CENTRALITA DELLA SUPPLY CHAIN INTEGRITY NELLE POLITICHE DI CSR. Dott. Tamagnone Giovanni 19/03/2014 c/o ODCEC DI TORINO

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1 CENTRALITA DELLA SUPPLY CHAIN INTEGRITY NELLE POLITICHE DI CSR Dott. Tamagnone Giovanni 19/03/2014 c/o ODCEC DI TORINO Introduzione e alcuni concetti sui sistemi di gestione in generale Quando ci si approccia per la prima volta agli argomenti collegati alla Responsabilità Sociale d impresa (RSI o Corporate Social Responsibility CSR) e alla relativa rendicontazione ci si accorge che è necessario avvicinarsi ed addentrarsi nel mondo dei Sistemi di Gestione e al collegato mondo delle certificazioni. Un gran numero di imprese, di tutte le dimensioni, in alcuni casi volontariamente ed in altri forzatamente, hanno conosciuto il Sistema di Gestione della Qualità e la relativa certificazione (ISO 9001). Soprattutto le medio grandi aziende, negli ultimi anni, hanno deciso di adottare anche il Sistema di Gestione Ambientale ISO ed il regolamento EMAS. Altro sistema di gestione molto importante riguardante la salute e sicurezza sul lavoro è l OHSAS Sia il sistema di gestione ambientale sia il sistema di gestione sulla salute e sicurezza sul lavoro hanno preso piede soprattutto a partire dal 2006/2008 ed in particolare nel momento in cui alcuni reati ambientali e i reati di omicidio colposo e lesioni gravi o gravissime, commessi con violazione delle norme antinfortunistiche sulla tutela dell igiene e della salute sul lavoro sono entrati nell elenco dei reati presupposto previsti dal D.Lgs. 231/2001 in tema di Responsabilità amministrativa degli enti per i reati penali commessi da soggetti apicali e/o dipendenti dell ente, anch esso, di fatto viene fatto rientrare tra i sistemi di gestione come

2 richiamato dall art. 30 del D.Lgs. 81/2008 e come modalità per avere l esimente della responsabilità. Altro sistema di gestione relativo alla Responsabilità sociale e certificabile è quello proposto dal SAI (ente americano) e conosciuto come SA8000. In Italia, soprattutto in Toscana, nell ambito del settore tessile, si è molto diffuso, anche in seguito alla disponibilità da parte della Regione Toscana di contributi o copertura degli interi costi di impianto del sistema di gestione. L ISO, sul tema della responsabilità sociale, ha predisposto una guida conosciuta come ISO 26000, che a differenza dei sistemi di gestione sopra evidenziati, non è certificabile ma può essere adottato volontariamente. Soprattutto le società medio grandi, ed in particolare le società multinazionali, adottano tutti questi sistemi di gestione e predispongono anche la relativa rendicontazione, che può estrinsecarsi in rendicontazione Economico-finanziaria Ambientale Sociale Il Libro Verde dell UE (2001) parla di triplice approccio : le prestazioni globali di un impresa devono essere misurate in funzione del suo contributo combinato alla prosperità, alla qualità dell ambiente e al capitale sociale. Da qui molte aziende predispongono e pubblicano un unico rendiconto che viene definito di sostenibilità, che racchiude i tre aspetti di rendicontazione sopra elencati I sistemi di gestione possono essere integrati, per quanto compatibile.

3 REQUISITI FONDAMENTALI DI UN SISTEMA DI GESTIONE: I sistemi di gestione (S.G. nel proseguo)si basano su dei requisiti che hanno lo scopo di consentire ad una qualsiasi organizzazione di sviluppare ed attuare una politica e degli obiettivi che tengano conto delle prescrizioni di legge e delle informazioni disponibili sui rischi relativi allo specifico S.G. (per il risk management si rimanda alla norma ISO e al Co.So.Report): Politica Pianificazione Attuazione ed operatività Controllo ed azioni correttive Riesame della direzione METODOLOGIA COMUNE AI SISTEMI DI GESTIONE: in genere i sistemi di gestione adottano un approccio P- D-C-A (PLAN, DO CHECK, ACT): PLAN (PIANIFICAZIONE): definire gli obiettivi e processi necessari per produrre risultati conformi alla politica DO (ATTUAZIONE): attuare i processi CHECK (CONTROLLO): controllare e misurare i processi in rapporto alla politica, ai suoi obiettivi, i requisiti di legge e quelli che si da volontariamente l organizzazione, e riportare i risultati ACT (AZIONE): intraprendere le azioni per migliorare con continuità i risultati (miglioramento continuo) Altra caratteristica che sta alla base dei S.G. è l approccio per processi : si adotta un sistema che regola i processi e le relative interazioni tra gli stessi. A partire da degli input (fattori produttivi, informazioni, risultati/informazioni di altri processi) si applica un processo di trasformazione che origina degli output (beni/servizi, informazioni, ecc.).

4 Molto importanti sono le interrelazioni tra i diversi processi. Se definiamo un percorso di interiorizzazione e comunicazione di come la responsabilità sociale sia intesa e gestita in azienda, possiamo definire i seguenti step, che riguardano anche la catena di fornitura ed i rapporti con i fornitori ai vari livelli: 1. Definizione dello sfondo valoriale e principi guida: l impresa si interroga su cosa fa e su come lo fa, su quali sono i suoi fattori critici di successo e su quali siano le sue peculiarità rispetto ai competitors. Arriva, cioè, a definire un set di valori che caratterizzano il proprio modo di operare e spesso gli stessi sono declinati in codici di condotta. 2. Analisi dei processi interni: una volta definito come si vuole operare, o aver normato come solitamente si dovrebbe operare, occorre identificare quelli che sono i processi del corebusiness così da capire anche dove vengono generati gli impatti socio-ambientali e definire set di indicatori e procedure di raccolta dati che supportino la documentabilità di queste attività. Se pensiamo ad una impresa multinazionale, il ciclo degli approvvigionamenti è sicuramente uno di quelli ove si genera grosso impatto con le comunità, in termini di selezione e qualifica dei fornitori, di politica dei prezzi, di onestà in gara e aspetti simili. Se tali attività sono trascurate in sede di comunicazione degli interventi fatti in tema di RS si corre il rischio di dare maggior peso ad attività di forma, rispetto a quelle di sostanza che sono realmente integrate nel business aziendale. 3. Identificazione delle aree critiche: conosciuti

5 i processi e definiti i punti di contatto tra le attività di business e le problematiche socioambientali, si potranno selezionare alcune aree del business particolarmente delicate e spendere energia nella comunicazione della RS in questi ambienti. Se si pensa ad un impresa con forti pressioni da parte del personale sul tema delle pari opportunità, delle condizioni di lavoro del personale estero e simili, si potrà pensare di effettuare dei report ad hoc che comunichino l impegno assunto dall impresa. L esempio diventa ancora più calzante se si considerano le multiutilities, ove la presenza di un singolo impianto in un sito produttivo, spesso richiede che la stessa sia supportata da una forte comunicazione continua verso e da le comunità locali per rendere noto l impegno che l impresa sta mettendo nel ridurre l impatto di queste attività sulla loro vita quotidiana. In questa fase si possono utilizzare politiche di Cause Related Marketing per aumentare la reputazione aziendale Pianificazione degli interventi: definite le aree di intervento, a supporto degli strumenti di comunicazione utilizzati si possono adoperare appositi strumenti di promozione degli stessi. 5. Feed-back e miglioramento: ultimo step di questa comunicazione della RS è quella di rendicontare quanto si è fatto, attraverso il bilancio sociale, il bilancio di sostenibilità: si tratta di uno strumento integrato che permette di rileggere tutti gli accadimenti del periodo sotto una visione diversa, in un ottica di gestione responsabile dell intero patrimonio di persone, relazioni e beni che girano intorno al fare business. 1 Per Cause Related Marketing (marketing legato alla causa), si intende l attività con la quale un azienda costruisce una relazione tra un prodotto/servizio o la sua stessa immagine ed una o più cause sociali, per il raggiungimento di un obiettivo comune. È quindi un operazione commerciale che presuppone un ritorno da questo investimento e che, se correttamente realizzata, consente un risultato del tipo win-win. Occorre trovare un giusto legame tra le cause di cui ci si fa portatori e l aspetto aziendale che si vuole promuovere.

6 Possiamo immaginare di considerare il tempo che scorre sull asse delle ascisse ed il grado di consapevolezza del bilancio sociale sull asse delle ordinate. Attraverso questa relazione possiamo facilmente rappresentare quello che è lo sviluppo naturale del bilancio sociale in azienda e, quindi, spiegare anche le sue funzioni 2. Introduzione del bilancio sociale: Comunicazione: viene vissuto come strumento di pubbliche relazioni. Spesso la sua redazione e l implementazione delle prime politiche di RS sono spesso inserite in unità residenti sotto l area della comunicazione esterna. Esso è utile a ridurre i conflitti interni ed esterni legati all azienda, rendendo palesi gli interventi nel sociale; crea una migliore immagine aziendale; migliora i rapporti con gli stakeholder, in forza della trasparenza alla base del bilancio stesso aumentando il consenso sociale e la reputazione. Col passare degli anni il bilancio sociale diventa uno strumento con funzione programmatica e gestionale: il bilancio sociale ha il merito di creare e far aumentare la consapevolezza in merito a quello che ruota intorno al fare impresa e quindi si denota una visione più ampia del business; si cerca di monitorare il clima del contesto sociale nel quale l impresa opera e si prova ad includere obiettivi di natura sociale nella gestione dell impresa (classico è l abbassamento del tasso di turnover dei dipendenti: obiettivo letto da un punto di vista puramente operativo ma anche legato a quanto i dipendenti si riconoscono nel credo aziendale e quanto il loro senso di appartenenza 2 Condosta L., Il bilancio sociale d azienda. Teoria e Tecniche di redazione, IPSOA- Wolters Kluwer Italia srl, 2008 pag. 64. Si veda anche file powerpoint per la presentazione della relazione.

7 sia aumentato). Il bilancio sociale viene considerato come uno strumento di verifica: la redazione del documento è rodata in azienda ed è vissuta come una reale possibilità di andare a monitorare contesti prima esclusi da ogni riflessione operativa: il bilancio sociale diventa strumento di misurazione di coerenza tra missione e gestione, come coerenza tra diritto e responsabilità, come sistema per verificare se gli assunti sui quali l impresa si è costruita ed è cresciuta sono rispettati nell attività gestionale. Il bilancio sociale diventa base elaborativa della strategia, assieme ad altri documenti: l impresa ha oramai acquisito una forte consapevolezza del suo ruolo sociale e vuole, attraverso il bilancio sociale/di sostenibilità, monitorare le istanze di tutti gli stakeholder, cercando di prevenirle o gestirle attraverso il dialogo. Questo permette anche di ridurre delle fonti di rischio ed eventuali futuri maggiori costi. Attraverso il bilancio sociale si può ridurre il rischio di impresa, laddove lo stesso non è rappresentato dal solo rischio operativo, di business, ma è un complesso intreccio di rischi di natura diversa: finanziaria, operativa, strategica, sociale, ambientale, sicurezza(si rimanda alla Iso e al Co.So. Report per una analisi sistematica del risk management)

8 GUIDA ALLA DUE DILIGENCE NELLA CATENA DI FORNITURA (linee guida OCSE 2011) Le nuove linee guida OCSE si rivolgono a tutte le tipologie di imprese ed introducono un nuovo 2 concetti importanti: l impresa è responsabile sia dell impatto negativo che essa ha, in prima persona, sui lavoratori, l ambiente e le popolazioni etc., sia, in diversa misura, di quelli direttamente riconducibili alle sue attività, prodotti o servizi nelle relazioni commerciali e nella catena di fornitura globale. Inoltre, essa è chiamata ad incoraggiare, per quanto possibile, i propri partner commerciali, compresi fornitori e subcontraenti, ad applicare principi di comportamento imprenditoriale responsabili, con particolare riferimento ai rapporti inerenti alla catena di fornitura; al fine di identificare, prevenire e mitigare l impatto negativo, potenziale e adottare misure riparatorie per eliminare l impatto effettivo delle attività e prodotti o servizi nelle relazioni commerciali e nella catena di fornitura globale, così come indicato dalle Linee Guida OCSE (diritti umani in primis), l impresa è invitata a mettere in atto un meccanismo di due diligence, inteso come sistema di gestione e monitoraggio, mitigazione e riparazione dei rischi in materia socio-ambientale, ossia come processo continuo e adattativo che consenta all impresa, in cooperazione con i soggetti interessati, di identificare, prevenire e/o mitigare e riparare gli impatti negativi, effettivi o potenziali del proprio operare, anche al di fuori dell azienda, in primo luogo nella catena di fornitura e più in generale nelle relazioni con i partner, o con gli altri soggetti direttamente collegati alle azioni delle imprese stesse.

9 La Guida alla due diligence nella catena di fornitura offre alle multinazionali, ma soprattutto alle PMI vista la loro difficoltà a reperire strumenti di gestione adeguati alle loro dimensioni, un orientamento per la gestione responsabile della catena di fornitura, che assume un particolare rilievo nei processi e attività di internazionalizzazione. Essa intende la due diligence, secondo l accezione delle Linee Guida OCSE, come un approccio continuativo sia di assessment del rischio che di definizione di possibili azioni preventive o di mitigazione e riparazione dell impatto negativo sui diritti umani, sui lavoratori, sulla salute e la sicurezza, le relazioni industriali e sugli altri valori tutelati dalle Linee Guida stesse, cagionati dalle attività delle imprese e dalle loro relazioni con i partner commerciali. Queste Linee Guida individuano ed analizzano le principali fasi in cui dovrebbe articolarsi l attività di due diligence nella catena di fornitura, ovvero: sviluppo della strategia e del sistema di gestione per una Catena di fornitura responsabile ; mappatura, e valutazione dei principali rischi all interno della catena di fornitura; sviluppo ed attuazione delle strategie per rispondere ai rischi identificati; sviluppo degli strumenti di misurazione della performance e di comunicazione. Si rimanda alla lettura dell allegato file per gli approfondimenti del caso

10 GRI-G4 Il termine GRI significa GLOBAL REPORTING INITIATIVE. Si tratta di un Ente che promuove l uso del Report di sostenibilità come via per le organizzazioni per diventare più sostenibili e contribuire allo sviluppo sostenibile. Per un approfondimento si rinvia al seguente link t.aspx dal quale si possono scaricare: Reporting Principles and Standard Disclosures Implementation Manual La maggior parte delle multinazionali o le principali società quotate in borsa presentano e pubblicano, a latere dei classici bilanci econmico finanziari, dei bilanci di sostenibilità che seguono i principi e le standard disclosures del GRI. In particolare nel 2013 sono state pubblicate quelle che vengono definite GRI-G4 Le linee guida del GRI-G4 sono presentate in 2 parti REPORTING PRINCIPLES AND STANDARD DISCLOSURES (Principi di reporting e elementi d informazione): comprende i principi di reporting, gli elementi di informazione e i criteri che l organizzazione deve seguire per predisporre il rapporto di sostenibilità in conformità alle linee guida IMPLEMENTATION MANUAL La messa in opera del manuale : contiene delle spiegazioni su come attuare quanto indicato nei principi di reporting e elementi di informazione

11 I processi di identificazione degli Aspetti pertinenti (o materiali)si basano sul principio di pertinenza o materialità. Gli aspetti pertinenti o materiali riflettono gli impatti economici, ambientali e sociali dell organizzazione. Nelle tabelle sotto riportate sono evidenziati le categorie e gli aspetti presi in considerazione dal GRI- G4 TABLE 1: CATEGORIES AND ASPECTS IN THE GUIDELINES Category Economic Environmental Aspects III Economic Performance Market Presence Indirect Economic Impacts Procurement Practices Materials Energy Water Biodiversity Emissions Effluents and Waste Products and Services Compliance Transport Overall Supplier Environmental Assessment Environmental Grievance Mechanisms Category Sub- Categories Aspects III Labor Practices and Decent Work Employment Labor/Mana gement Relations Occupation al Health and Safety Training and Education Diversity and Equal Opportunity Equal Remuneration for Women and Men Supplier Assessment for Labor Practices Labor Practices Grievance Mechanisms Social Human Rights Society Product Responsibility Investment Nondiscrimination Freedom of Association and Collective Bargaining Child Labor Forced or Compulsory Labor Security Practices Indigenous Rights Assessment Supplier Human Rights Assessment Human Rights Grievance Mechanisms Local Communities Anticorruption Public Policy Anticompetitive Behavior Compliance Supplier Assessment for Impacts on Society Grievance Mechanisms for Impacts on Society Customer Health and Safety Product and Service Labeling Marketing Communications Customer Privacy Compliance

12 TABLE 2: IN ACCORDANCE OPTIONS OVERVIEW In accordance Core In accordance Comprehensive General Standard Disclosures See Table 3 See Table 3 Specific Standard Disclosures (DMA and Indicators) See Table 4 See Table 4 TABLE 3: REQUIRED GENERAL STANDARD DISCLOSURES General Standard Disclosures In accordance Core (This information should be disclosed in all cases) In accordance Comprehensive (This information should be disclosed in all cases) Strategy and Analysis G4-1 G4-1, G4-2 Organizational Profile G4-3 to G4-16 G4-3 to G4-16 Identified Material Aspects and G4-17 to G4-23 G4-17 to G4-23 Boundaries Stakeholder Engagement G4-24 to G4-27 G4-24 to G4-27 Report Profile G4-28 to G4-33 G4-28 to G4-33 Governance G4-34 G4-34 G4-35 to G4-55(*) Ethics and Integrity G4-56 G4-56 G4-57 to G4-58(*) General Standard Disclosures for Sectors Required, if available for the organization s sector(*) Required, if available for the organization s sector(*) Table 3 presents the required General Standard Disclosures for the Core and Comprehensive options: The first column shows the name of the sections in which General Standard Disclosures are presented The second column presents the General Standard Disclosures that should be reported for the Core option. This information should be disclosed in all cases The third column presents the General Standard Disclosures that should be reported for the Comprehensive option. This information should be disclosed in all cases For both options, there may be General Standard Disclosures for the organization s sector. The GRI Sector Disclosures can be found at TABLE 4: REQUIRED SPECIFIC STANDARD DISCLOSURES (DMA AND INDICATORS) Specific Standard Disclosures In accordance Core In accordance Comprehensive Generic Disclosures on For material Aspects only(*) For material Aspects only(*) Management Approach Indicators At least one Indicator related to each identified material Aspect(*) All Indicators related to each identified material Aspect(*) Specific Standard Disclosures for Sectors Required, if available for the organization s sector and if material(*) Required, if available for the organization s sector and if material(*) Table 4 presents the required Specific Standard Disclosures for the Core and Comprehensive options: The first column shows the name of the sections in which Specific Standard Disclosures are presented. (The Standard Disclosures to be reported are determined after the organization identifies the material Aspects) For both options, only Specific Standard Disclosures related to identified material Aspects should be disclosed The second column presents the Specific Standard Disclosures that should be disclosed for the Core option. They include DMA and Indicators. For each identified material Aspect, the organization should disclose the Generic DMA and at least one Indicator The third column presents the Specific Standard Disclosures that should be disclosed for the Comprehensive option. They include DMA and Indicators. For each identified material Aspect, the organization should disclose the Generic DMA and all Indicators related to the material Aspect For both options, there may be Specific Standard Disclosures for the organization s sector. They might be related to Aspects presented in the Guidelines or to sector specific Aspects presented in the GRI Sector Disclosures. The GRI Sector Disclosures can be found at Sector specific Aspects (and related DMA and Indicators) should be considered for both options when selecting material Aspects to be reported. For each identified material Aspect from the GRI Sector Disclosures, the organization should disclose the Generic DMA and other available Standard Disclosures related to the sector specific material Aspect

13 PRINCIPI GRIG-G4 DI CONTENUTO Stakeholder Inclusiveness Principle: The organization should identify its stakeholders, and explain how it has responded to their reasonable expectations and interests. Stakeholders can include those who are invested in the organization as well as those who have other relationships to the organization. The reasonable expectations and interests of stakeholders are a key reference point for many decisions in the preparation of the report. L organizzazione dovrebbe indentificare i suoi stakeholders, e spiegare come questo ha risposto alle loro aspettative e interessi Sustainability Context Principle: The report should present the organization s performance in the wider context of sustainability. Information on performance should be placed in context. The underlying question of sustainability reporting is how an organization contributes, or aims to contribute in the future, to the improvement or deterioration of economic, environmental and social conditions, developments, and trends at the local, regional or global level. Reporting only on trends in individual performance (or the efficiency of the organization) fails to respond to this underlying question. Reports should therefore seek to present performance in relation to broader concepts of sustainability. This involves discussing the performance of the organization in the context of the limits and demands placed on environmental or social resources at the sector, local, regional, or global level. Il report dovrebbe presentare la performance dell organizzazione nel più ampio contesto della sostenibilità Materiality Principle: The report should cover Aspects that: Reflect the organization s significant economic, environmental and social impacts; or Substantively influence the assessments and decisions of stakeholders Organizations are faced with a wide range of topics on which they could report. Relevant topics are those that may reasonably be considered important for reflecting the organization s economic, environmental and social impacts, or influencing the decisions of stakeholders, and, therefore, potentially merit inclusion in the report. Materiality is the threshold at which Aspects become sufficiently important that they should be reported. Il report dovrebbe riguardare aspetti che riflettono gli impatti economici, ambientali e sociali significativi dell organizzazione e che influenzano le valutazioni e decisioni degli stakeholders Completeness Principle: The report should include coverage of material Aspects and their Boundaries, sufficient to reflect significant economic, environmental and social impacts, and to enable stakeholders to assess the organization s performance in the reporting period. Completeness primarily encompasses the dimensions of scope, boundary, and time. The concept of completeness may also be used to refer to practices in information collection and whether the presentation of information is reasonable and appropriate. Il report dovrebbe includere la completezza degli aspetti materiali e dei loro confini, sufficiente a riflettere gli impatti economici, ambientali e sociali significativi e rendere capaci gli stakeholders di valutare le performance dell organizzazione nel periodo di riferimento del report.

14 PRINCIPI GRI-G4 DI QUALITA Balance Principle: The report should reflect positive and negative aspects of the organization s performance to enable a reasoned assessment of overall performance. The overall presentation of the report s content should provide an unbiased picture of the organization s performance. The report should avoid selections, omissions, or presentation formats that are reasonably likely to unduly or inappropriately influence a decision or judgement by the report reader. Il report dovrebbe riflettere gli aspetti positivi e negativi della performance dell organizzazione al fine di consentire una valutazione della performance globale Comparability Principle: The organization should select, compile and report information consistently. The reported information should be presented in a manner that enables stakeholders to analyze changes in the organization s performance over time, and that could support analysis relative to other organizations. Comparability is necessary for evaluating performance. Stakeholders using the report should be able to compare information reported on economic, environmental and social performance against the organization s past performance, its objectives, and, to the degree possible, against the performance of other organizations. L organizzazione dovrebbe selezionare, redigere e presentare informazioni comparabili. Le informazioni devono essere presentate in modo tale che gli stakeholders possano analizzare i cambiamenti delle performance aziendali nel tempo e possano supportare le analisi relative ad altre organizzazioni Accuracy Principle: The reported information should be sufficiently accurate and detailed for stakeholders to assess the organization s performance. Responses to economic, environmental and social DMA and Indicators can be expressed in many different ways, ranging from qualitative responses to detailed quantitative measurements. The characteristics that determine accuracy vary according to the nature of the information and the user of the information. Le informazioni devono essere sufficientemente accurate e dettagliate per gli stakeholders che valutano la perfomance dell organizzazione Timeliness Principle: The organization should report on a regular schedule so that information is available in time for stakeholders to make informed decisions. The usefulness of information is closely tied to whether the timing of its disclosure to stakeholders enables them to effectively integrate it into their decision-making. The timing of release refers both to the regularity of reporting as well as its proximity to the actual events described in the report. I report devono essere predisposti con puntualità per favorire da parte degli stakeholders la presa di decisioni tempestive Clarity Principle: The organization should make information available in a manner that is understandable and accessible to stakeholders using the report. Information should be presented in a manner that is comprehensible to stakeholders who have a reasonable understanding of the organization and its activities. Le informazioni devono essere facilmente accessibili per gli stakeholders in un formato semplice e comprensibile Reliability Principle: The organization should gather, record, compile, analyze and disclose information and processes used in the preparation of a report in a way that they can be subject to examination and that establishes the quality and materiality of the information. Stakeholders should have confidence that a report can be checked to establish the veracity of its contents and the extent to which it has appropriately applied Reporting Principles. L organizzazione dovrebbe raccogliere, registrare, compilare, analizzare e divulgare informazioni e processi usati nella preparazione del report in modo tale da potersi sottoporre a esame e questo stabilisca la qualità e materialità dell informazione

15 L Approccio manageriale (DMA- Disclosures on Management Approach) nel GRI-G4 Le DMA devono comportare la raccolta di informazioni sufficienti a giustificare la risposta dell organizzazione agli aspetti materiali o pertinenti. I processi di selezione degli aspetti materiali o pertinenti è descritta nella parte consigli del punto G4-18. Se le informazioni presentate per una DMA non coprono il perimetro identificato per l aspetto pertinente degli elementi generali d informazione G4-20 e G4-21, l organizzazione deve precisarlo. Le DMA includono gli elementi di informazione seguenti: G4-DMA A) INDICARE PERCHE L ASPETTO E PERTINENTE. PRECISARE GLI IMPATTI CHE GIUSTIFICANO LA PERTINENZA DI QUESTO ASPETTO: descrivere perché l aspetto è pertinente, includendo informazioni minime sugli impatti, positivi o negativi, dell organizzazione concernenti questo Aspetto. (vedi G4-18). Descrivere tutti i processi impiegati dall organizzazione per identificare i suoi impatti reali o potenziali in modo ragionevole. B) INDICARE COME L ORGANIZZAZIONE GESTISCE L ASPETTO PERTINENTE O I SUOI IMPATTI: fornire informazioni sufficienti al fine di far comprendere agli utilizzatori del report l approccio dell organizzazione in merito alla gestione dell Aspetto e dei suoi impatti.

16 Precisare se l approccio manageriale è volto a evitare, attenuare o rimediare agli impatti negativi, o a rinforzare gli impatti positivi. Se esistono degli aspetti pertinenti per i quali l organizzazione non dispone di un approccio manageriale, indicare il progetto per la messa in opera di un tale approccio o giustificare l assenza del progetto (principio del Comply or Explain). Descrivere gli elementi che compongono l approccio manageriale. Questo approccio può, tra gli altri, essere costituito dagli elementi seguenti (senza particolare ordine), che non sono né esaustivi, né assoluti: Politiche: fornire informazioni sulle politiche utilizzate per orientare l approccio dell organizzazione in merito alla gestione dell Aspetto materiale o pertinente, un estratto, riassunto, link verso le politiche accessibili al pubblico che riguardano l Aspetto materiale o pertinente. Ad esempio fornire informazione seguenti concernenti queste politiche: range dell entità coperta dalle politiche e la loro location; l identificazione della persona o del comitato responsabile dell approvazione delle politiche; il riferimento a norme/standard internazionali e a iniziative largamente riconosciute; la data di pubblicazione e l ultima data di revisione. Commitment: fornire una dichiarazione di gestione degli impatti concernenti l Aspetto pertinente. In assenza di una tale dichiarazione descrivere: la posizione dell organizzazione concernente l Aspetto materiale pertinente, se l impegno preso in vista della gestione dell aspetto è basato sul rispetto della legge o va oltre questo, il rispetto di norme

17 internazionali e delle iniziative largamente riconosciute legate a questo Aspetto. Obiettivi: precisare: i fondamenti e il contesto per gli obiettivi, il range di entità incluso negli obiettivi e la loro location, il risultato atteso(quantitativo o qualitativo), la tempistica attesa per la realizzazione di ogni obiettivo, se gli obiettivi sono basati sulla legge e obbligatori o volontari Responsabilità: precisare: chi è il responsabile per la gestione dell Aspetto matriale pertinente, se questa responsabilità è riferita a delle valutazioni della performance o a dei meccanismi d incentivazione. (vedi anche governance 4.1) Risorse: determinare le risorse allocate per gestire l Aspetto materiale pertinente (finanziarie, umane e tecnologiche) e giustificare questa allocazione Azioni specifiche: determinare le azioni specifiche relative all Aspetto materiale pertinente e spiegare le misure prese per raggiungere gli obiettivi. Le azioni specifiche possono riguardare: processi, progetti, programmi e iniziative. Per ognuna delle azioni specifiche identificate bisogna spiegare: il renge dell entità coperta dall azione e la relativa location, se l azione è ad hoc o sistemica, se l azione è a breve, medio o lungo termine, la priorità delle azioni, se l azione specifica fa parte di un processo di due diligence e volto a evitare, attenuare o rimediare agli impatti negativi dell Aspetto pertinente, se le azioni si fondano su norme/standard internazionali C) PRECISARE LA VALUTAZIONE DELL APPROCCIO MANAGERIALE, COMPRENDENDO:

18 I MECCANISMI PER VALUTARE L EFFICACIA DELL APPROCCIO MANAGERIALE: Internal/external auditing o verifiche(tipo, sistema, scopo), sistemi di misura, valutazioni esterne della performance, Banchmarking, stakeholder feed-back I RISULTATI DELLA VALUTAZIONE DELL APPROCCIO MANAGERIALE: Indicatori GRI o altri indicatori utilizzati dall organizzazione per rendere conto dei risultati, performance in rapporto agli obiettivi principali successi e punti di miglioramento, modalità di comunicazione dei risultati, Cambiamenti e gap dell approccio manageriale, ostacoli incontrati iniziative infruttuose e insegnamenti appresi nel corso dei processi, Miglioramenti nell approccio manageriale. I MIGLIORAMENTI LEGATI ALL APPROCCIO MANAGERIALE: modifiche legate all allocazione delle risorse, agli obiettivi e azioni specifiche tendenti a migliorare la performance, altri cambiamenti/miglioramenti apportati all approccio manageriale CONSIGLI SUGLI INDICATORI E LA DESCRIZIONE DELL APPROCCIO MANAGERIALE SPECIFICO AD OGNI ASPETTO Gli indicatori danno delle informazioni sulle performance o impatti economici, ambientali e sociali dell organizzazione legati ai suoi Aspetti materiali pertinenti. Gli aspetti materiali pertinenti sono quelli che riflettono gli impatti sostanziali economici, ambientali e sociali dell organizzazione, o influiscono sulle valutazioni e decisioni degli stakeholders.

19 Questa parte dà dei consigli per ciascun indicatore di ogni categoria e aspetto. Offre degli orientamenti sulle DMA specifiche a ciascun Aspetto. Se le informazioni presentate per un indicatore o DMA specifico a ciascun Aspetto non coprono il perimetro identificato per l aspetto pertinente degli elementi generali di informazione G4-20 e G4-21, l organizzazione deve precisarlo. Per ogni Categoria o sotto categoria sono previsti: introduzione link, se applicabile a OECDE Guidelines per le imprese multinazionali e ai 10 principi del global compact delle nazioni unite per ogni Aspetto materiale: elementi di informazione consigli sulle DMA specifiche di ogni Aspetto, se applicabili indicatori (elementi d informazione, pertinenza, procedure, definizioni, documentazione, riferimenti link: OCDE e dieci principi del global compact delle nazioni unite. A pagina 86 al paragrafo 6.3 SUPPLY CHAIN RELATED STANDARD DISCLOSURES del Reporting Principles and Standard Disclosures troviamo il rimando alle diverse sezioni del testo e della guida operativa di tutti i link in merito alla catena di fornitura. Qui sotto è evidenziato il paragrafo 6.3.

20 GENERAL STANDARD DISCLOSURES Organizational Profile: G4-12 (p. 27), G4-13 (p. 27) Governance: G4-41 (p. 38) SPECIFIC STANDARD DISCLOSURES Category: Economic Procurement Practices: G4-EC9 (p. 51) Category: Environmental Energy: G4-EN4 (p. 53) Emissions: G4-EN17 (p. 58) Supplier Environmental Assessment: G4-EN32 (p. 63), G4-EN33 (p. 63), Aspect-specific DMA Guidance (Implementation Manual pp ) Category: Social Sub-Category: Labor Practices and Decent Work Occupational Health and Safety: G4- LA6 (p. 66) Supplier Assessment for Labor Practices: G4-LA14 (p. 69), G4-LA15 (p. 69), Aspect-specific DMA Guidance (Implementation Manual pp ) Sub-Category: Human Rights Freedom of Association and Collective Bargaining: G4-HR4 (p. 72) Child Labor: G4-HR5 (p. 72) Forced and Compulsory Labor: G4-HR6 (p. 73) Supplier Human Rights Assessment: G4-HR10 (p. 74), G4-HR11 (p. 74), Aspect-specific DMA Guidance (Implementation Manual pp ) Sub-Category: Society Supplier Assessment for Impacts on Society: G4-SO9 (p. 78), G4-SO10 (p. 79), Aspect-specific DMA Guidance (Implementation Manual pp ) Si rimanda alle slides l elenco dei principali indicatori cui rimandano i link sopra evidenziati. CSR e PMI Per un approfondimento sulla situazione della CSR e delle PMI si rinvia all articolo messo a disposizione, che evidenzia una serie di studi che si sono sviluppati negli ultimi anni sia a livello locale, sia a livello nazionale, che fanno capire come stia evolvendo la consapevolezza della csr nelle pmi.