L importanza della leadership per le PMI

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1 Leader nel 2020: i dirigenti di nuova generazione L importanza della leadership per le PMI Immaginiamo l azienda ideale nell economia digitale. È innanzitutto agile, i dipendenti sono fortemente coinvolti e instaurano relazioni solide tra di loro e con i manager, mentre i dirigenti sono sempre aggiornati in termini di competenze tecnologiche e di leadership. Ogni tipo di decisione, dalla più banale alla più strategica, dev essere presa in modo rapido e semplice a ogni livello dell organizzazione. La vision di un azienda digitale assomiglia molto a quella di una PMI che funziona bene. Nel mondo digitale in rapida evoluzione, le piccole e medie imprese dovrebbero essere avvantaggiate rispetto alle aziende concorrenti di dimensioni più grandi: struttura più lineare e meno burocrazia, opportunità di relazioni più solide e dirette, minore inerzia e meno ostacoli da superare. La realtà è tuttavia più complicata. Nel processo di trasformazione digitale, le piccole e medie imprese devono affrontare le stesse problematiche e tutte le innumerevoli difficoltà delle loro concorrenti più grandi, prima fra tutte la mancanza di una classe dirigente appropriata. Oxford Economics ha recentemente intervistato dirigenti e dipendenti di tutto il mondo e di ogni settore per conoscere come, secondo loro, la leadership e le strategie aziendali stanno cambiando per adattarsi all era digitale. Questi sondaggi hanno coinvolto un campione significativo di PMI. Dall analisi dei dati del sondaggio, sono emersi tre imperativi fondamentali per i leader delle PMI: Le piccole e medie imprese hanno l opportunità di scavalcare le aziende di dimensioni maggiori, sempre che sappiano riconoscere e affrontare l attuale sfida della leadership. Sfruttare la dimensione. Nella maggior parte dei casi, i dirigenti delle PMI non adottano processi decisionali veloci o una struttura organizzativa snella, condizioni invece necessarie per guidare la trasformazione digitale. È fondamentale che le piccole e medie imprese definiscano delle strategie adatte alla trasformazione digitale basandole sui propri punti di forza. Dare priorità alle persone. La soddisfazione e il coinvolgimento dei dipendenti sono aspetti prioritari per il successo. In realtà, molti leader delle PMI non si concentrano sugli aspetti che possono soddisfare i lavoratori. Sfruttare le diversità. Per essere competitivi tra i grandi di tutto il mondo, i leader delle PMI devono fare degli sforzi in più per creare e sfruttare una forza lavoro diversificata. Lavorare nell economia digitale significa aprire le porte a una rapida e continua innovazione, accelerare il processo decisionale e il pensiero strategico, e assicurare che il personale sia aggiornato e pronto a qualsiasi sfida futura. Tutte le aziende, non solo le PMI, faticano a tenere il passo in questo nuovo ambiente. Le piccole e medie imprese hanno tuttavia l opportunità di scavalcare le aziende di dimensioni maggiori, sempre che sappiano riconoscere e affrontare l attuale problema della leadership. Documento tradotto da SAP

2 Raggiungi i Digital Winners Oxford Economics ha identificato le capacità e le pratiche che caratterizzano le aziende gestite al meglio. Tra queste, il processo decisionale, l attenzione rivolta alla trasformazione digitale, le iniziative per la crescita del personale e la cultura di un organizzazione orizzontale. La nostra analisi aziendale si basa sulle valutazioni di singoli dirigenti che hanno classificato le competenze e le strategie dirigenziali all interno delle proprie organizzazioni. In poche parole, i Digital Winners sono le aziende guidate da dirigenti che hanno la giusta preparazione per affrontare l economia digitale. Le azioni dei dirigenti per guidare la trasformazione digitale Adottare tecnologie digitali Mettere in atto una vision digitale a livello di azienda Introdurre la tecnologia in ogni aspetto dell azienda Essere Digital Winners presenta molti vantaggi. Tali aziende: hanno il 38% in più di probabilità di registrare una forte crescita delle entrate e dei profitti (il 76% rispetto al di altre); vantano strategie e programmi più completi per assumere personale competente (l 85% rispetto al 64%), creare diversificazione (il 56% rispetto al 48%) e pianificare le successioni (il 72% rispetto al 50%); e hanno dipendenti più soddisfatti (l 87% rispetto al 63%) e più propensi a non lasciare la propria posizione qualora si presentasse un opportunità di lavoro diversa (il 75% rispetto al 54%). Solo il 16% dei dirigenti delle PMI hanno le caratteristiche di un Digital Winner (la proporzione rimane invariata in tutto il campione). Per la stragrande maggioranza delle aziende intervistate, la trasformazione digitale è solo all inizio. Il cambiamento a livello dell organizzazione parte dall azione individuale. Per diventare Digital Winner, le aziende devono concentrarsi sulle competenze dei dirigenti e sulla cultura che questi creano. Devono inoltre assicurarsi che il progresso costante in queste aree continui a riferirsi a una strategia digitale generale. Semplificare il processo decisionale Prendere decisioni basate sui dati in tempo reale Distribuire le responsabilità decisionali all interno dell organizzazione Rendere l organizzazione orizzontale Concentrarsi sulla riduzione della complessità e della burocrazia Offrire a tutti i dipendenti tecnologia di ultima generazione Creare una forza lavoro digitale Migliorare le competenze digitali di manager e dipendenti Valorizzare la predisposizione al cambiamento e l utilizzo strategico della tecnologia Adottare tecnologie digitali Semplifiicare il processo decisionale Rendere l organizzazione orizzontale Creare una forza lavoro digitale DIGITAL WINNERS

3 Lo sviluppo di una leadership digitale Aziende di tutte le dimensioni necessitano di leadership preparata per l economia digitale. A dispetto di una consapevolezza comune che le cose debbano cambiare, il processo decisionale manifesta ancora lentezze e complessità, le skill dei manager non sono aggiornate e ai dipendenti mancano la tecnologia e la formazione di cui hanno bisogno per rimanere al passo. I dirigenti delle PMI riconoscono l importanza della trasformazione. ll nostro report di riferimento sulle PMI, pubblicato insieme a SAP nel 2013, aveva in effetti rivelato che le organizzazioni più piccole, esattamente come le aziende più grandi, si stavano concentrando sulla trasformazione nell obiettivo di soddisfare i bisogni di questo mondo nuovo. Quel risultato trova conferma nel nostro studio attuale. Alla domanda su quali siano i fattori che influenzeranno di più la loro attività nei prossimi tre anni, la maggioranza dei dipendenti ha citato il cambiamento tecnologico e il passaggio all economia digitale. Aggiornare le decisioni per adeguarsi all economia digitale Tuttavia in alcune PMI i leader non intraprendono azioni decisive per soddisfare le esigenze di questo nuovo panorama di business. Un po come succede nelle grandi aziende, molti dirigenti e dipendenti delle PMI concordano sul fatto che il middle management non abbia le competenze essenziali per poter affrontare la trasformazione digitale e un ambiente di business in evoluzione. Per di più, rispetto alle grandi aziende, le PMI non sembrano rivolgere la giusta attenzione a questo problema. Meno del 60% dei dirigenti delle PMI sostiene infatti di aver puntato sullo sviluppo delle competenze digitali dei manager. Un tratto distintivo di competenza digitale è la capacità di prendere decisioni importanti in modo rapido. Qualcosa che i Dgital Winners fanno particolarmente bene. Come nelle grandi aziende, solo la metà dei dirigenti delle PMI afferma che le decisioni sono basate sui dati, prese in tempo reale oppure in allineamento alle strategie aziendali. C è però una buona notizia per le piccole imprese: la minore complessità organizzativa potrebbe favorire il cambiamento di questi processi, assicurando un importante vantaggio sui concorrenti più grandi. A livello senior in generale, come vengono prese le decisioni all interno dell organizzazione? per La maggior parte delle volte e Tutte le volte 62% 69% Tutti i dirigenti Tutti i dipendenti Dirigenti PMI Dipendenti PMI 51% 54% 49% 53% 46% 47% 47% 50% 44% 43% 44% 45% 43% 44% 43% 41% 42% 41% 43% 37% Le decisioni possono essere messe in riferimento diretto alle strategie aziendali. Le decisioni si basano sui dati. L organizzazione può adeguarsi a decisioni prese in tempo reale. Le decisioni sono trasparenti per le persone interessate. Le decisioni sono prese in tempo reale. Il processo decisionale è condiviso all interno dell organizzazione.

4 Il coinvolgimento dei dipendenti Assumere, formare e mantenere i talenti migliori sarà un punto critico per le PMI che devono scontrarsi con un numero sempre maggiore di concorrenti in tutto il mondo. I dirigenti delle PMI sono convinti che la competenza sia una priorità. Tuttavia devono ancora trasformare questa consapevolezza in azione. Se da una parte, rispetto alle aziende più grandi, sono maggiormente consapevoli che l assenza di personale competente avrà conseguenze importanti sulla loro azienda (il 21% nelle PMI rispetto al 14% nel totale delle aziende), dall altra non credono che l assunzione di talenti sia una delle priorità realmente strategiche nella loro azienda. Oggi, solo circa la metà delle PMI valorizza la soddisfazione dei dipendenti o pianifica di ridurre il ricambio del personale se gli obiettivi non vengono raggiunti. I leader delle PMI dovrebbero inoltre impegnarsi maggiormente per capire se i dipendenti sono soddisfatti delle opportunità di crescita e dei vantaggi che propone l azienda. Come per chi lavora nelle grandi società, anche per i lavoratori delle PMI sono importanti un sistema di retribuzione competitivo, un rapporto di vita/lavoro equilibrato, la qualità del management e un esperienza lavorativa significativa. Purtroppo le PMI sono restie a offrire questo tipo di vantaggi. Solo il 40% dei dirigenti e il 44% dei dipendenti delle PMI afferma di ricevere una retribuzione competitiva da parte dell azienda. Queste mancanze spiegano perché le PMI faticano a farsi strada. Quasi un quinto afferma che la percentuale di ricambio del personale supera quella della concorrenza. Una proporzione maggiore rispetto alle aziende più grandi prese in esame dal nostro sondaggio. I dipendenti delle PMI sono meno propensi ad affermare di essere soddisfatti del proprio impiego e solo la metà circa rifiuterebbe un occupazione simile a parità di stipendio in un altra azienda. I dipendenti più soddisfatti lavorano in aziende in cui le decisioni vengono prese in modo rapido, la complessità e la burocrazia sono minime, la retribuzione è competitiva, vengono offerti benefit di vario genere, la leadership riconosce il valore della diversità e i manager vantano competenze in molte aree. In poche parole, quelle che chiamiamo Digital Winners. Perché i dipendenti siano soddisfatti, motivati e non siano attratti dalla concorrenza, è necessario che le PMI adeguino la loro strategia per una leadership digitale. Rispetto alle grandi aziende, per le PMI esiste una probabilità maggiore di dichiarare che l assenza di personale competente può compromettere l azienda. Coinvolgimento lento per i dipendenti delle PMI Dipendenti PMI Tutti i dipendenti 52% 56% dei dipendenti non lascerebbe il proprio lavoro per una posizione simile offerta da un altra azienda 58% 65% dei dipendenti è soddisfatto del proprio lavoro

5 L importanza della diversità In un mercato globale, è essenziale che i leader sappiano gestire una forza lavoro diversificata. In quest ambito, le grandi aziende hanno un vantaggio rispetto alle PMI, poiché sono spesso operative in paesi diversi. Di conseguenza sono più inclini a creare una figura specifica, ad esempio un Chief Diversity Officer, che si occupi di formare e gestire lavoratori di nazionalità, sesso, capacità e prospettive diverse. Le PMI vedono l impatto positivo della diversità, ma non il vantaggio finanziario In quale misura concordi con le seguenti affermazioni riguardanti il multiculturalismo all interno dell organizzazione? per D accordo e Pienamente d accordo Tutti i dirigenti Tutti i dipendenti Dirigenti PMI Dipendenti PMI Dai nostri sondaggi emerge che le PMI stanno cercando di adeguarsi alle diversità. Le aziende più piccole sono tuttavia ancora indietro rispetto alle altre. A differenza delle grandi aziende, le imprese più piccole confermano raramente un aumento della diversità nella forza lavoro (51%) o nel middle management (38%), nonostante siano invece più propense a sostenere che la diversità sia aumentata a livello di amministrazione e senior leadership. La diversità nella nostra organizzazione ha avuto un impatto positivo sulla nostra cultura. 50% 50% 47% 43% 42% Rispetto al campione complessivo, i dirigenti delle PMI sono meno disposti a dichiarare che la diversità ha avuto un impatto positivo sulla cultura e sulle prestazioni finanziarie. Analogamente ad aziende di altre dimensioni, meno della metà delle PMI afferma che la propria leadership riconosce l importanza della diversità. La nostra leadership riconosce l importanza della diversità e si è attivata per favorirla all interno dell organizzazione. 41% 49% 49% I Digital Winner sono più attenti ai vantaggi offerti dalla diversità, in termini di cultura e prestazioni finanziarie. Si tratta di un passo importante se si vuole creare una cultura diversificata e aperta a tutti. Affermare l importanza della diversità a livello dirigenziale può aiutare le aziende a creare programmi più efficienti per costruirla e conseguentemente aumentare i vantaggi. La diversità nella nostra organizzazione ha avuto un impatto positivo sulle prestazioni finanziarie. 30% 32% 25% 29%

6 Conclusione L economia digitale presenta sfide inedite alle PMI, come la concorrenza a livello mondiale e la minaccia di nuovi rivali tecnologici che stanno sconvolgendo interi settori. Ma questo ambiente crea anche delle opportunità. Cambiare non è mai facile, ma può essere più semplice per le PMI che per le grandi aziende. Le piccole e medie imprese devono aprire le porte a questa realtà. Per le aziende di piccole dimensioni dovrebbe essere più semplice ristrutturare la leadership affinché sappia affrontare l economia digitale, aggiornando ad esempio il processo decisionale perché sia maggiormente basato sui dati e distribuito all interno dell organizzazione, formando dirigenti e dipendenti, modificando le strutture aziendali o definendo e diffondendo una strategia digitale valida per l intera organizzazione. D altra parte non mancano le difficoltà neppure per le PMI, per le quali è più difficile dare vita a una forza lavoro diversificata e globale o assumere dipendenti. Un sforzo maggiore da parte dei leader in queste aree renderà possibile alle piccole e medie imprese di accelerare ulteriormente la trasformazione digitale, sorpassare la concorrenza e conseguire una crescita sostenibile. Per saperne di più, visita il sito Profilo di una PMI Ai fini di questo studio, viene definita PMI un azienda con fatturato compreso tra 250 e 500 milioni di dollari. Quasi un quarto di chi ha risposto ai nostri sondaggi globali (oltre 4100 senior manager e dipendenti non-manager) lavora in piccole e medie imprese. Ha risposto al nostro sondaggio un campione che include 515 dirigenti e 512 dipendenti di aziende di queste dimensioni. Il nostro campione di dirigenti e dipendenti PMI è distribuito in tutto il mondo e opera in diversi settori. Un esigua maggioranza di PMI registra modesti guadagni dal punto di vista finanziario. (Il 54% afferma che la redditività è aumentata negli ultimi tre anni, mentre il 60% ha assistito a lievi incrementi del fatturato). Intervistati PMI per regione In quale paese ha sede l organizzazione? 25% 27% dirigenti 13% 35% APJ America Latina Nord America EMEA Intervistati PMI per settore In quale settore opera l organizzazione? 11% 14% dirigenti 14% 9% 14% 16% 10% Industria manifatturiera Vendita al dettaglio Servizi finanziari Sanità Servizi professionali Tecnologia IT Beni di consumo Settore pubblico 23% 24% dipendenti 10% 15% 15% 17% dipendenti 38% 10%