Il Project Management per la piccola-media impresa: aumentare l efficienza per superare la crisi. Prato, 25 Settembre 2009

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1 Il Project Management per la piccola-media impresa: aumentare l efficienza per superare la crisi Prato, 25 Settembre

2 Programma 15:00 15:10 Benvenuto e apertura lavori 15:10 15:20 Presentazione del PMI e del Northern Italy Chapter Donatella Calderini - PMP, Responsabile PMI-NIC Branch Centro Italia 15:20 16:00 Il PMI per le PMI: il Project Management Institute per le PMI Stefano Setti PMP - PMI-NIC, Direttore Tecnico di Blulink 16:00 16:40 Cos è il progetto, cos è il Project Management Andrea Innocenti PMP, PMI-NIC Branch Centro Italia 16:40 17:00 Coffee break 17:00 17:40 Panoramica sulle Tecniche di Base del Project Management Andrea Innocenti PMP, PMI-NIC Branch Centro Italia 17:40 18:00 Un decalogo per un approccio concreto Stefano Setti PMP - PMI-NIC, Direttore Tecnico di Blulink 18:00 18:30 Il PM in Hospitex Diagnostics: un esperienza reale in uno scenario di innovazione Francesco Trisolini Amministratore Delegato di Hospitex Diagnostics 18:30 19:00 Discussione Sessione aperta con il pubblico a commento e chiusura degli interventi del seminario. Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

3 Un decalogo per un approccio concreto Stefano Setti - PMP PMI-NIC Direttore Tecnico di Blulink srl Docente di Sistemi Informativi UniMoRe 3

4 Motivazioni Motivi che hanno portato alla proposta di applicazione del project management alle piccole e medie imprese italiane, con un approccio mirato: PM 1. Riconoscimento del Project Management come: disciplina manageriale primaria fattore critico di successo per le organizzazioni indipendente dall application area indipendente dalla dimensione dell azienda Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

5 Motivazioni Motivi che giustificano la proposta del modello PMI alle picole e medie imprese italiane con uno studio di localizzazione : PM PMI 2. Riconoscimento del PMI come: organismo autorevole diffusione worldwide, ma localizzata sensibile agli standard orientato al mercato e al business sensibile alla ricerca di base e applicata (v. PM Journal) Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

6 Motivazioni Motivi che giustificano l ispirazione del testo, con un taglio teorico-pratico, al Project Management Body of Knowledge 3. Riconoscimento del PMBOK come: PM PMI PMBOK modello di eccellenza derivato da best practices consolidate indipendente dall application area applicabile a progetti di dimensioni differenti con enfasi sull integrazione delle discipline Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

7 Le definizioni dei gurus PMBOK Juran Lewis Wideman Bibby Patel &Morris Mochal "The application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet the project requirements" "A project is a problem scheduled for solution" "A project is a multitask job that has performance, cost, time and scope requirements and that is done only one time" "The art of directing and coordinating human and material resources to achieve stated objectives within the limits of time, budget, and client satisfaction" "The art of making things happen" "The discipline of managing project successfully" "Projects are not routine,..." Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

8 Le 3 C del successo Comunicazione Il 90% del tempo che il Project Manager dedica al progetto viene impiegato in comunicazione Controllo La maggior parte di progetti fallisce... Il 74% dei progetti di information technology fallisce Cultura Solo attraverso una cultura di project management le organizzazioni potranno avvantaggiarsi sulla concorrenza grazie ad una efficace ed efficiente gestione dei progetti Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

9 Fattori facilitanti Cultura aziendale elemento cardine per poter eseguire il disegno dei processi in un organizzazione orientata ai progetti Disponibilita di risorse economiche Disponibilità ad investire nella ridefinizione dei processi Disponibilita di talenti empowered solo attraverso l attribuzione di poteri forti ai Project Manager le organizzazioni potranno completare il processo innovativo Governance Linee guida per il governo dei processi Orientamento al cliente La soddisfazione del cliente e il fine ultimo del progetto Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

10 L evoluzione del Project Management La Comunita Europea sta iniziando ad imporre la presenza di Project Manager certificati in tutte le sue commesse L ISO (International Standard Organization) ha stabilito di definire un nuovo standard di project management ISO PC 236 Il PMI allarga lo spettro degli standard emessi e delle certificazioni professionali Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

11 Lezioni Lessons learned E uno dei concetti su cui le metodologie di project management insistono maggiormente: fare dei progetti occasione di aumento di conoscenza, imparando sia da ciò che va bene che da ciò che va male. [Questo rende particolarmente importante la fase di chiusura di un progetto] Ecco allora nel seguito alcune semplici lezioni che le PMI possono desumere dal modello di riferimento PMBOK. Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

12 Lezione PMBOK - 1 Il PMBOK sancisce l integrazione della conoscenza e della pratica di Project Management con le altre discipline di management e quelle specifiche della application area. fonte PMBOK Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

13 Lezione PMBOK - 2 Il PMBOK sancisce l interdisciplinarietà attraverso il raccordo delle diverse Knowledge Area: un grande ampliamento di orizzonte. fonte PMBOK Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

14 Lezione PMBOK - 3 Il PMBOK invita ad un approccio per processi e l organizzazione del progetto in fasi e di ciascuna fase in gruppi di processo. fonte PMBOK 2000 Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

15 Lezione PMBOK - 4 Il PMBOK sancisce un approccio per processi, la definizione e la gestione di boundaries, inputs, deliverables, clienti, sponsor, fonte PMBOK Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

16 Lezione PMBOK - 5 Il PMBOK insegna a valutare bene e a gestire tutti gli attori del processo, gli stakeholders. fonte PMBOK Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

17 Lezione PMBOK - 6 Il PMBOK insegna a calare i processi di project management all interno della struttura organizzativa dell azienda. fonte PMBOK Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

18 Lezione PMBOK - 7 Il PMBOK si fonda su pochi principi estremamente semplici fonte PMBOK 2004 Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

19 Lezione PMBOK - 8 Il PMBOK ma affronta in dettaglio la complessità delle interrelazioni fra i processi di Project Management. fonte PMBOK Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

20 Luoghi comuni Con queste premesse possiamo cercare di smontare alcuni pericolosi luoghi comuni, che rischiano di limitare le capacità di organizzazione dell innovazione delle PMI. Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

21 Luoghi comuni - 0 Ma come, crediamo ancora nell ottimizzazione? (Prof. David A. Lane) E vero che il Project Management si è sviluppato in ambito tecnico e ingegneristico, la sua visione iniziale era incentrata sull ottimizzazione (algoritmi di Ricerca Operativa, CPM, PERT, ), e che negli anni abbiamo sprimentato che questo approccio non garantisce affatto il successo di un progetto MA oggi la visione è più ampia e integrata e gli strumenti dell ottimizzazione, insufficienti in presenza di variabili, di elevato dinamismo, rischio, cambiamento, sono stati completati da un nuovo approccio che sposta il focus sul ruolo delle risorse umane, della comunicazione, sull importanza dei cosiddetti soft skills.? Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

22 Luoghi comuni - 1 Il Project Management si giustifica solo per grandi progetti. I progetti piccoli hanno le stesse necessità di terminare on-time e on-budget dei progetti grandi; spesso chi fa progetti piccoli ne fa tanti. Concetti come l orientamento al cliente, la corretta comunicazione, la chiusura riogorosa, la gestione del portafoglio in maniera armonica, possono portare benefici diretti alle PMI Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

23 Luoghi comuni - 2 Il Project Management riguarda solo il Product Design. Le metodologie PMBOK hanno assoluta indipendenza dal dominio di applicazione e grande portabilità All azienda, anche di dimensioni medie, conviene adottare un approccio per progetti, anche e soprattutto in settori esterni all Ufficio Tecnico Normative di qualità, come la ISO 900x o la ISO TS in particolare per il mondo automotive, hanno portato nelle aziende il concetto di processo, di controllo, di documento, di customer orientation, favorendo la trasformazione professionale del progettista classico. Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

24 Luoghi comuni - 3 Il Project Management è un costo, una perdita di tempo. Sta a noi, comunità di consulenti, ricercatori, project manager, far percepire alla Performing Organization, alla proprietà, al management, ai clienti, il valore portato dal Project Management Il governo dei processi interni al progetto attraverso un modello di eccellenza è una garanzia di attenzione al cliente, di rispetto verso i collaboratori, di recupero costi Le piccole e medie aziende non hanno nel DNA certe metodologie; gli imprenditori sono disposti a investire dove viene percepito un valore (da cui l importanza della misura delle performance) Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

25 Luoghi comuni - 4 La nostra progettazione è facile (= non merita gestione), non dobbiamo mica mandare un missile sulla luna. Si tratta di una disciplina vasta e articolata, che necessita di un approccio rigoroso, e non può prescindere dalla pratica e dall esperienza La cultura di management sui progetti è scarsa, la terminologia confusa, il concetto di pianificazione spesso frainteso (identificazione di Project Plan con Gantt), una superficialità diffusa che spesso provoca danni diretti e immediatamente tangibili alle PMI Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

26 Luoghi comuni - 5 Il Project Management è difficile (= 聆聆聆聆聆?) e faticoso. I principi fondamentali non contengono algoritmi, hanno più a che vedere con il buon senso che con la matematica e offrono un metodo che massimizza le probabilità di successo di ogni iniziativa aziendale. Il project management è palestra di comunicazione, organizzazione, gestione delle persone, un approccio che aiuta l azienda a raggiungere una maggiore maturità. faticoso, forse sì. Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

27 Luoghi comuni - 6 Il Project Management è roba da americani, da grandi imprese. Sta a noi estrarre dal toolkit rappresentato dal PMBOK il set di strumenti ottimali per il nostro contesto provinciale Da paesi e contesti di business più evoluti giungono nuovi stimoli e strumenti, che via via si consolidano nelle practices adottate. Ad esempio ciò è accaduto e accade per ilrisk Management: - Introdotto nella edizione PMBOK il PM forum italiano 2006 è stato incentrato su questo tema - nasce e si sviluppa anche in Italia la professione di Risk Manager Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

28 Luoghi comuni - 7 Un foglio di calcolo basta e avanza. Il Sistema Informativo di supporto al Project Management è spesso frammentato ed inadeguato La centralità della comunicazione e la criticità dei documenti di progetto rende sempre più vitale l adozione di strumenti adeguati. Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

29 Luoghi comuni - 8 I miei progetti non finiscono mai. La chiusura rigorosa di un progetto comporta la validazione del prodotto del progetto con il cliente, per sancirne l accettazione, il rilascio del team, l archiviazione della documentazione, riduce rilavorazioni, extracosti, frustrazioni. Il business complessivo dell azienda, specialmente media o piccola, viene accelerato dall attenzione ai processi di chiusura dei progetti. la chiusura non è puntiforme, istantanea, nè, al contrario, una coda infinita di lavoro, ma un processo con proprie regole, che fornisce output di valore tangibile Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

30 Decalogo PM2PMI Riassumendo le riflessioni condotte fino a qui, si può pensare di dare, senza pretesa di completezza, alcuni spunti per immaginare un modello sostenibile di project management, rispetto alla caratteristiche tipiche di una PMI: dimensione aziendale risorse limitate vincoli di mercato, settore, normative aspetti culturali Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

31 Decalogo - 1 Le particelle elementari Partire da un approccio semplice, focalizzato sull A-B-C coinvolgendo livelli dirigenziali e quadri, sensibilizzando il gruppo sull importanza dei progetti, sul lessico, su alcuni aspetti cardine: definizione e caratteristiche di progetto la figura e le responsabilità del project manager rigorosa definizione del contenuto necessità di pianificazione le risorse necessità di controllare l esecuzione importanza di una chiusura Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

32 Decalogo - 2 Il project manager Assegnare la responsabilità del progetto ad uno (ed un solo) collaboratore. Creare le condizioni per la crescita professionale (spesso l estrazione del project manager è tecnica e necessità di evoluzione) Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

33 Decalogo - 3 What s in what s out Un fattore critico di successo di ogni progetto è la definizione rigorosa del contenuto; lo strumento standard è la WBS, elementare concettualmente ma assai delicata da portare a termine correttamente; Per essere certi di aver inventariato tutto il lavoro, è fondamentale aver condotto bene prima l analisi degli stakeholders; Ogni misura delle performance di progetto è velleitaria in presenza di una lacunosa definizione del contenuto; Evitare il più possibile di trovarsi in situazioni in cui possano scaturire dagli stakeholders affermazioni del tipo: io credevo Rossi aveva detto Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

34 Decalogo - 4 Cultura diffusa In modo del tutto analogo alla cultura della Qualità, che deve contagiare tutti i collaboratori aziendali e non può per definizione rimanere confinata in un ambito di specialisti, occorre promuovere all interno dell azienda la cultura dell innovazione. la cultura della gestione di un progetto non deve essere appannaggio di pochi; anche chi partecipa al team di progetto come membro deve essere formato su visione, metodologie, comportamenti Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

35 Decalogo - 5 La gestione del cambiamento La richiesta di cambiamento (change request) è la nemica naturale della pianificazione: comporta sempre una revisione, in misura maggiore o minore del piano, Innovazione e creatività invece fanno del cambiamento, anche radicale, la propria bandiera. L azienda deve pertanto ricercare il proprio equilibrio all interno di questo dualismo. Giova alle aziende trovare un proprio modello che sappia separare l innovazione radicale da quella incrementale. Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

36 Decalogo - 6 La comunicazione come elemento determinante In un modo, se vogliamo, un po semplicistico, molta letteratura anglosassone sostiene che la principale attività del project manager consiste nel curare la comunicazione, verso l interno del team di progetto e all esterno; ( comunicare, comunicare, comunicare! ) il progetto è quindi terreno notevole di applicazione delle scienze della comunicazione Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

37 Decalogo - 7 Controllo e misura I sistemi qualità e i modelli di eccellenza ci invitano ad individuare indicatori di misura delle performance (KPI); in questo anche le medie imprese hanno ormai raggiunto un certo grado di maturità; si tratta quindi di estendere questa prassi anche al mondo dei progetti solo misurando con la frequenza e la modalità corretta si è in grado di intraprendere tempestivamente azioni correttive o ripianificazioni, pena il mancato raggiungimento degli obiettivi del progetto non significa che tutti debbano applicare lo standard EVM (Earned Value Management), ma che ogni azienda in relazione alla tipologia ed estenisone dei propri progetti individui una propria metrica efficace, specialmente in caso di progetti con clienti e fornitori Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

38 Decalogo - 8 Chiudere bene Come già anticipato, si deve porre attenzione al processo di chiusura di un progetto, con riferimento ai seguenti aspetti: accettazione del prodotto del progetto da parte del cliente rilascio delle risorse del team organizzazione della documentazione di progetto chiusura dei rapporti con i fornitori formalizzazione delle lezioni apprese Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

39 Decalogo - 9 Al di sopra dei progetti Esiste una dimensione trasversale che considera non il singolo progetto ma l insieme dei progetti: il portafoglio progetti. Anche la media azienda può comprendere e apprezzare l utilità di un ufficio progetti (Project Office), che aiuta e coordina i project manager, e supporta i team (formazione, strumenti, template, metodologie, controllo) Un altro aspetto fondamentale per le imprese di ogni dimensione, è il grado di allineamento dei progetti alle strategie aziendali, che può essere meglio valutato da un ente super partes. Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

40 Decalogo - 10 Il sistema delle informazioni Il PMBOK allarga decisamente lo spettro attraverso le knowledge areas, che hanno però un forte bisogno di integrazione, e l elemento fondamentale che le sostiene è l informazione. La selezione e l adozione di un sistema informativo di supporto ai processi di Project Management deve seguire l individuazione da parte della PMI di un proprio approccio al Project Management e alla gestione dell Innovazione; se è vero che l introduzione della IT costituisce una leva importante di cambiamento, non deve mai essere fine a sé stessa e deve sempre rispecchiare la personalità dell organizzazione (il ché non deve significare, naturalmente, personalizzare inutilmente i sistemi). Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre

41 Fine grazie dell attenzione Il Project Management per la piccola-media impresa - Prato 25 settembre