumenti freddi Audiovisivi e strumenti telematici Posta elettronica Cataloghi elettronici Intranet/Extranet/Internet Social media interni Radio aziendale Business tv Pagina 30

31 Gli strumenti caldi Comunicazioni dirette (colloqui, riunioni, meeting, task force, team etc.) Eventi (convention, presentazioni, celebrazioni, premiazioni etc.) Archivio storico e museo aziendale Training, formazione e valutazione Pagina 31

32 b. Gestire e valorizzare lo Human Capital attraverso l Employer Branding Pagina 32

33 Evoluzione dello HR Management Definizioni Anni 50 Una funzione amministrativa disciplinare totalmente subalterna, in una logica di impresa che traeva profitto dalla non criticità del fattore umano, preoccupata di assicurare l afflusso di una forza di lavoro sicura e tranquilla. Anni 60 Si caratterizza come una funzione integrativa che cerca di acquisire una progressiva autonomia dalla linea gerarchica e di assumere compiti sempre più specifici con l impiego di tecniche di gestione più sofisticate. Pagina 33

34 Evoluzione dello HR Management Anni 70 La progressiva sindacalizzazione dei lavoratori porta la funzione di Gestione del Personale ad acquistare visibilità e rilevanza nelle aziende reclamando maggior potere e peso politico. Anni 80 Ha oramai assunto lo status legittimato di direzione alle dipendenze dirette del vertice. E dotata della maggior parte dei più classici strumenti e sistemi di gestione che ancora oggi vengono usati. Pagina 34

35 Evoluzione dello HR Management Anni 90 Opera più incisivamente sull architettura del sistema di gestione aziendale con parziali funzioni di regia, fornendo supporto a tutti i livelli della linea gerarchica. Le politiche di gestione del personale sono completamente integrate all interno delle più ampie politiche aziendali. Anni 00 Si concentra sul concetto di sostenibilità, cioè sulla capacità di un azienda di perdurare nel tempo in un contesto altamente competitivo. Assume quindi la missione di costruire un capitale umano in una prospettiva di mediolungo periodo, facendo evolvere nel tempo competenze e motivazioni delle persone in rapporto alle direttrici strategiche dell azienda. Pagina 35

36 Da risorsa a capitale VALORIZZAZIONE SVILUPPO AMMINISTRAZIONE Cura gli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro. Spesso confusa con la direzione aziendale. GESTIONE Definisce le politiche e offre supporti alla linea operativa. Tentativi di coinvolgimento della linea operativa in fase di realizzazione. Cerca di progettare politiche coerenti con le scelte strategiche. Forte collegamento con il vertice in fase di progettazione e in fase di realizzazione. Compatibilità sistematica delle politiche del personale con le scelte organizzative e strategiche. E collegata con tutte le funzioni aziendali in modo capillare e diffuso. Pagina 36

37 Componenti hard e soft Questa evoluzione ha portato la funzione delle Risorse Umane a creare un equilibrio sempre maggiore tra: PROFESSIONAL AREA Politiche di gestione e dello sviluppo delle risorse umane attuate con strumenti classici. COMPONENTI DI TIPO HARD EMOTIONAL AREA Stile di leadership del vertice, stile di coaching del management e clima aziendale. COMPONENTI DI TIPO SOFT Pagina 37

38 Componenti soft: leadership Essere manager non significa necessariamente essere leader. Per manager si intende la figura aziendale che ricopre cinque fondamentali incarichi: Pianifica gli obiettivi Organizza il lavoro Coordina le attività Controlla il raggiungimento degli obiettivi Guida il team L ultimo punto è caratteristico di quei manager che sono anche leader. Pagina 38

39 Componenti soft: leadership La differenza tra le due posizioni sta nel loro rapporto con i dipendenti. Il manager interpreta questo rapporto alla stregua di una gestione di una risorsa, alla stregua di altri tipi di risorse aziendali. Il leader considera i suoi collaboratori come volontari, egli sa di non possedere le conoscenze tecniche che essi hanno e quindi deve comportarsi in modo tale da lasciare loro un margine di autonomia. Pagina 39

40 Componenti soft: coaching E un particolare tipo di formazione one to one che viene effettuata ai manager o a quei giovani che l azienda ritiene di alto potenziale. Solitamente è effettuata da un terzo, estraneo all azienda e con una grande esperienza in ambito di sviluppo e gestione del personale. E l unico tipo di formazione che consente l autosviluppo, poiché il coach (colui che forma) non è di fatto un «docente» bensì un «allenatore». Il suo obiettivo è facilitare il processo di raggiungimento degli obiettivi del coachee (colui che apprende), operando sui comportamenti. Per approfondimenti, si rinvia a: P. Intonti, L arte dell individual coaching, Franco Angeli, Milano, Pagina 40

41 Componenti soft: coaching E un tipo di formazione non mirata a sviluppare il lato operativo e pratico, ma che serve a sviluppare competenze soft del management che hanno a che fare prevalentemente con l ambito gestionale e organizzativo. L optimum per un azienda sarebbe di integrare il coaching come stile di conduzione aziendale, in cui il senior adotta un approccio da coach nel relazionarsi con i junior ad alto potenziale. Pagina 41

42 Componenti soft: clima Il CLIMA è l insieme delle percezioni, degli stati d animo e delle sensazioni degli individui, rispetto all organizzazione in un determinato momento, che influenzano i comportamenti organizzativi delle persone come malumori, insoddisfazione, basse prestazioni, scarsa identificazione. E importante non confondere il clima aziendale con la cultura aziendale. Quest ultima, a differenza del clima, è infatti duratura, radicata ed estesa. Per quanto è possibile lavorare sul clima e operare in modo da far sì che questo sia sempre positivo, tanto è difficile pianificare interventi per influenzare la cultura. Pagina 42

43 Employer Branding L idea di base è quella di applicare gli schemi concettuali del marketing al personale, poiché «ciò che non può essere venduto al proprio personale non può essere venduto ai propri clienti» (Boldizzoni, 2009). Customer Branding Processo attraverso cui con diversi tipi di strumenti (principalmente di comunicazione e marketing) l azienda riesce ad associare valori percepiti positivamente dal consumatore. Employer Branding Processo attraverso il quale, con strumenti di comunicazione e HR Management, l azienda riesce ad associare valori percepiti positivamente dal proprio dipendente. Cfr. D. Boldizzoni, Management delle Risorse Umane, Il Sole 24 Ore, Milano, Pagina 43

44 Employer Branding: cosa L obiettivo finale dell Employer Branding è quello di creare fidelizzazione nei dipendenti, e per farlo cerca di trasmettere tutto il bagaglio di conoscenze, comportamenti, idee, riti e abitudini tipici di una determinata organizzazione. L azienda di fatto opera affinché il dipendente si senta parte di un progetto più grande, all interno del quale il suo posto riveste un valore significativo per il raggiungimento dell obiettivo finale. ORGANIZZAZIONE DINAMICA VALORIZZAZIONE DELLO HUMAN CAPITAL POLITICHE DI MANAGEMENT CONDIVISE Schema a cura di Pasquale Intonti. Pagina 44

45 Employer Branding: come L obiettivo finale dell Employer Branding è quello di creare fidelizzazione nei dipendenti (attuali e potenziali). Gli strumenti che utilizza sono trasversali ai due temi principali di questa lezione: Comunicazione interna/gestionale: i veicoli materiali e le occasioni che permettono all azienda di entrare in relazione con il dipendente attraverso strumenti di comunicazione. HR Management: le politiche volte alla gestione e, soprattutto, allo sviluppo del potenziale dei dipendenti (selezione, gestione del sistema premiante, carriere e formazione). Pagina 45

46 Employer Branding: selezione e talenti All interno del processo di selezione, svolge un ruolo importante l insieme di iniziative che un impresa mette in campo per attrarre i talenti sul mercato del lavoro e fidelizzarli poi all interno dell organizzazione con percorsi di eccellenza. ATTRACTION: è la capacità dell azienda di tirare a sé i giovani con più alto potenziale. RETENTION: è la capacità dell azienda di far sì che questi talenti non lascino l organizzazione. FOCUS Cosa si intende per talento? In questo specifico caso, sono considerati talenti quelle persone dotate di un mix di caratteristiche INNATE che li rende unici. Pagina 46

47 Employer Branding: il sistema premiante Gli strumenti di cui fa utilizzo sono di diversa natura e vengono usati in modo differente a seconda del dipendente e della motivazione che lo spinge. COMPENSATION DENARO BISOGNO FISIOLOGICO BENEFIT TANGIBILE MA NON DENARO BISOGNO DI STIMA STRATEGY REWARD PREMI DI ALTRA NATURA BISOGNO DI AUTORELIZZAZIONE Pagina 47

48 Employer Branding: la carriera Il sentiero di carriera è uno strumento attraverso cui il dipendente, reso partecipe del suo percorso professionale, può sperimentare in prima persona il rapporto tra le future direttive strategiche e il suo bisogno di stima e autorealizzazione. Dipendente & Autorealizzazione CARRIERA Azienda & Business Progettare una carriera significa costruire uno strumento flessibile e adattabile che riesca a creare un equilibrio proficuo tra le necessità di business dell organizzazione e le aspirazioni di crescita e sviluppo del singolo. Pagina 48

49 Employer Branding: la formazione Con la formazione un azienda raggiunge il duplice obiettivo di valorizzare il capitale umano e migliorare la propria struttura organizzativa. E anche vero però che tra tutte le politiche di gestione delle risorse umane questa è la più discussa e sponsorizzata ma anche la prima ad essere abbandonata, con effetti del tutto controproducenti. E importante sottolineare però che a differenza di tutti gli altri strumenti, la formazione è un processo e questo implica che essa stessa si avvale di numerosi e diversificati strumenti. Analisi dei bisogni Progettazione Erogazione Valutazione Pagina 49

50 Il circuito del successo Clienti soddisfatti Permanent Cutomer Relation Politiche del personale Qualità dell azienda Qualità del personale Comunicazione Qualità del prodotto o del servizio Qualità del team Schema a cura di Paquale Intonti. Pagina 50